岳林品質大觀園

美國國家品質獎(上)

林公孚   03/2001

                            

從日本戴明獎說起

  1951年日本設戴明獎，宣示：「頒給實施全公司品質管理作為政策，經認定有顯著效果的事業單位作為表揚之對象」為宗旨，作為激發企業改進品質的意願，以提昇國家整體的競爭力。

從1951-1998年，戴明獎評審項目一直維持十大項，包括：1.公司方針與規劃2.組織及其管理3.品管教育與普及4.品管資訊之蒐集傳遞與利用5.分析6.標準化7.管理8.品質保證9.效果10.未來計畫，延用四十七年，1999年起，作了重大改變。

戴明獎評審項目最近九年變動比較表

傳統的品質獎管理架構曾經引領風騷 

  這種以戴明獎為基礎的日本式的品質管理模式，萌芽於五十年代初期，到七十年代中期以後，日製品的品質，已逐漸超越歐、美。迨邁入八十年代時，日製的汽車、電子與家電產品…等，挾其低價格、高品質的優勢，已直接對美國經濟造成威脅，用事實証明了日製品的優異性，當年充斥耳際的「日本第一」與「日本能，我們為什麼不能？」之呼聲，為此能改善企業經營體質的功效，提供了有力的証明。

 

美國國品獎

1987年的美國馬康巴立治品質改進法案中，就明白指陳：「其產品與過程品質的領導地位，正遭到外國競爭的強力挑戰」，也發現到「國家的生產力所做的改進，在以往20年間己低於我們的競爭者」，這種由於「低品質所造成的低生產力的結果，浪費了大約國家銷貨收益的百分之廿」。美國己經到了必須以新的經營理念，重建美國的品質、生產力與競爭地位的時候了。

  基於以上的認知，美國朝野上下掀起了向日本學習的風氣，除了學習日本的全面品管做法外，也仿效戴明獎的做法，設置馬康巴立治國家品質獎。但它不是全盤抄襲，而是深入日本TQC內涵，另闢蹊徑的創新TQM，並從其國內成功的企業中，歸納出品質管理所應掌握的原則，稱之為"核心價值觀與概念"，反應在管理要項時，比傳統的品質管理更注重領導、策略、顧客、過程與成果，並以「領導、策略規劃、顧客與市場為重、資訊與分析、人力資源為重、過程管理、及企業成果」七大評審項目，作為建構卓越模式的主軸。

  美國人的重要特質之一是求新求變，在其歷年品質獎資料中，我們發現無論在核心價值觀、評審項目、內容與配分方面，幾乎每年都會吸收一些新觀念、新作法，對重要內容，也作若干調整，早己與它設獎初期的本來面目，大不相同。

  美國國品獎另一特色是，它提供了一份相當詳盡的說明文件，稱為「績效卓越準則」供有意追求卓越的企業使用，除了參與接受評審的企業，會因通過企業診斷而獲益外，不申請參加品質獎評審者，也可逕行利用這項標準進行自我評鑑，採取不與人爭，只向自己挑戰的這種做法，而得到好處者，亦為數不少，因而大幅提昇了美製品的品質，重新掌握了美國的競爭優勢，使日本倍感壓力。

 

核心價值觀是卓越企業之行為表徵

   台積電董事長張忠謀博士在2000年八月十五日，的吳健雄科學營所任的「準備人生」的專題演講中指出：「人要建立價值觀的優先次序，人生才有方向」，這句話也同樣可用在屬於法人的企業組織上，成為「企業要建立價值觀的優先次序，永續經營才有方向」。

   研究發現，能有非凡成就的美國企業，莫不因有良好的價值觀與觀念深植員工心中，形成良好的企業文化與行為表現。他們相信，有好的人，才有好組織、好制度、與好產品，「人的品質是一切事、物品質的基礎」，故十分重視價值觀。美國國品獎就是建立在一組核心價值觀與概念上，這些價值觀與概念，係用以整合成果導向的架構內重要企業要求之基礎，2001年版的核心價值觀，它包括下列11項：

