林公孚
本人曾在本園發表＜誰說大象不會跳舞？－IBM浴火重生的故事＞，今讀蕭富元訪問稿＜IBM前執行長葛斯納＞一文，對葛斯納有了更深刻了解，茲至摘要如下：
挽救IBM的策略
擔任IBM執行長九年期間，葛斯納最重要的工作之一，就是馬不停蹄拜訪客戶光是飛行的里程，就超過 一百萬英里 ，可以繞地球四十圈。被IBM人戲稱「餅乾怪獸」的他，認清救IBM的唯一法門，就是不再空談願景，而要「起而行」。他以身作則，身體力行，重建了IBM文化，讓IBM能以全新面貌面對世人，其結果是，公司的股票股價漲了八倍，股票市值增加了一千八百億美元，讓IBM由三年虧損150億美元，變成一年賺81億美元的傳奇公司。
1、四大策略
（1）大幅減少開支，恢復公司的獲利能力。
（2）打贏顧客爭奪戰。
（3）積極推動主從架構市場。
（4）將IBM轉型為全套服務的供應商。
2、四大決策
（1）維持公司完整。
（3）改造經營模式，使IBM成為提供完整解決方案的公司。
（4）出售生產力低的資產，以籌措資金。
談大象能復活，最關鍵因素是：文化
能夠起死回生，靠的就是他們的拚戰精神、專業、願意改變、才能與勇氣。
除此之外，當然還有其他成功的因素。如果要我選出最關鍵的一個，甚至比重要決策、重要變革、投資和購併更決定性的因素，答案應該就是改變IBM企業文化。
我在IBM學到，企業文化並非企業賽局的一部分，文化就是企業賽局本身。IBM之所以有麻煩，並不是因為公司沒能看清產業變化，公司其實知道得很清楚，也了解要怎麼做才能應變。但是，IBM的文化完全阻礙了公司進行改變。
幸運的是，當我們認清事實、了解危機有多大之際，公司大多數的人不僅願意改變、進行變革，許多人甚至還加速了改變的步伐。
談企業的兩件重要工作：策略規劃與執行
不管是哪一種產業，對企業來而言，最重要的兩件工作就是策略規劃與執行。策略規劃有一種執行所缺少的特質。策略專家被認為是企業界的大思想家，他們是現代的達文西，擘劃創新的企業設計。當然囉，如果他們偉大的策略無法支持一家企業的時候，它也享有特權，不必負責。
從一方面看來，執行策略、實現策略並在市場上將策略化為行動，是企業中最不被感謝的技能。執行也是最困難的技能。不是達成目標，就是失敗。
要發展長出一個獨特的策略，是非常困難的，當你想到一個特殊的策略，也同時意謂著風險很高。原因就在於，執行時會遇到非常困難的阻礙。大環境、顧客的期望以及饑渴的競爭者，都會接合起來阻撓創新的策略。況且，具突破性的策略通常很快就會被抄襲。某個獨特的成本優勢，某個得獎的專利產品，或是一個強勢的品牌，常常都是短命的優勢。
到最後，每一家公司和競爭的對手在市場廝殺時，多多少少都用相同的武器的。在大部份的產業裡，成功關鍵都決定在極少數的因素。在零售業，決定因素是產品品項、品牌形象以及房地產成本。線上零售業者企圖用其他武器打擊實力堅強的實體競爭者，大部份都一敗塗地，這顯示用創新策略致勝有多困難。
這也是執行為什麼重要的原因。當你可用的武器和競爭者沒有多大差別的時候，你就必須靠更技巧地應用這些武器來贏。把事情做得比其他人好，遠比想出一個偉大的策略還要重要。
談企業生存之道：具備傳統力量而且行動靈敏
傳統力量包括資金取得、資源取得，並且有強有力品牌認同的資源，善用這些優勢，去做創業家或企業家最擅長的事情，像啟動創新，發掘新興市場利基，並提供客製化服務。我們現在就是要把IBM打造成這樣的企業，非常迅速、非常全球化、非常專注與市場。
要成為這樣企業，有兩個要件：
1. 有完整的資訊系統，可讓企業內的資訊與創意自由流動。所謂的自由流動，不只是在垂直整合的單位間上下流動，也要不受限於組織架構與層級的水平流動。
2. 必須要建立起這種組織的想法與信念。在組織運作的過程中，大家都重視進取心與責任感。在求好心切的文化之下，每一個團體，不管他們在企業裏的職位高低，都知道他們不僅有機會創造不同，而且企業文化也是這麼要求。
談CEO所需的領導特質
從許多角度來看，領導一家公眾注目的企業，其實是一種公眾信任。受託領導企業和機構的人，必須要有無可挑剔的正直人格，真正正直的領導人，會堅持他們的組織必須遵守某種行為規範，注入好的企業倫理，並設立監督機制，確保員工能夠遵守規範。
可資學習之處
1. 文化是企業成功的關鍵因素，並定義新文化為：求勝、執行、團隊合作。
3. 注重過程細節，把事情做得比其他人好，勝於一個偉大的策略。
4. 啟動創新，發掘新興市場利基，並提供客製化服務。
參考資料
1、蕭富元，＜IBM前執行長葛斯納＞，《訪問未來一十一位大師解讀趨勢》天下
2、路易士．葛斯納 著，《誰說大象不會跳舞？》，時報，2003/01/01
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