擷精取華談戴明法
去年（1997）天下文化出版公司一口氣推出戴明三書，其中「轉危為安」及「戴明的新經濟觀」係戴明所著，分別由鍾漢清及戴久永翻譯，「戴明的管理方法」則出自其信徒瑪麗‧華頓之手，由周旭華翻譯，對有意追求卓越的企業及喜好戴明法的讀者言，無疑是一項功德。
戴明博士雖然逝世已逾三週年，但他的影響力正與日俱增中，去年二月份的Quality Progress月刊中刊載了一篇由美國Lackritz教授所作的調查研究專文，文中指出美國名列財星500大的公司中，有正式推行全面品管計畫的佔了問卷回應總數的91.5%，其中採用戴明品質理念的佔68.8%，遠超過其他品質大師。這項資料顯示出戴明理念在美國領導企業中受到歡迎的程度，美國能在90年代，在產品品質中重建競爭優勢，必定與企業界廣泛應用戴明理念從事企業轉型有不可分的關係，福特與通用汽車公司成功的案例可以佐證。
為便於讀者瞭解戴明法的精要所在，筆者乃不揣翦陋提出對戴明法的研讀心得以就教於高明。
1. 戴明理念的本體
我們在研究戴明理念時，不難發現他著書立說的目的在協助美國企業轉型；從以「事」為中心，注重「效率」科學管理的泰勒管理模式，轉變為以「人」為中心，注重「品質」的TQM管理模式。為此，他提出淵博知識的體系，作為企業管理職務人員從事心理建設的基礎，他所說的淵博知識的體系，包括下列四項基本要項：
(1) 瞭解系統：知道「系統是各組織份子工作在一起共同完成系統目標的相互依存網路」，由「輸入—處理—輸出三者所構成」「其成份包括：員工、顧客、股東、管理風格、環境限制因素、訓練、員工招募……等」戴明指出：「若對組織內系統缺乏瞭解，必導致無法完成目標，使系統內每一人都蒙受損失」。
(2) 變異的知識：變異是顯示系統內過(製)程的穩定性，若製程在統計管制狀況下，未來的變異是可以預測的，其製程是穩定的，若製程失控，則為不可預測且不穩定，認識何者為穩定的系統，瞭解過程變異是屬於一般原因或是特殊原因，然後設法予以消除，是管理者無可旁貸的責任。
(3) 知識理論：戴明指出：「知識理論有助於我們瞭解管理的任何形式均是預測」及管理者應當追求目標，有如從事科學研究者所採取的說明、預測與管制等方法以獲取其組織內更多與系統及過程有關的知識，作為管理決策之參考。
管理者若欲增進其所負責過程知識最簡易的做法，是從測試或實驗的資料中予以解讀，作為預測的基礎。它可採取一些科學方法諸如：形成理論、發展假設、設計與進行實驗等步驟著手。
(4) 心理學知識：管理者必須具備對人的知識，包括：瞭解他們工作與學習的風格，對獎勵制度的態度，他們的個別需要，以及人與人、人與環境甚至顧客與供應者間的交互作用，瞭解其間差異並予以妥善運用以產生最佳績效。
淵博知識體系之四要項是相互依賴的，假如研究系統若不瞭解心理學、變異、與知識理論便不完整，同樣情況也適用於研究其他任一要項。
2. 戴明理念的應用
我們已把戴明的淵博知識體系視為其理念的本體，則其14要訣便是他理念的應用，而這14要訣也可劃分為下述五大類：
第一類「目標」——包括：(1)建立一致目標，(14)採取行動完成轉變。
第二類「領導」——包括：(7)建立領導風格，(8)排除恐懼，(11)消除數字目標與配額，以領導方式達成工作要求，(12)排除剝奪員工以「工作為榮的權利」。
第三類「合作」——包括：(2)採取新的經營理念、(4)停止僅以價格作為交易的基礎，(9)破除部門間障礙。
第四類「教育訓練」——包括：(6)進行在職訓練、(13)擬訂有活力的教育與自我改進計劃。
第五類「過程改進」——包括：(3)停止大量檢驗以獲得品質、(5)不斷地改進生產與服務系統，(10)避免向員工喊口號、訓誡或訂目標。
戴明理念的應用特別注重持續過程改進在其14要訣中的第(1), (2), (5), (6), (7), (13), (14)等七項可資應用，他強調系統與領導責任，故反對以結果作為評判優劣的標準，可以第(3), (4), (8), (9), (10), (11), (12)等七項作為實施的參考。