（1）有遠見的領導，（2）顧客驅動的卓越（3）        組織與人員學習，（4）        重視員工與合夥者，（5）機敏，（6）專注未來，（7）創新管理，（8）依據事實管理，（9）        公共責任與企業公民，(10) 專注成果與創造價值，（11）系統觀點。

1,前瞻性領導(Visionary leadership) 

l  高階領導者需設定方向，創造顧客為重的信念、明確的價值觀、及高度的期許。方向、價值觀與期許，應與所有利害相關者之需要取得平衡。

l  領導者需確保能創造策略、系統與方法以達成卓越、刺激創新、及建立知識與能力。

l  價值觀與策略需協助指引組織所有活動與決策。

l  高階領導者需激發組織內全體員工潛能，鼓勵他們發展與學習，產生創新及創意並對組織做出貢獻。

l  高階領導者經由他們的道德行為、親自參與規劃、溝通、教練、培植未來領導者、檢討組織績效、及表揚優秀員工，來扮演典範角色。

l  作為一個典範角色，高階領導者能在全組織建立領導風格、承諾、與提新計畫時，增強價值觀與期許。

2,顧客驅動的卓越(Customer-driven excellence)

l  品質與績效是由組織的顧客來判定，因此，要將產品與服務特性與特徵，以及顧客接近模式考慮在內，這都是對增加顧客價值方面有所貢獻的，並能讓顧客光顧、滿意、喜好、引介及忠誠並使業務擴張。

l  要瞭解目前顧客想要的以及預測未來顧客想要的，以及市場所能供應的是什麼。

l  價值觀與滿意度會處處受到顧客的整體採購、業主身份與服務經驗等眾多因素所影響。這些因素包括有助於建立信任、信心與忠誠度的組織與顧客關係。

l  顧客驅動的卓越不僅指減少疵病與錯誤、只符合規格或降低抱怨，雖然減少疵病與錯誤與消除不滿意之肇因，從顧客觀點看是有貢獻的，但錯而能改也是留住顧客與建立顧客關係的良方。

l  不僅是產品與服務特性符合基本顧客需要，也要能與競爭者所提供之產品與服務有所差異，它可能是全新或修改的，是產品與服務的組合，是客製化的，是多種接近機制，是快速回應或特殊關係。

l  顧客驅動的卓越是一種策略概念，直接面對留住顧客、進佔市場、與成長，它需要對變動與浮現的顧客與市場要求，以及導致顧客滿意與留住他們的因素，維持高度敏感。

l  要留意技術開發與競爭者所提供者，並快速與彈性回應顧客與市場要求。

3,組織與個人學習(Organizational and personal learning)

l          欲獲致高水準的企業績效，需要良好的組織與個人學習之執行方法。

l          組織學習包括持續改進現行方法及選擇改變，並引出新目標及/或新方法。

l          學習必須深植組織運作方式之中：

（1）它需是日常工作常規之一，

（2）它在個人、工作單位及組織層級運行，

（3）成果表現在從根本解決問題，

（4）著重在組織內知識分享，

（5）由機會驅動以促成重大改變，把事情做得更好。

l  學習來源包括員工的好主意、研究發展、顧客的輸入、最佳實務運作分享及標竿學習。

l      組織學習會產生如下的成果:

(1)   經由新與改進的產品與服務，增進對顧客的價值，

(2)   發展新企業機會，

(3)   降低錯誤、疵病及有關成本，

(4)   改進回應與週期時間績效，

(5)   利用組織內所有資源以提升生產力，

(6)   實現公共責任與作為優秀公民時，增強了組織的績效。

l  員工的成功視增加個人學習機會及練習新技術而定，組織可提供教育、訓練及其他機會讓員工成長，工作輪調與提高待遇給展現知識與技巧者，均是方法之一。

l  在職訓練是具成本效益的訓練方式，它與組織需要及優先性的關連度較高。

l  教育與訓練計畫可運用先進技術諸如：電腦與網際網路為基礎的學習，以及透過衛星播放。

l  人員學習會產生的成果包括：

(1)   更滿意與多才能的員工，

(2)   組織的跨部門學習，

(3)   改進的創新環境。

4,重視員工與合夥者(Valuing employees and partners)

