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你所不知的海爾大學
據大陸媒體報導：海爾大學不是一個研究領導力的地方，更不是培育高階主管的訓練所，而是變革的推動者、業務部門的融合劑、創新業務的孵化器（即育成中心），更是員工的發展顧問。
(1)指導原則
海爾大學的最高指導原則，是張瑞敏自2005年推動的「人單合一」、「小微組織」。透過這個大學，動員集團七萬個員工，把每一個人都變成新創單位。站在員工的角度，就是「我的用戶我創造，我的增值我分享」，高單高酬，能夠創造的價值愈高，拿到的薪水就愈多。在這個概念下，薪水不再是公司發的，而是自己去賺的，「公司提供的不是工作崗位，而是創業機會」這是海爾近年變革的核心。
海爾相信「管理無領導」，就像《易經》說的，「群龍無首，天下大吉」，讓每條龍都發揮他自己的價值，而CEO則轉變為設計師或規畫師。海爾的員工，已從雇傭制度下的執行者，變成創業公司合夥人；從過去打工的，變成創業公司的CEO。當每個人都成為組織經營過程的主體，就能跳脫打卡、上班、領薪水的窠臼。
(2) 成為價值創造中心
海爾大學在成立之初，被賦予的任務還是偏向職能訓練，但自2011年，海爾決定進行組織再造，徹底顛覆原本的組織，這也讓海爾大學從過去規畫性的工作，變成要快速滿足需求的一個平台，成為「價值創造中心」。
雖然任務如此重大，但海爾大學採取精兵制，只有二十個人，要負責兩大塊業務。第一塊是資源鏈接平台，會鏈接到大陸一流的組織和全國的大學資源，這些資源在海爾內部整合，定製許多學習模式。為了活用這些學習資源，海爾大學製作了一個線上系統，用戶可以自己設定想學習的內容，系統會自動配對合適的課程；同時也會進行課程和講師的開發和培養。
這也代表海爾大學必須跟外部的學習機構競爭，同仁有學習的需求時，不一定找海爾大學，可以找任何資源。
為了提升競爭力，海爾大學必須能處理「一般講師或學習機構解決不了的問題」。例如，讓小微和小微之間協同合作。因為小微內部每個人有自己的任務。例如：做冰箱和做空調的，各司其職，但集合在一起就發現，兩者也可以合作，這時候就會產生一些新的商業模式和價值，這才算是海爾大學創造的價值。
海爾大學的第二大塊業務，是針對小微創客人員提升創意能力。服務對象不限於海爾集團內部，還延伸到外部的生態圈合作方，像是提供大陸農民培訓。例如：海爾在農村建了很多水站，本來目的是解決農民飲水的問題，但利用這些水站，農民可以創業賺錢，銷售肥皂、洗潔精、化肥、種子等等，自己形成生態系統，因此農民也成了培訓的對象。
針對任何想創業的社會人士，海爾大學也會教他們如何創業，包括怎麼設立公司，怎麼實現商業計畫，創造商業模式等。在創業培訓方面，海爾大學希望創造出擴散的力量。就以農民創業為例，希望水站變成農民創業的平台，增加農民收入；之後這些農民就成為海爾經營水站的小管家。這些小管家會成為種子部隊，一旦賺了錢，就會告訴別人：這個平台非常好，到這個平台學習之後，還有創業的機會，塑造成一個生態系統。這些雖然不是海爾的員工，但海爾大學將他們培養成平台上的創業者，「他不用和海爾簽合同，但他可以與海爾共同創造價值。」
有了這些創業生力軍，海爾就不再是一個製造商，而變成是一個能夠孵化更多組織家的平台。現在這個平台上的創業環境非常多元，除了農業外，還有金融業、教育業、畜牧業等。
(3)對賭酬
2017年通過培訓的 「對賭酬」增值數千萬。海爾大學本身就是一個海爾組織文化的縮影。這二十個人的團隊，服務效率是其他培訓行業的四倍以上。
仔細分析海爾大學的服務模式，人員不分組，是採取動態方式，即時調整，「競單上崗、按單聚散」，也就是年輕有能力的同仁，就會有更多的機會，資深同仁如果沒有辦法繼續成長創新，就得離開。
因此，海爾大學的二十個員工，每個人身上都有好幾個計畫同時進行。海爾大學的運作模式，跟整個海爾的組織文化也是相同的，每個人的價值是自己創造出來的，所以，每個人的薪水是不固定的，甚至是每個月都在變化。
海爾大學的效益評估，也是由創造出來的價值來計算。可以計算協助哪些部門降低了多少成本，或是產生多少創新價值，又或者，是幫助哪些小微組織找到投資資金，加總起來，成為海爾大學的整體效益。
海爾大學要怎麼計算個人產出？主要通過二個方向，一個是橫向的數據價值，也就是每個同仁創造的價值，這是可以量化的；還有一項縱向的，就是創造價值的路徑是什麼？是不是具備差異化？這是比較質化的評量。
海爾稱這種考核方式為「縱橫匹配」，最後會決定每個人的考核點數落在哪個區間，好的話就可以拿到更高的薪水，不好的話當然低一些。
每個人的考核都會進入公司的管理系統，所以實際績效都有數字可查，這在海爾叫做「對賭酬」，意思是完成目標才能拿到酬勞，否則就只能拿到最低生活保障的錢。例如，海爾大學在2017年通過培訓，幫助小微實現業務價值，獲得對賭增值數千萬，這就是二十個人可以實際計算出來的價值。
海爾用制度把人的潛力逼出，達到員工與公司雙贏的結果。
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