戴明把他的14要訣視為可令美國企業經營轉型，用以挽救美國經濟危機的重要手段。只要經營者下定決心，切實按14要訣執行，則其所經營的企業必能產生脫胎換骨之效。
3. 戴明法三斧頭
從戴明理念的本體與應用中，我們可以歸納出戴明法的三斧頭，作為經營企業者打通企業經脈的下手處。
(1) 顧客
企業過程始於「顧客」，他們是生產／服務過程中最重要的部份。企業係因應顧客之需要而存在，故需知道誰是顧客，他們的期望與需要為何？應以提供優質的產品／服務取悅他們為務，使他們能從其中獲得價值。
管理階層須能界定市場及其所服務的對象，並負責瞭解企業組織的產品如何為顧客創造價值。職是之故，強有力的消費者研究單位是不可或缺的。根據市場研究的結果，知道真正的顧客及其需求，如此才能界定品質以取悅顧客，它不僅回應顧客期望與需要的及時性，同時也要考慮價格的競爭性，及所需的功能可靠度與安全性等，並以超過顧客期望為目標。
基於以上考量，企業就要不斷地改進製程與產品，為顧客增添附加價值，同時也要在製程與產品上不斷地創新、形式PDCA持續改進循環(如圖1所示)。管理階層必須以領導方式，培育在製程與產品方面具備附加價值的持續改進與創新的能力。
(2) 將企業視為一系統
戴明視企業、顧客與供應商為一系統。「系統為機能或活動的網路組織——包括過程、階段及組織內各組成份子彼此具達成組織目標的共識」。「系統組成份子間的相互依賴性愈高，系統愈需要管理」，戴明認為管理人員要維持系統的最佳化，而不是組成份子的最佳化。戴明指出：管理階層所設訂的組織目標，價值觀與信念，應讓組織內所有人員瞭解，個別組成份子的表現，端視其對系統目標之貢獻而定，而非其個別的產量或收益，也不是其他任何的衡量指標。
戴明認為：良好的領導者必須從系統觀點看待人，具備這種眼光者，才能把組織化為顧客或品質導向，才能在追求品質上獲得成功。
(3) 瞭解變異
戴明認為系統另一個重要要素為製程，它是系統能力之表現，以變異性為表徵，變異性愈低，製程能力愈高。
戴明認為變異在管制限內者係由一般原因所造成。它在製程中呈正常隨機之變異型態，約有94%的變異是緣於一般原因。但是，要降低一般原因之變異，只有靠改變系統才能達成。例如：採用新材料、新方法、新設備等。反之若不良點落在管制限外，則為特殊原因所造成，需立即採取矯正措施。例如：整修機器、校驗其儀表、再訓練人員……等。惟有系統在管制狀態下，才能量測其能力，才能做到製程改進與創新。
系統的組織份子對其能力負有相當責任；它包括人員、物料、方法、設備、與環境，這些都是決定品質的要素。戴明認為管理階層應是這些組成要素的唯一負責者，因此管理者應為品質負完全責任。
4. 戴明理念精華
綜合戴明理念的本體與應用我們可以總結其理念精華如次：
‧ 組織必須以「顧客至上」為其理想，採取團隊形式運作，排除內部競爭與衝突。
‧ 團隊合作應延伸至客戶與供應商。
‧ 全力以赴、努力工作及經驗都不足以成事，組織裡的每個人都必須瞭解所需的改革及其理由。
‧ 絕大多數的問題與困境皆因管理不當所造成，真正的品質必須由董事會做起。
‧ 知識是無可取代的，要不斷學習以追求更淵博的知識。
‧ 以合作代替效率。
‧ 以統計作為管理者與員工溝通的工具。
5. 結語
戴明理念與方法實是簡單而易行，他強調尊重個人、注重溝通、不斷學習等觀念已深植於美國經營者的心中。福特總裁曾言「我和自己的團隊都承認本公司大部分溝通技巧都是從戴明大師那裡學到的，並從而提倡“持續改進”的觀念，戴明認為管理階層絕對不應在品質標準上設定上限」可為代表。從戴明所強調的消除數字目標與配額、排除恐懼及其注重教育訓練使員工能以「工作為榮」等方面看來，我們相信他所期望的理想公司的員工，是能由於實施戴明法而達成「透過工藝為之樂、達到工作自主之喜悅」。
※本文發表於87/02《品質月刊》
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