精實六標準差的問題與回應
－品質論壇綜合座談實錄
記錄與整理：黃水木。王晃三
【園主按】
2007年7月6日在品質學會有一場以精實六標準差為主題的品質論譠，內容精采，曾在品質月刊12月號發表，今獲論壇主持人王晃三教授同意，在本園張貼分享網友。
前言
今年七月六日在台北有一場以精實六標準差為主題的品質論譠,會中除了學者的專題報告與專家經驗分享外, 與會人員提出了不少問題，互動相當熱烈,綜合座談部份的現埸錄音，經黃水木先生轉錄並經整理，作成「品質論譠綜合座談實錄」，特別在此登出，以饗眾多未能參與的讀者。在此特別向黃水木先生致謝。
經鍾漢清先生等之提議，敬獻本次品質論譠給張忠樸先生（１９５０－２００２），用以紀念他在生前擇善固執，著書寫作經營網站，並以熱情與活力，引導產業界活用實驗持續改善品質。
開幕致詞：王晃三教授
今天會有LSS當做主軸的品質論壇，應該歸功給鍾漢清總經理的建議，他提到：LSS是當今產業界的焦點話題，到處都在談它，大家搶著要趕上LSS的熱潮。它也是一個爭議性的話題，它跟TQM的異同與關聯性，以及它的實質有效性，一直是很多討論的重點。
「論譠」這個詞有好幾個不同的意義，基本上它代表一個大家公開表示意見和論辯的場所，我們今天的論譠，乃是以LSS作為焦點議題，請大家一起來共同提出正面的、反面的、各種不同的觀點，期待透過論辯的過程讓它更清晰。
這次論壇有幾個特別的地方，第一：我們設定三種參加人員，第一種人是對LSS已有深入的了解，對它來龍去脈瞭若指掌，足以為我們解惑的學者專家，第二種人是在LSS已經投入相當多時間，已有經驗可以分享的品質同道，第三種人則是對LSS有問題或疑惑，想要尋求答案的同道。這樣的設定雖然有曲高和寡的顧慮，如今看到座位已經坐滿，覺得很安慰。
第二，這次的活動不再是品質學會單一團體的行動，而是中衛發展中心、生產力中心、六標準差學會、戴明顧問公司、科建管理顧問公司，這幾個跟六標準差有關的團體的共同行動。希望從此我們可以在這個不大的品質界，結合大家的力量，同心協力為台灣的產業界做點事。
第三，這次論譠的講員可以說一時之選，張宗令博士是美國STBI顧問公司的資深顧問，對於六標準差的源流和系統架構瞭若指掌；中原大學工業工程系的江瑞清教授，在精實和六標準差兩方面都很拿手，不只在學理方面了解深入，有實務上累積了豐富的國內外輔導經驗；來自戴明管理顧問的鍾漢清總經理，是一位思維靈活學識淵博而又活力充沛的品質怪傑奇葩，他對LSS的觀察已經超過二十年，他所累積的豐富常識，直可用活字典相比。主持上午綜合座談的蘇朝墩教授（清華工業工程），不只是研究有成，近年投入實務輔導的表現，令人刮目相看。他也是中華六標準差學會的前任理事長。
今天下午參與經驗分享的講員也是今日台灣產業界的菁英，宏遠實業公司的葉清來總經理，是當今台灣製鞋產業龍頭的掌門人，最難得親自現身說法講解他帶頭打拼六標準差的實戰經驗。華碩電腦的吳崇文教育長是率先答應參與論譠分享的第一人，他在華碩電腦這樣龐大的全球性高科技公司推動精實之旅，他的經驗彌足珍貴；中衛發展中心的蘇錦夥總經理和科建管理顅問的翁耀林總裁，能夠分別針對中衛體系和戴爾電腦合作推動衛星系統的六標準差，以及科建管理顧問公司近年來在海峽兩岸輔導六十多家公司推行六標準差的經驗，提出分享與深度觀察，都將為本次論譠注入豐富的色彩。
這次論譠人選的邀約，雖然時間急迫，但是打從開始，我只要一開口，每位都很爽快答應，突然有這麼多的一時之選，甚至有多家廠商沒辦法排進去，讓我們一則驚喜，一則感到歉疚。
不管如何，今天是一個很好的開始，我希望這個論壇真正成為大家就事論事、發表正反意見的平台，我們不怕面對建設性的攤牌(Constructive Confrontation,鍾漢清語），我們可以面紅脖子粗，只要把事情講個清楚，講完以後就忘記。我最想在品質界建立的，就是這樣的文化。
壹、深度觀察篇
主持人：蘇朝墩教授（清華大學）
與談人：江瑞清教授（中原大學）, 張宗令博士（ＳＢＴＩ管理顧問），
鍾漢清總經理（戴明管理顧問）
問1： 公司或是產業在導入精實管理之前，是否有一些限制或是應該注意的事項?
