問與答--與TQM有關的幾個問題
今年（2008）1月12日，我的e郵箱收到一封如下的信：
主旨 我是大陆的，投身于品质工学
林公：您好！
相信因为缘分，也是必然，在网上看到您的博客。很是感动。
我是一名在中国江苏的日本企业工作的品质管理者；在日本的带领下，在公司进行品质工学的推广，看到您的文章后，豁然开朗。
当然，还有很多一知半解的地方，希望今后能得到林公的指教。
FS
收到此信後，我們曾相互做了簡單的溝通，對彼此有了進一步的了解，我很高興自己的『以「問」會友--一個品質人的溝通平台』策略（本園未分類資料夾2007/05/11 09:14），居然有了來自海峽對岸的品管同道的迴響，為期保留這位年青網友的一些隱私權，姑且以FS先生稱之，以下為可資分享的問與答部分：
FS先生 您好!
您可以用日語直接與日本人交流，這增加了有效溝通的本錢。
您問：「是否有較為強有力的資料，能比較有效率的開展TQM運動，另外關於與上司的談話方式，可否賜教」
答：在我的＜美國國家品質獎＞一文中，做了如下的總結，可供參考：
1.美國國家品質獎己為舉世品質獎之設置樹立了新標竿
美國在八十年代仿效戴明獎的做法，設置馬康巴立治國家品質獎，不強調TQM，改採全新的理念與管理方式，用企業卓越概念，應付日本之挑戰，終於在九十年代重獲品質競爭優勢。朱蘭博士在其「美國製：品質浴火重生」一文中，對它所作的肯定，以及日本在九十年末期，反過來向美國學習的情況，均可証明此新一代品質獎的優越性，它己為舉世品質獎之設置，樹立了新標竿。目前世界上共有五十個國家與地區設立品質獎，其評審標準大多是以美國國家品質獎為藍本而制定的，日本也不例外。
2.國家品質獎投資報酬率受到各界重視
根據美國商務部國家標準暨技術研究院（Commerce Department’s National Institute of Standard & Technology）之統計調查，自從美國於1987年設置馬康巴立治國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）之後，十一年期間（1988~1998）總計34個獲獎企業之投資報酬率高達460%，相較於該研究院統計500大企業之175%投資報酬率，這些得獎企業在財務方面的平均績效表現為2.6：1。
根據學者Helton於1995年的調查亦發現類似的結果，這些得獎的企業平均股價上漲99%，相較於同期間道瓊工業指數僅上漲41.9%。
1998年美國馬康巴立治國家品質獎基金會曾對全國2500個稅收超過1億美元的企業進行調查，有79%的企業認為國家品質獎評審標準在刺激了美國企業品質的提高方面，程度很大，有67%的企業認為國家品質獎評審標準在刺激了美國企業競爭力的提高方面，程度很大。
3.對美國國內產生廣泛影響
1991年美國只有9個州設立州品質獎，1999年4月，州品質獎增加到44個，此外尚有11個地方品質獎項目，3個品質獎類似的州生產率獎。美國許多國際知名企業如AT＆T、Motorola 、IBM、Honeywell、Intel、Carrier、Kodak等，都把馬康巴立治國家品質獎作為企業內部年度總裁診斷之用。
4.是以企業卓越模式作為建置架構
美國國家品質獎是從TQM出發，邁向企業卓越所建置的架構，由高階領導層針對顧客與市場執行策略規劃，透過人力與作業過程執行既定計畫，掌握資訊以追求卓越企業目標之達成。
5.美國國家品質獎強調創新思維與成果導向
1998年初開始，美國品質界針對創新思維的工具與方法引發高度關注，認為創新思維與革新能力是未來品質專業人員的關鍵能力，應當運用創新思維工具將傳統的”顧客需求”予以提昇。
