慈濟模式--核心價值驅動的領導
哈佛大學商業管理學院社會企業計畫聯合主席赫曼．李奧納（Herman Dutch Leonard）的觀察研究慈濟管理術中，看不到營運計畫、策略規畫、商業計畫及營運流程規則、標準等，他看到的是“承諾與奉獻“，且在慈濟領導模式上，發現了全新管理學典範，根本上挑戰了許多商學院基本的管理概念，它自有一套做法，李奧納稱之為慈濟模式（Tzu Chi Model）。
李奧納指出：依照商學院的研究模式，首先鎖定在三個關鍵性的選擇：
第一，組織的使命是什麼？這個使命有價值嗎？如果有，是誰覺得它有價值？這個使命是如何選定的？界定是否清楚，以便讓人有效執行？
「使命」是組織的核心及基石之一；以下兩個選擇以及執行方式，都必須此為基礎。
第二，組織的變革理論（Theory of Change）。與組織相應的執行模式是什麼？每個有使命的組織都有一套工作模式，讓使命得以不斷推進，否則，組織便會無所適從。
第三，組織必須知道如何長久持續運作。它必須有一套商業模式，用必要的資源來執行特定的活動。從運作模式可看出資源在組織內如何流動，組織要銷售產品或服務嗎？用什麼價格？是否接受贊助或捐款？是否與政府或其他組織簽約，提供特定服務？鼓勵志工捐獻，提供服務或是金錢來支持組織運作嗎？
李奧納把這三點，定義為使命（mission）、能力（capacity）以及助力（support），通常以三個重疊的圓來表達這個觀念。其中，「能力」，就是組織所擁有的資金、知識與人才；「助力」則是組織能夠取得資源，得以持續運作的模式。
在運作良好的組織裡，三者會高度整合，產生有計畫的活動，讓組織得以推進它的使命。而資源會隨活動的執行流進組織，因為提供援助者信任這個使命，也相信資源會被有效地運用，如此產生的成果會很有價值。
以此分析慈濟的效率，李奧納認為是因為慈濟的領導、組織、運作整合度非常高；慈濟的使命、能力以及助力三者之間配合非常緊密，使決策與行動 均回歸核心價值。慈濟的組織模式，就讓使命、能力與助力高度整合。
以人道救援為例
慈濟的使命是要減少可能發生的苦難。這是個非常激勵人心的使命，能夠吸引、動員許多想要伸出援手的人。這個使命清楚、定義明確，雖然難度很高，但是要找出明確該做的事通常並不困難，也可以確知需要的能力、該做哪些事才能幫得上忙。
慈濟的運作模式中，一大部分是訓練並運用志工，志工在慈濟的能力中占了大部分。志工布施勞力其自身也是助力體系中重要的部分。
慈濟的使命，是由證嚴法師直接教導與傳承，不為推展特定的目標，而是弘揚一個核心價值。證嚴法師教導志工，服務他人令施者本身受益。換句話說，能夠助人，本身就是一件很光榮的事。志工會感謝受助者給予助人的機會。這個觀念的力量強大，有以下幾個原因：
-
這個觀念會產生自我強化：當一個人相信這個理念而開始付出，便能感受自身的價值。這些幫助別人的人，在親身參與的過程感受真切的歡喜，讓信念更堅定。核心價值不但為慈濟的使命提供定義，還能創造推動使命所需的能力，動員助力。有了這個核心理念，上述三個圓圈得以緊密結合。換句話說，慈濟是價值導向的組織，而其核心價值完全由證嚴法師的教法所定義。
-
以身作則：藉由證嚴法師的身教，以及整個組織的運作討論模式，慈濟能以非凡的行動實踐它的核心價值。這在某些組織是很難做到的事，他們口中說著自己的核心價值，做的卻是另外一回事。但在慈濟，則是用行動來實踐。
-
核心價值的奉獻：
慈濟的驅力並非來自事先定好的計畫，而是來自對核心價值的奉獻——它對其核心價值的態度始終如一，讓所做的每一件事都合乎其價值。
以上三個特點，可合併成慈濟的決策模式。無論是小至行動或大至策略，決策者皆會回歸到核心價值，因此，李奧納得出「慈濟模式是以-核心價值驅動的領導」的推論 。
李奧納的讚嘆
過去五十年來，慈濟的作為可謂傳奇，為數以百萬計的人帶來幸福，慈濟志工與志業體的所有人也都得到布施帶來的快樂。慈濟建立了一個非常成功的文化與系統，才能端出如此傑出的成績。這個文化的立基點是付出、實現慈悲與助人的信念。
【啟示錄 】
一位哈佛學者用他的研究架構看慈濟，得出他心目中的慈濟模式，確實不容易。依我看來他跟所有學者一樣，是從“相”上看，係屬於有為法範疇。但證嚴法師係用「以戒為師、以愛管理」的無為法，是從慈悲為懷的本 “體”來管理慈濟，這不是李奧納和一般學者所能理解的。
留言列表