江瑞清教授答：
要不要導入要看管理者是不是有決心去做完這件事情，我覺得對我來說，這是比較重要的事情。另外一些情況，在我改善的許多企業，我碰到的困難是主管有時候會遲疑，不會堅持，這是我碰過比較大的困難點，通常我們只要把目標設定清楚，要做改善，通常都做得到，在我做的過程，我做的利潤目標都有完成。在推動過程中，爾後的後續維持活動，我覺得事後再去做訓練，在過程中去做訓練是蠻必要的，我比較不贊成一開始就去做ㄧ大推訓練，我比較堅持的事情是先有一個概略的觀念導入後，一邊做ㄧ邊教，一邊去做一些展開，這是我個人比較偏好的模式。
有時候做一些比較大的廠房設施佈置是不太容易的，如果有看Lean Thinking第一小節，有些時候高階主管必須要犧牲一些短期上的利益，來獲取往後更大的長期的競爭優勢。這個在很多組織企業是沒有辦法去割捨掉，舉個例子，像短時間有些訂單，要生產線挪些時間來做一些改善，這樣就會影響到生產效益，對一些企業主來說，這個是不容易做到的。
問2：既然有這個困難點，那麼通常都會怎麼尋求切入點?
江瑞清教授答：
我在做之前，比較不用IE的角度去看，在做這個專案之前，會先跟總裁或高階主管去談，這個組織未來，它需要的藍圖是什麼，是從遠景的角度由上往下展開，在真正開始動手和做整理的時候，才會去用到IE，前半段大部分是在做Business。
問3：Business Week1001期，曾批判Jack Welch三位接班人之一叫Nardelli，他後來跑到美國最大的器材零售商Home Depot，可是因為他就任以後，完全移植GE的六標準差模式，後來股價腰斬，我想問一下鍾老師，就你的觀察，他的失敗是什麼原因?
鍾漢清總經理答：
這個是今年初美語世界最著名的case，諸位可以去查2007年元月初的各大報。【譬如說元月4日的WSJ的報導之部分：…很多曾經在通用電氣效力的管理人士 ── 包括3M 公司 (3M Co.) 前首席執行長詹姆士‧ 麥克納尼 (W. James McNerney Jr) 、霍尼韋爾 (Honeywell International Inc.) 首席執行長高德威(Dave Cote) 和納德利── 都為推廣六西格瑪做出了貢獻﹐但他們公司的股價有些不盡人意。
從2001 年 7 月1 日宣佈採用六西格瑪方法到現在﹐ HomeDepot 下跌了 8.3% ﹐而同期標準普爾500 指數漲幅達到了 16% 。在納德利辭職後﹐該股週三在紐約證交所上漲 2% 以上﹐收於 41.07 美元。
霍尼韋爾自2000 年 1 月初宣佈採用六西格瑪後股價下跌 7.2% ﹐同期標準普爾500 指數的跌幅為 3.6% 。3M 於 2003 年 12 月末採用六西格瑪方法﹐自此以後股價下跌 1% ﹐遠遜於同期標準普爾 500 指數 29% 的漲幅。通用電氣的股價九十年代一度大幅上漲﹐不過自 2000 年7 月公司採用六西格瑪後已下跌 16% ﹐同期標準普爾 500 指數的跌幅為 2.6% 。霍尼韋爾發言人羅伯特‧ 弗雷斯 (Robert Ferris) 表示﹐ "六西格瑪並不能包治百病﹐它只是一種程序管理工具。我們從不認為是否採用這些工具就能決定一家公司的表現。 "…】
問4：剛剛江老師提到要推行這些要求品質的program，高層的認知是很重要的這個觀念，如果高層沒有這種認知，它欠缺這種knowledge的時候，各位在實務推行方面，有什麼具體的作法上面可以借鏡?
