岳林品質大觀園

 態度決定命運
三粒芝麻的故事
  96/04/29電視新聞報導石素珠女士成功的故事。石女士原本是一名兼職清潔工，以為人清掃家庭/公司場所賺取一些工資輔助家用，某日清掃完正要離去的時後，被雇主叫住，因為她暗置牆角用來測試清潔度的三粒芝麻仍然安在，石女士只好再重新清掃一次。
 由於這次經驗，激發她把清掃的工作做得更為徹底的決心，只要她接下任務，一定做到讓客戶滿意為止，因而贏得好口碑，以致邀約應接不暇。她不得不創設「家事管理公司」以為因應，女工變老板的故事，就此傳開。
 

 
2007年版品質團體獎「卓越經營績效模式」
一、前 言

經濟政策一致性 國家成長的關鍵因素
                                                            
2004年諾貝爾經濟學獎得主席德蘭(Finn E. Kydland)演講，摘要：
 

如何管理供應商                                                       林公孚93.11一、前 言 近年來，全球經濟環境的變遷快速，消費者對魅力品質與客製化的要求，日益提昇，企業莫不致力於加強產品的研發。少量多樣的精量生產方式，已成為製造業追求成功的重要策略。在這種生產方式下，供應商在生產價值鏈中所扮演的角色也有了變化，以往供需雙方的合約關係，已轉變為追求雙贏的策略供應夥伴關係，彼此緊密合作，例如；生產者讓供應商參與與其產品有關之採購過程，以改進組織採購作業的效果與效率，俾能做到JIT生產及縮短產品開發時間。

 
                                                      林公孚95/4
  要談TQM，讓我們想起此理念的原創者－戴明博士。他在一九八0年代傳播品質管理概念時，常用「生產過程系統圖」來表達他的看法，這些概念如今孕育出ISO9000：2000所揭示的品質管理八原則，您沒想到吧！
  他在晚年曾一再強調的「淵博知識體系」的重要性，其中傳遞了許多如何做好品質的重要訊息，我們對它究竟有多少瞭解？是不是值得我們一起來探討？我相信答案一定是肯定的。
  為了彰顯一代品質大師在TQM領域中的貢獻，筆者特別就戴明的「生產過程系統」中一些重要理念，予以闡述，茲將一的之愚，在此與讀者分享。
  讓我分從觀念、做法、及工具使用三方面切入：
一、               觀念上
 戴明認為管理觀念要隨時代進步而轉變，他的十四要訣，就是用來轉變管理者的舊觀念用的，而他的「生產過程系統圖」究竟隱藏著那些影響當代管理思想的內容？值得我們重視。筆者認為約有下列數項：
l          戴明認為一般管理問題，多半源自系統問題，系統包羅甚廣，諸如：設計、採購、生產、裝配、配售、人力資源、財務與會計、法務、設備管理、以及行政過程…等系統，這些系統彼此相互依倚，形成一個大大的組織系統。
l          如何使這些系統順利運作？使其變異能落在管制範圍內，則需要依靠淵博知識的管理行動，包括：「瞭解系統、變異知識、知識理論、與心理學知識」。
l          組織領導者是系統建立者，須為組織系統設定明確、一致的目標，使組織全員能彼此合作，相互倚賴，破除部門間障礙，共同朝一個方向努力。
l          下列生產系統流程圖，如圖一，可作為溝通全面品質管理觀念的工具，圖中顯示須將供應商與顧客一同納入系統之內。
 
 




 
         圖一  生產系統流程圖
 
l          此圖清楚地表達了組織存在的目的是「是服務顧客」、「滿足顧客需要」的概念。
l          通常是先有系統，而後召人進入工作，系統良窳直接影響工作成果之好壞，改進之道要先系統，後人員，此皆為高階管理之責。
l          品質是由組織最高管理層決定的，層峰須為品質良窳負責，顯示出「領導」之重要。
l          需要確保設計人員的夢想可以很快地送到顧客/消費者手中，而顧客/消費者的回應也能迅速傳回到設計端。
l          設計、生產、配售、及顧客研究間的關係，要妥善維持。
l          要把組織從進料到配售給顧客的整個生產系統流程，視為替顧客「創造價值」價值鏈，要持續不斷進行，以獲得創新與改進品質的結果，呈現了「系統方式管理」的觀點。如圖二。

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
           圖二 PDCA管理循環
l          上圖二 PDCA管理循環亦可用設計、生產、配售、顧客研究及再設計、再生產、再配售、再研究之管理循環進行。
二、做法上
 有了好觀念還得有好方法來執行，做法如下：
1.          價值鏈中的每一過程，諸如：設計、生產、裝配…等，均應採用統計品管工具，管制其過程品質，表現了「過程導向」的作為。
2.          統計品管之應用要能鑑別某一管制過程中的「變異」原因，何者為「機遇原因」（共同原因）何者為「非機遇之因」（特殊原因）。
3.          要有專責人員不斷從事「顧客研究」，顧客滿意度調查是方法之一。
4.          設計品質對要以顧及生產線上的製程能力，市場物料備便性，以及滿足內外顧客需要為衡量標準，可生產、可檢驗性等便成為設計的重要考量因素。
5.          需將物料與裝備供應商建立長期合作夥伴關係，使其熟悉產品最終使用目的，以便提供最符合需要條件的貨品，從而建立「互利的供應者關係」。
6.          由於顧客滿意度常受邊際效用遞減率與競爭者加入的引影響，故必須「持續改進」品質以留住顧客，企業能持續經營，並提供更多就業機會如圖三。
 

 
 
 
 
 
 
圖三：品質改進的連鎖反應（改進品質結果）
 
7.          須瞭解目的、系統、與團體合作三者間的關係：
l          目的界定為何做某事？是否值得做？如何做？何時知其能成？
l          系統係指相依活動與事件，導致具：一致性、精密性、可靠性等特性的結果。
l          團隊合作指有共同目的而相互依倚的個人與團隊間的人際關係。人際支援與整合的層次，包括：個人、小組、組間、組織等層次。如圖四。
8.          運用標竿學習概念，獲取最佳實務典範經驗。戴明雖然沒這麼說，但我們該這麼做的。

 
 

 
 
 
 
 
 
圖四
 
三、工具使用上
  戴明鼓勵採用PDCA（計畫、執行、檢討、矯正）管理循環，作為持續改進每一作業過程的工具。他對統計品質管制情有獨鍾，日本人將它整體為品管七工具，作為「依據事實決策」之基礎。
當然，品質管理工具甚多，諸如：新品管七工具、策劃規劃、方針管理、標竿學習、實驗計畫法、品質機能展開、再造工程、田口式品質工程、因果分析圖、名義小組法、品質機能展開、實驗設計、建立團隊、企業再造、知識管理、學習型組織、網際網路、六標準差、JIT、6δ…等，不能因為戴明沒提，我們就不理它。
 
四、結語
 TQM技術與工具，隨時代演進而豐富其內容，大家對此都早已瞭解，但您可知道？某些從戴明的「生產系統流程圖」所呈現的基本觀念，諸如：系統方式管理、顧客為重、領導、持續改進、過程導向、人員參與、依據事實決策、以及互利的供應者關係等，如今豈不是都已成為眾所週知的品質管理原則？大概這就是大師之所以被稱大師的原因吧！
 
參考資料
1.          林公孚  追求卓越品質   品質學會   1997
2.          戴明著 鍾漢清等譯  轉危為安   天下文化   1996
3.          陳建邦譯  戴明博士四日談  華人戴明學院    1996
4.          鍾漢清譯  戴明領導手冊   華人戴明學院  1999