l  組織之成功視增加其員工與合夥者的知識、技巧、創造性與誘因而定。

l  重視員工意指對他們的滿意度、發展、與福利的承諾。尤有進者，它也包括了更具彈性、為員工裁適的在不同工作場所與家庭生活需要的高績效工作實務運作。

l  在此領域中的重要挑戰包括下列幾項：

（1）展現領導者對員工成功的承諾，

（2）表揚表現超越一般要求者，

（3）在組織內求發展與進步，

（4）將組織的知識與員工分享，使他們能對顧客做更佳的服務，並對達成組織策略目標有所貢獻，

（5）創造鼓勵肯冒風險的環境。

l  組織需要建立內外合夥者關係使整體目標更易達成，內部合夥者關係可包括：勞工 – 管理層合作，諸如與工會協議，此關係可促成整體員工發展、交互訓練或新工作組織諸如高績效工作小組，也可包括創造工作單位間的網路關係以改進彈性、回應性與知識分享。

l  外部合夥者關係可與客戶、供應者及教育組織建立，策略合夥者關係或聯盟形式的外部關係的重要性亦日增中，它有助於進入新市場，或作為新產品或服務的基礎，亦可產生彼此在核心能力、領導能力及優勢等方面產生互補作用。

l  成功的內部與外部合夥者關係擬訂長期目標，從而創造相互投資與尊重的基礎。

l  合夥者需針對成功的關鍵要求、定期溝通的方法、評估進度的方式以及適應變動環境的方法。

l  在某些案例中，聯合教育與訓練可提供員工發展更具成本效益的方法。

5,機敏(Agility)

l  在全球市場競爭與贏得成功，需要機敏 – 一種快速改變與彈性的能力。

l  電子商務各方面都是要求能更快速、彈性與客製化的回應。

l  企業面對的是愈來愈短的介紹新/改進的產品與服務週期，以及更快更具彈性回應顧客。

l  回應時間之重大改進，通常要求簡化工作單位與過程及/或快速從某一過程，變換至另一過程，經交互訓練與賦權的員工，是在這種嚴格要求環境中的重要資產。

l  迎接競爭挑戰的主要成功因素是設計到推入市場(產品/服務開始)週期。為符合快速變動的全球市場需要，組織必須從研究/商品化觀念執行階段性整合(諸如併行工程)活動。

l  時間績效變得更為重要，週期時間已成為關鍵過程衡量方法。

l  時間改進常導致同時改進組織、品質、成本與生產力的結果。

 

6,專注未來((Focus on the future)

l  今日競爭環境中，專注未來需要瞭解影響你企業與市場的短期與長期因素，追求維持成長與市場領導，需要強烈的未來導向與願意向關鍵利害相關者 – 你的顧客、員工、供應者與合夥者、股東、公眾及社區做出長期的承諾。

l  組織規劃需預測許多因素，諸如：顧客期望、新業務與合夥者機會、增加的全球市場、技術開發、演進中的電子商務環境、新顧客與市場區隔、演進中的法規要求、社區與社會期望、競爭者的策略動向、策略目標與資源配置要能容納這些影響因素。

l  專注未來也要包括發展員工與供應者，創造創新的機會以及預測公共責任。

 

7,創新管理((Managing for innovation)

l  創新意指從事有意義的變革以改進組織的產品、服務及過程，為組織利害相關者創造新價值。

l  創新需領導組織進入績效的新領域，它不再嚴格限於研發部門，創新對企業各方面與所有過程都一樣重要。

l  要領導與管理組織，使創新活動整合到日常工作中，成為文化的一部份。

 

8,依據事實管理(Management by fact)

l  組織依衡量與分析績效而定決策。

l  衡量值要源自企業需要與策略，它需提供有關關鍵過程、輸出與成果的關鍵資料與資訊。

l  績效管理需要許多類型的資料與資訊，績效衡量需包括顧客、產品與服務績效，營運比較、市場與競爭績效，供應者、員工、成本與財務績效。

l  分析涉及從資料與資訊抽取更大的內涵以支援評估、決策或作業改進。分析需要使用資料來決定趨勢、專業計劃及可能不是其他方法所能顯示的因果關係。

l  分析可具多種不同目的，諸如：規劃、檢討整體績效、改進營運、變革管理、及與競爭者或與”最佳實務運作”比較優劣。

l  績效改進與變革管理之主要考量因素，包括：選擇與使用績效衡量值或指標，所選擇的衡量值或指標，最好要能代表導致改進的顧客、營運及財務績效之改進因素，一項綜合的衡量值或指標，緊繫住顧客及/或組織績效要求，代表調準組織目標所有的活動，有明確的基礎。