蘇錦夥總經理答：
如果高階不是很支持，不是很了解，那其實一個很簡單的答案，就是先不要做，我的答案就這麼簡單，因為，假使高階對這件事都不了解，都沒有興趣，那做這件事的屬下挫折會非常大，要不然假使你不是從上往下，那你要從下往上的話，那你一定要找到一個突破點，那個突破點是最關鍵的，最簡單的，績效最容易彰顯，最容易成為一個範例的，不過要找到這個突破點，可能不是一個很簡單的事。
王晃三教授回應：
過去我們在品質學會，歷屆的理事長都有一個目標，希望能夠提供高階主管一些論譠之類的活動，讓他們能重視品質這件事，但是因為找不到槓桿，而一直沒有做起來。最近，我們找到一個新的切入點的構想，希望從現在的中階經理切入，針對品質以及職埸生涯成長相關課題，為他們提供研修性質的營會活動，促成他們提早走進高階決策階層，這樣一來，或者比較容易取得公司的動員支持。
來賓甲回應：
其實要訓練這些主管，說實在很有難度，我覺得最有效的辦法就是結合客戶，當客戶在老闆面前說，你需要做什麼我才願意買你東西的時候，老闆第二天馬上就說要推動，所以其實有時候我們做客服的單位，可以適度跟客戶溝通，那麼說如果我們廠內有必要推動的話，利用客戶的力量，老闆是最重視的。
張宗令博士回應：
目前我們在業界碰到三種客戶，第一種是總公司在美國，所以亞洲區必須follow美國總公司的基本政策。第二種是這個公司主管單位本身想要持續進步，他會去接受目前是最熱門的哪些東西。第三種就像前面所說，就是客戶要做，像我們蘇總經理在分享Dell的經驗，那或者說像光寶，他們都會要求他們的供應商推行Lean或六標準差，這樣才能有共通的語言可以談。這是第一個部份。
再來回應劉女士的想法，像蘇總經理提的，如果你沒有辦法說服你的最高層，也就是說，如果是你內部所謂專業經理人的角度，你想要說服高層推行六標準差，高層不那麼buy-in，那就先放一邊，你的作法是可以製造一些機會，作一些說明或是一些成功案例的參考，這對他的改革動力有相當的幫助。做導入時要作一些思考，第一個思考，不能失去改革動力，如果失去改革動力的營造，那這個案子絕對失敗，第二個思考就是，如果這家公司已經開始要準備推行六標準差，總經理拍板說是，我要六標準差，但是如何讓他深入的了解，我們的作法是專案選擇的時候，我們可藉由策略地圖的概念，去讓他把公司經營理念具體化，專案策略地圖最後的產出叫做專案項目，也就是說，這些專案要能夠達成，他才能夠達成他的經營理念，所以，我們都會用這樣的一個方式來引導高階層，在六標準差初期的導入過程中參與之後，由於專案是他選出來的，他就會關心。
來賓乙回應：
我想分享一下，如果你的老闆根本不認同，或是他不那麼認為現在是導入的時機，那我覺得一種方式是，就讓他發生，就是讓你們的那些廢品一直發生，但是有一件很重要的事情是，你必須很清楚的把他計算出來說，這樣的事情發生會影響到的成本，會影響到的訂單是多少錢，我覺得很多老闆重視的是money，你告訴他PPM是多少，可能他還沒sense到，你把這個這些你認為所有非常重要的不去做的影響是什麼，把它換算成金額來告訴他，讓他去做決定，這是我的經驗，謝謝。
問5：我們在六標準差有關的改善活動中，除了今天提到的精實六標準差外，還有DMAIC，就是我們一般常說的六標準差，和第三種是所謂的design for six sigma，我想請問這三種的區別，跟它適用方法為何?