認為成果是成功的指標，在推動任何品質活動時應以成果為重。品質獎標準的變革反映在”經濟效益”的權重日增，用以提醒採用品質獎以改進組織體質者，能為增加利潤提供保證。
6.獲獎企業都有非凡成就
根據美國標準技術研究院追蹤研究，美國國品獎穫獎企業在產品與服務品質、顧客滿意、市場佔有率、勞動生產率、利潤率等方面均有非凡表現，16家得獎企業的業績水準與500家一般企業相比是3:1，陶氏化工、聯邦快遞、摩托羅拉等五家企業與500家一般企業相比是6.5:1，申請國家品質獎並受到評審委員會實地考核的48家企業的業績水準與500家一般企業業績水準相比是2:1。
至於「比較有效率的開展TQM運動」
答：應將TQM視為一種長期持續性的活動，作法請參閱本園＜推行TQM的基本做法＞一文，它的成敗關鍵正如你所說的：「在推广品质工学的过程中，充分感觉到员工的价值观对单个项目的成功与否起到至关重要的作用，而这些都是企业应该赋予员工的。如果只是上班，拿工资；那对于企业，由于员工的积极性没有发挥到极致当然生产效率不会提到很高，对于员工来讲，生命的意义仅限于完成工作而已。」
您又問：「與上司的談話方式？」其意是否就是「如何向上司促銷TQM？」
若是時，我的回答如下：
眾所週知，品質所代表的意義與可執行的水準，是存在企業組織層峰級的管理者心目中，他們對品質涵義的認知程度，影響到資源分配與決策，當然也影響到顧客滿意度。既然最高領導者對品質有如此的影響力，企業組織內的品質工作者，便該用各種可能手段，讓最高領導者接受你所提的意見。
1999年四月份美國Quality Progress月刊曾訪問一些美國國家品質獎得主，談他們的看法，我曾將它歸納成下列十項向層峰促銷品質的策略，如今再針對你的疑問，修裁如下：
1、向成功的最高領導者學習他們的思考方式，來滿足有關顧客、投資者及員工三組利害相關者之需要。
2、將品質定位為用以滿足三組利害相關者目標優先次序的一種方法，當然首要之務是最高領導者想法，至少你的頂頭上司要認同你的想法。
3、將你的目標與高階領導者目標取得一致，假若組織的目標是降低週期時間，則在你的計畫方案中就要顯示出能降低週期時間的方法，這時你的品質工學專長就用得上了。假如目標是增加市場佔有率，你的計畫就要能顯示要如何做的方法。
4、儘可能將你的論點用量化的方式表達。
5、在你要向最高領導者提出計畫構想時，先讓你的頂頭上司，或最可能接受你建議案者知曉。
6、發展一些志同道合之士共同提升自己能力，並對本單位績效提高，做出貢獻，內部對你的能力信任者，外部能告訴你在他們單位內品質所能改進的底線。
7、注重及早獲得成績，縱是小成績也要做。
8、確定你所做的努力，不會被公司可能誇張地影響到品質成本，或損及財務利益而被削。
9、研擬品質報酬的衡量方法，用以顯示你所做的努力是有代價的。
10、永不中止促銷品質改進可藉由推行TQM得之。
從上述向層峰促銷品質改進的策略中，我們不難發現第1至4項是屬於角色轉換，讓我們設身處地，用層峰所關心的話題與思維邏輯與他們溝通。第5項是善用助力，要設法先讓對你工作能力有相當認識，且能接受你想法的高階主管瞭解你的想法，待他有機會時可以為您敲邊鼓。第6至10項屬於自我發展之道，要我們不以善小而不為，從積小勝為大勝著手，且設定勝利的成果的量化指標，以爭增強說服力。如此週而復始，不斷精進，必能提昇層峰對品質改進的重視。
以上所述，雖取自美國方面的資料與經驗，因為「此心同、此理同」希望對你有所幫助。
此外，依據我個人的職場經驗，建立自己「認真、負責、專業、值得信賴」的品牌形象，尤為重要，在公司內部刊物發表自己品質見解，或分享自己的品質工學研究成果，都是我以前常用的方法。