l  從追蹤各個過程所做的資料分析，便可評估與改變衡量值或指標的本身，使其更有助於組織目標之達成。

9,公共責任與企業公民(Public responsibility and citizenship)

l  組織領導者要強調公共責任及成為優秀的企業公民，這些責任涉及組織有關企業倫理與大眾健康、安全與環境的基本期望。

l  維護健康、安全與環境，包括組織運作及產品與服務的壽命週期。同時組織也要強調在源頭處的資源保護與減廢措施。

l  規劃活動要預料來自生產、配銷、運輸、使用及產品處置的不利影響。

l  有效規劃要能防止問題，若發生問題時要能立即直接回應，以及備妥所需的資訊與以支援所需的維持公共警覺、安全與信心的活動。

l  從公共責任觀點，許多組織在產品設計階段是具關鍵性，設計決策影響到生產過程及社區與工業減廢內容，故有效的設計策略要預測日增的環境關切與責任要求。

l  組織不僅要符合所有地區、州與聯邦法律與法規要求，也要將這些有關要求視之為改進機會，”符合之外更要超越”，這需要採取適當手段來管理公共責任。

l  做優秀公民涉及領導與支持--在組織有限資源內--公開重要目標，這種目標可包括：在社區內改進教育與健康照顧、環境優異、資源保護、社區服務、改進工業與企業運作實務，以及分享非財產性資源。就這些目標，領導者也要發揮其影響力去影響其他組織、個人與公眾，一同為達成目標而努力。

 

10,專注結果並創造價值(Focus on results and creating value)

●   組織績效衡量值要專注於關鍵成果上，成果要用來創造與平衡關鍵利害相關者的價值 – 顧客、員工、股東、供應者與合夥者、公眾及社區。

●   藉著為關鍵利害相關者創造價值，組織要建立忠誠度並對經濟成長作出貢獻。

●   為符合有時衝突與隱含平衡價值的變更目標，組織策略要清楚地包括關鍵利害相關者的要求，用以確保行動與計畫符合不同利害相關者需要，並避免對利害相關者有任何不利的影響。

●   使用平衡的領先與落後績效衡量法之組合，提供溝通短、長期優先性，監測實際績效及改進成果的明確基礎。

 

11,系統觀點(Systems perspective)

l  此項準則提供 – 系統觀點管理組織以獲致卓越績效。

l  核心價值與七大評審類別形成建築大樓與整合系統的機制，但成功管理全面績效要求組織特定的綜合體與目標的調準一致。

l  綜合體意指把組織視為建構在關鍵業務要求上的整體，包括策略目標與行動計劃。調準一致意指在評審類別的要求中將關鍵策略與關鍵過程相連繫，包括利用衡量值與指標，並調準資源以改進全面績效與顧客滿意度。它也包括高階領導者專注於策略方向與顧客，他們依據企業成果監督、回應及管理績效。

l  因此，系統觀點意指管理整個組織及其各組成部門，以穫致成功。

 

企業卓越模式

    美國在建構國家品質獎時，便己從系統觀點，繪製組織績效卓越架構圖，作為溝通觀念、建立共識之用，在歐州則稱之為企業卓越模式。它係將 核心價值觀與概念具體表現在前述七大項評審項目中， 表示如下圖--1.績效卓越架構準則，此架構含有四個基本要素，簡述如次：

  美國國家品質獎與企業卓越模式

    美國在建構國家品質獎時，便己從系統觀點，繪製組織績效卓越架構圖，作為溝通觀念、建立共識之用，在歐州則稱之為企業卓越模式。它係將核心價值觀與概念具體表現在前述七大項評審項目中， 表示如下圖--2.績效卓越架構準則，此架構含有四個基本要素，簡述如次：

 

 