張宗令博士答：
簡單回應一下，six sigma部份，lean跟它結合在一起，強調的是有效率，如果你用Y的角度來衡量的話，兩者角度是一樣的背景，一樣的東西就用lean的角度切入。如果你是用品質的角度切入的話，那麼會純粹走DMAIC，DMAIC在問題改善部份是著重在流程，現有流程問題就走DMAIC法，這是非常清楚的。再來第三種six sigma分為兩個部份，一部份是對現有產品改善，現有產品改善直接走設計,他不需要走設計定義，另外一個部份是在做VOC一個概念的定義，所以如果現有流程不存在，需要做VOC再重新定義，第三種六標準差等於是把VOC再去強化，對系統不存在的產品流程，重新去定義它，在做優化改善。在多說一點，回應剛剛鍾老師所說的概念，六標準差千百種，有6千多本書，所以我自己定義的six sigma是：「對現有流程定義出一個改善邏輯方法論」，這個方法論它可以有明確的工具來落實這個邏輯概念的話，那我認為你已經提出我所認為的six sigma。也就是只要你能對現有問題流程，能夠有一套邏輯的概念去改善。
蘇朝墩教授綜合回應：
LSS目前是一蠻火紅的方法論，但有些人覺得好用，有些人則是不買這個帳。從演進的角度來看，過去 Lean與Six Sigma是兩個分開的話題，而現在則認為Lean與Six Sigma有一些共同性(overlap)，未來則認為Lean與Six Sigma應該可以整合，以利問題之解決。就idea來說的話，Lean與 Six Sigma並不是互斥，是可以做整合的，而且這兩個東西可以互相加強(reinforce)、互相支援的。談LSS可以一個兩維的架構來看，(1) Operation: 利用Six Sigma來進行複雜問題的最佳化(即解y = f(x))，(2) Process: 利用 Lean來進行流程問題的合理化與簡單化。我們也許大可不必太強調哪一個方法絕對比較好，要視改善的目標來選擇工具或方法。LSS可用於協助處理完成組織目標的議題，也可很狹義的用來處理單一作業上的問題。
貳、經驗之旅分享篇
主持人：林公孚副主委
與談人：葉清來總經理（宏遠興業）,吳崇文教育長（華碩電腦）,蘇錦夥總經理（中衛發展中心），翁耀林總裁（科建管理顅問）
問1：我想問一下在華碩跟宏遠的部份，你們在改善活動推動組織的架構是怎麼樣，那是到什麼樣的位階，那再請教翁總栽，你們輔導的企業中，這些改善專案的組織，他的位階是哪些單位，是品保、總經理室或是其他，是怎麼組成的?
葉清來總經理答：
找一個高階管理者成立一個運作領導委員會，要尊重顧問師，好的顧問師會把貢獻表現在公司財務報表上，要從根本做起，用心去做。
吳崇文教育長答：
那我這邊就簡短跟大家分享一下華碩是怎麼做，華碩組織比較大，不可能一個個BU慢慢做，其實更重要的是先做一個旗艦標竿，我們沒有這個錢，所以就成立了一個推進室，是我在負責的，管理委員會是我老闆直接在帶，所以我等於是替他執行，管理委員會的頭頭是我老闆，然後我們每一個BU，在策略規劃的時候，一定要選一個或兩個專案出來，專案選出來之後，一定要把我們未來培養的領導人選出來，我們老闆會每個月親自review他的專案，所以這就是代表領導人的決心。我這邊推進室的責任，是確認領導人養成計劃以及專案執行是在一個健康的狀況下執行，幫忙去輔導，提供該有的資源。能夠領導這些專案，基本上都是處長級以上，這有兩個好處，第一個是可以讓這些中高級主管可以感受這是他們的責任，第二個就是讓他們學的更懂、學的更徹底，不要ㄧ天到晚高來高去，因為我們華碩是講求崇本務實，也就是說，真正創造價值的地方，是第一線大家努力去工作的地方，因為我們強調價值的創造在第一線，我們也希望高階主管能夠伸進去，能夠真正了解第一線在做什麼，因為紙上作業的ISO流程是會讓人迷失的。
翁耀林總裁答：
一般我們在輔導的時候，我們會成立推行領導委員會，主任委員一般設定層級是公司總經理，如果是董事長主事就用董事長，副主任委員我們就設定副總經理，旁邊就是剛剛提到的秘書室或推進室，我們建議要把財務主管納入這個地方，一般我們推動活動的時候，往往把財務主管漏掉，但我們在推行六標準差或LSS的時候，我們的專案要展現財務績效，財務績效是對改善前跟改善後的比較，所以要把財務主管也納進來，財務主管要進入秘書室或推進室裡面，這是一般比較會遺漏的地方。再來就是盟主，他是改善流程的擁有者，一般來說就是處長、協理或廠長，來負責專案的改善，下來才是黑帶跟綠帶，黑帶我們設定基本上是課長到經理這個職階，其主要的任務是從事專案的改善，最後是綠帶，他是從事專案改善的協助者，一般是由工程師、班／組長等人所組成。如果有願意投入的處長、協理或廠長，基本上也可以進到黑帶來培養，而領導委員會最好每月召開一次檢討會，由主任委員主持，盟主必須負責專案的追蹤與提供必要的協助，會議中，黑帶報告改善專案的進度與成效，這樣的推動架構應不斷的運作才能產生具體的績效。
問2：如果我們說這個LSS主要著重在integration 的efficiency這個概念，這樣說法對不對?
吳崇文教育長答：
我試著從我的觀念回答這個問題，我現在的角色，如果組織圖有三層的話，最高的CEO、高階主管、中階主管以及第一線員工，我全部貫穿，但是我不希望把它當作是一個integration，因為integration代表是說，我原來是A、B、C，我把它加起來，只是變成B、C、A或A、C、B，這是沒有創新的。其實我們以後在面對整各IT的變化，很多的business model現在沒有想到，所以我們不會去侷限在integration，了解我的意思。整合是被侷限的，缺少innovation，在我們過去成功案例或經驗，都是我們未來創新的基礎，所以我不把它叫做integration。基本上，我們不把六標準差工具叫做六標準差工具，Lean工具叫做Lean工具，我們要講的事說，因應未來的挑戰，我應該要有的工具是什麼。
張宗令博士回應：
我希望說能夠做一個整合，我們一樣再用QC七大手法，但是我們為什麼要叫他做六標準差，也就是說你有沒有去賦予這些工具不同的新的生命，如果你還是用原來的角度在看這些工具，那表示你沒有接觸到六標準差的精髓，我蠻希望我的學員或被輔導的企業，可以用不同的思維看他原來的工具和現有的流程，那如果說可以有更新的突破，我覺得他的意境就更高一層，所以因此我喜歡他的一個特點，現在我是用DMAIC角切入來做，還是直接去看VOC的概念，還是我是純粹以Lean的角度，因為我要改善我的流程，那我直接以Lean的角度切入，他最具有直接效益，而不希望說Lean是一套邏輯特徵，沒有這種邏輯，但是相對的，他能夠去確定出，他要用哪一類的工具就這個問題來做。再講多一點點，我認為沒有產業解，只有流程解，流程解是第一個是你不產生WIP的流程，如果流程會產生WIP，代表說你的流程是不同模組的組合，這次問題改善，流程model切開，根本不需要去看我們最後的Y在那邊，那我應該怎麼改善，因為你已經有WIP，代表說你被WIP代替，前面這個流程它被替代，他本來是一個獨立流程，這是第一個，所有WIP流程，我會用這個邏輯切入，譬如說採購流程，你不需要去做什麼大邏輯研究，他可能純粹只是機器保養。另一個就是開放式的流程，像葉總他們公司的體系，他流程的架構不是by piece ，是by一大捲一大捲的產出，所以他們裡面的黑帶專家，可以去鐵鋼廠去做改善，任何只要他的產出是這個生產型態的，他培養出來的黑帶，都能夠解決生產流程的問題。再來一個是開放性的思考流程，譬如說便當，他是開放且沒有固定的內容，他控管方面的雜音比較多，我們具體效益是在控管雜音，所以我看流程是看這一類，我不看產業面，這是我的見解。
問3、我們知道Lean Six Sigma都是以專案的形式在做改善，我想請問要達到我們預期的目標的話，這種專案管理的重點在那邊?
吳崇文教育長答：
我們這邊的競爭場景很激烈，所以在我來說，其實都回到說，我們做事情是不是要以business win，所以我們對Jack Welch制勝那本書，我們覺得很push，不管是改善、努力和專注，最後是為什麼，雖然你business只能夠贏，那為什麼會想要贏，一定是因為你有一個客戶，你有一個競爭對手，如果沒有競爭對手，那就容易多了，你有兩大敵人，一個就是客戶，你要贏得他們的心，另外一個就是競爭對手，你要贏你的競爭對手，那你所有的焦點都在這，所以妳說我們專案怎麼選出來，都是從這邊找出來的，所以DMAIC的D是最重要的部份，所有都回歸到說，你做的事情是不是能幫助你的business win，那就是我們講的value，我們跟一些顧問公司強調的不太一樣，不完全從financial考量，因為場景不一樣，假如遊戲規則是一樣的話，我們可以用financial來管理，但是場景不一樣，可能我今天輸掉了一個business，但是我贏得一個know how，請問一下，你怎麼來衡量他的價值，我們只能看financial嗎?因為我們產業不一樣，所以我們要回歸到說，我們business能不能win，然後應該focus在能力的提升，要衡量我能夠贏的能力和我現在的能力之間是不是有gap，有了gap，改善就有了基礎，我們就要收集資訊，要研究說我應該用最少的資源集中在那個點，可能我用6六標準差的工具，那麼我做一個簡單的實驗，不然我怎麼知道要在那邊切入，如果我不知道怎麼處理，我有3個專家，然後我和我的競爭對手在一個月之內要完成的話，我哪有時間收集數據呢?那我的作法是什麼?就是專家彙整，這不就是GE的workout嗎，假如我有時間，每個人在生產線我看不見的，我們到設計到work，為什麼你出來的東西有問題呢?好，那每個人都給我看，挑戰目標，做中學。我們說為什麼在實驗室OK的，在生產線operation是不work的，好，就做中學，這不就是Lean嗎，Lean講的就是做中學，你不要跟我講什麼大道理，就防呆呀、動腦筋、想方法，時間就這麼多，你就這麼多錢可以做，你怎麼辦?所以要去研究，想辦法做好。
問4、我們知道這些專案有DMAIC五個步驟，因為他都有一個期限在，每個階段都有一些產出，剛吳教育長說要review每個階段的執行，那每個階段管理的重點在那邊?