圖2.     績效卓越架構準則

   上圖提供聯接與整合七大項評審項目的架構，它從上層到下層，共含下列幾種要素，

(1)   組織構形

   構形或輪廓(profile，居圖上層)設定組織運作內容，包括競爭環境、重要工作關係、及策略挑戰，作為支配組織績效管理系統的指引。

(2)   系統

    系統是居於圖形中層部分，由六項評審類別所組成，用以界定組織，它的運作及其成果。由領導〈第1類〉、策略規劃〈第2類〉、顧客與市場為重〈第3類 〉三者形成領導三元組。將此三類歸為一組之目的，係用來強調行使領導活動時應關注到策略與顧客的重要性。高階領導者應為組織訂定方向，並為它尋求未來的機會。

    人力資源為重（第5類）、過程管理（第6類）、與企業成果（第7類）三者構成成果三元組。在員工及其重要過程完成組織交付的工作時，就會產生企業成果。

所有的行動點均朝向企業成果—它是顧客、財務、與營運績效成果的組合體。也包括人力資源成果與公共責任在內。

   在架構中間的水平箭頭連接領導三元組與成果三元組，它是組織成功關鍵的連接器。尤有進者，此箭頭亦顯示中層部分領導（第1類）與企業成果（第7類）之間的關係，雙向箭頭顯示有效績效管理系統中回饋的重要性。

(3)   資訊與分析

    資訊與分析（第4類）對有效地管理組織，並以事實為基礎從事改進績效與競爭力者，至為重要。資訊與分析可作為績效管理系統之基礎。

 

如何評鑑企業是否卓越

  在基本設計上，美國與歐洲品質獎均以成果導向的，稱之為「績效卓越」（Performance Excellence），如何能產生卓越的績效，則有賴於建構一套績效卓越的架構或模式準則，供有意追求卓越的企業，循此架構評鑑自己是否在經營企業中掌握了一些重要觀念與重點性的策略活動，不斷衡量自己是否達成所預期的企業成果。

 我們可利用美國國家品質獎序言部份及績效卓越準則：（1）領導、（2）策略規劃、（3）顧客與市場為重、（4）資訊與分析、（5）人力資源為重、（6）過程管理、（7）企業成果等七大類中，詳表一：美國國家品質獎評審要項及其配分表，並予以說明如次：

美國國家品質獎評審要項及其配分表

序號	項目	序號	子項目	配分	合計
1	領 導	1.      1. 1. 2	組織的領導 公共責任與企業公民	80 40	120
2	策略規劃	2.1 2.2	策略發展 策略展開	40 45	85
3	顧客與市場為重	3.1 3.2	.顧客與市場知識 顧客滿意與關係	40 45	85
4	資訊與分析	4.1 4.2	組織績效衡量與分析 資訊管理	50 40	90
5	人力資源為重	5.1 5.2 5.3	工作系統 員工教育、訓練與發展  員工福利與滿意度	35 25 25	85
6	過程管理	6.1 6.2 6.3	產品與服務過程 企業過程 支援過程	45 25 15	85
7	企業成果	7.1 7.2 7.3 7.4	顧客為重成果 財務與市場成果 人力資源成果 組織效益成果	125 125 80 120	450
總分	1000

 

 

 

序言部份：指出組織構形或輪廓(profile)內容包括組織的主要產品及/或服務、重要資源、關鍵客戶群、競爭地位、以及重要的供應商與經銷商類型、競爭環境，因應策略及如何維持績效改進？這些都是組織運作的關鍵影響要素，它概括地說明組織所面臨的重大挑戰。

 

P1.組織說明

   此項旨在說明組織的業務環境以及顧客、供應者、及其他合夥者的重要關係。

要求回應事項如下：

a.組織環境

（1）組織的主要產品及/或服務為何？包括說明如何將它們交運（提供）給顧客。

（2）組織的背景/文化為何？若適當時，包括目標、顧客、使命、與價值觀。

（3）組織員工狀況如何？若適當時，包括教育水平、人力與工作多樣性、協議單位、合約之運用、及特殊安全要求。

（4）組織主要技術、裝備及設施為何？

（5）組織運作下之法規環境為何？包括職業、健康與安全法規，認證要求，以及環境、財務與產品法規。