葉清來總經理答：
我的看法和吳教育長一樣，認為Define是最重要的，重新思考和定義，你就會發現有很大的空間，第二點我覺得不要太計較專案的成敗，從一個過程中可以悟出很多道理，可以應用到很多方面，不一定說每個專案都要成功，那壓力太大。團隊的合作和改善也是很重要的。
問５、我們每天在面對的領導者，他不是工程背景，沒有這樣的background， Six Sigma對他來說，是個統計的結果，代表是mission impossible，可是今天大家討論的問題是Six Sigma本身，對於mission impossible這件事沒有太大的關聯，都在強調流程改造，這其實是每個企業老闆都很重視的。我想挑戰張博士早上所講的，提出LSS這個名字是很成功，可是，推行到企業是有障礙的。所以我剛剛在想：有沒有替代的名詞，像integration for efficiency這樣的language。請張博士再說明一下?
張宗令博士回應：
我舉一個實例，大陸有一個企業，他們想推行六標準差，結果我們顧問師去聊之後，就說你的系統裡面充滿一大堆變異，你該做標準化的都沒有做好，而且你沒有順序管理，你應該要有個量化體系，所以你應該來個標準量化系統，這個總經理就說，我就是要這個標準量化系統。所以以六標準差手法來說，你顧客要什麼，你就給他什麼。我想再講一些，我定義的六標準差有三個定義，所以有時候你跟我講A，其實我回應你B，會雞同鴨講，我認為六標準差基本上純粹是一個工具和邏輯結合的方法論，所以我們現在最著名的方法論DMAIC，可說是當你一個流程存在，你要切入新的流程問題研究，你可以直接用DMAIC的方法，他對一個問題解析的角度是非常明確。但是，是有六標準差這樣的工具和方法論，沒有辦法承受一個成功的企業，所以你要讓你的項目持續改善，你必須做到吳教育長所說：我們現在作變革，是在找一個切入口，你必須找一個容易說服大家的切入口，如果你現再還在講QC七大手法，你要怎麼說服你的高階主管說我們要六標準差，所以六標準差或精實六標準差是一個切入口，這個切入口幫助你去建立一個持續改善的管理體系，所以我第二個定義六標準差是一個管理體系，並且是持續改善，和企業策略做結合，你必須跟公司的策略體系做結合，選出來的專案才會是老闆所在意的，才是對公司短期、中期、長期有幫助的。第三個，常有人問我我要怎麼才能稱為六標準差企業，我說你大概要有所謂六標準差的DNA，也就是說你開始有這樣的思考，這個DNA，剛剛葉總經理講的非常好，你要不斷的檢視前進，慢慢會把這些東西內化，所以我認為要有DNA，至少要超過三年，也就是你能夠用這個體系去執行三年，三年以後，你就有一個機會讓大家擁有這樣的共同文化，它變成是處理事情的一個哲學，所以，這是我認為的三個六標準差定義。
閉幕結語：王晃三教授
在本次論譠中我們有一個主題是「當六標準差遇見中衛體系」，其背後的靈感來自電影名片，「當哈利遇上莎莉」，我們有一個信念：當兩樣不同的東西遇在一起時，總要迸出美麗的火花，今天正是如此，當專家遇見學者，當有疑惑的遇見解惑的，…已經綻放了不少亮麗的火花，證實品質論譠是一個值得的努力。我們盼望還可以用各種不同的型式，可以是在網路平台或面對面的知識社群，可以是討論區或專題小組，讓我們繼續在互動中共同成長！
記錄：黃水木（清華大學工業工程與管理博士生）
