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藍海策略異軍突起

                                            林公孚 11/21/05

前 言

哈佛大學邁可•波特（Michael Porter）教授於1980年提出開創性的策略理論「競爭策略」後，即廣受全球各界注意。競爭已成為經營者的策略思考中心，它引領風騷達四分之一世紀，至今不衰。波特教授最為著名的四本書《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、《競爭論》，幾乎成為大多數企管或商學研究所學生的重要指定讀本。

競爭果真是必要的策略嗎？任教於歐洲管理學院（INSEAD）的金偉燦與 莫柏尼 教授頗不以為然，他們認為：「從事割喉式的競爭，與對手爭搶日益縮減的獲利率，隨著市場空間愈來愈擁擠，未來的獲利率與成長率，會愈來愈狹窄，割喉戰會把海洋染成一片紅色血腥。」，他們指出：「爭奪日益收縮的市場固然必要，卻不足以讓企業維持高效能 」。於是用十五年的年時間，以有系統地選擇具代表性，從1880年到2000年、涉及三十多個產業108家公司的150個策略行動，進行研究。從娛樂、旅館、電影、零售、航空、飲料、能源、電腦、廣播、建築…一直到汽車和鋼鐵等等，他們不僅分析成功創造藍色海洋的企業贏家；同時也檢討那些比較不成功的競爭對手。提出：「要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創研究藍色海洋」的論調，並將研究成果，撰寫成「藍海策略」一書，為不以競爭為手段，願以追求與掌握和平的藍色海洋者，提供一套務實的架構和分析。

他們所出版的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一書，短短半年內，就被翻譯成二十五種語言，在韓國更成為南韓總統盧武鉉與各大集團高階主管必讀的書籍。藍海風吹到台灣，《藍海策略》上市一周內就登上誠品熱門書排行榜。

藍海策略

 著者將藍海策略定義為「開創藍海的策略行動」。用來鼓勵企業跳脫競爭框架，把策略重點從競爭對手身上移開，跳出價格競爭充滿血腥的紅海，而轉往高附加價值、高利潤、具利基市場的藍海，從其中創造新需求，謀取高營利成長的機會。

採用「藍海」一詞雖然新鮮，該書作者也認為「其實是存在已久的創新產物」。他讓我們回顧一百年前的情況，然後自問：「當今企業有多少是當時毫無所知的？答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始萌芽。再回想三十年前的情況。當今許多總值幾十億美元的龐大企業，當時還毫不起眼，隨便數數就有共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視」。無疑這些在當年都是潛藏深海的大魚，如今它們紛紛浮出海面，使市場煥然一新。他們用此例，指點我們要從價值創新的思維中，找出屬於自己的一片充滿魚獲量的海洋。

談價值創新

　本書作者對價值創新一詞，有其獨到的見解，他們認為創造藍色海洋，取決於不以競爭對手為標竿的完全不同策略邏輯，稱之為價值創新(value innovation)，他們鼓勵企業將經營的重點放在「為買方與企業自身的價值飛躍上」，成為重要的策略行動，它是藍海策略的基石。他們指出：「專注於衡量和擊敗競爭會導致模仿，而非創新，經常造成價格壓力和進一步商品化。他們主張公司應該努力向顧客提供價值飛躍，把競爭變得無關緊要」。作者認為這種不忙於打敗競爭對手，而致力於為顧客和公司創造價值飛躍的作法，可以開啟無人與之競爭的市場空間，而輕易獲利。

作者指出：就價值創新本身而言，「價值」與「創新」的份量相同。若只重價值，不重創新，容易使企業專注於漸進式的價值創造上。這種做法雖然可以提高價值，卻不足以在市場脫穎而出。只重創新，不重價值，易使創新由技術突破所驅動，其結果常超出顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。

他們認為：「只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新」。只有採用這種顧及整個體系的做法，才能使創造藍色海洋可以成為持久策略。

分析工具與架構

　為使藍海策略易於制訂與執行，作者發展出一套分析具系統性與可行性的工具與架構，稱之為策略架構，包括「策略布局圖」與「四項行動架構」二種，它既是一種診斷架構，也是一種行動架構。用它來協助使用者開拓藍海策略。

（1）    策略佈局圖

  是用圖像形式，來掌握已知市場空間的當前情勢，瞭解市場競爭對手目前的投資重點，業界目前在產品、服務和供應方面的競爭因素，以及顧客從市場當前競爭選擇中得到些什麼？

  策略佈局圖的垂直軸，代表價值，水平軸代表重要競爭因素。

以葡萄酒為例，它包括：價格、贏得獎賞與釀酒藝術和科學、廣告印象、年份品質、地位與歷史傳承、風味、種類等。價值評分愈高，表示一家公司向顧客提供的利益愈多，因此對這個因素投資也愈大。據此可以描繪出葡萄酒業目前對所有這些因素提供的利益，以瞭解釀酒業的策略輪廓，或「價值曲線」。該曲線是策略框架的基本成分，由曲線的起伏，可知一家公司在該行業各種競爭因素的相對表現，以1990年代末美國葡萄酒業的策略草圖為例，其形狀如下圖一 ：

（2）四項行動架構

　為了在擬定新的價值曲線時改造顧客價值因素，他們發展出四項行動架構。以打破差異化與低成本的交換，並創造新的價值曲線，運用下列四個基本問題，挑戰企業的策略邏輯與作業模式：

‧    本行視為理所當然的因素，有哪些應予消除？

它強迫你認真考慮，以把本行企業長久以來彼此競爭的一些因素予以消除。

‧    有哪些因素應該減少到遠低於本行標準？

它強迫你正視，在你忙著趕上和擊敗競爭對手的過程中，產品或服務是否已設計過度，導致對顧客過度服務，徒增成本結構，卻得不到任何好處。

‧    有哪些因素應該提升到遠超乎本行標準？

它敦促你發掘與消除企業強迫顧客接受的妥協。

‧    有哪些本行從未提供的因素應該予以創造？

它協助你為顧客發掘全新的價值來源、創造新的需求，並改變企業的策略定價。

圖二 「四項行動架構」圖解

　作者指出：「利用這四項行動架構檢討本行策略框架，會對長久以來認定的事實獲得全新的領悟」。他們以美國葡萄酒業者卡塞拉為例，說明該公司「摒棄本行既定思維，根據這四種行動探究另類選擇和非顧客群，推出策略特性與競爭對手截然不同的黃尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，創造出藍色海洋」。

藍海策略六原則

  實施藍海策略，就要重新定位策略重點，將重點從「競爭對手」轉移到「另類選擇」(alternatives)，從本行「顧客」轉移到「非顧客」。不再只顧衡量現有領域的競爭對手，並在差異化和追求最低成本之間做取捨。為此，作者提出藍海策略四原則如下：

第一原則：改造市場疆界，以擺脫競爭並創造藍色海洋。

   作者提出六種改造市場疆界的基本途徑，並稱之為「六種途徑架構」(six paths framework)如下：

　（1）跨越另類選擇行業。

　（2）跨越策略集團。

　（3）跨越買方鏈。

　（4）跨越互補性產品與服務項目。

　（5）跨越針對賣方的功能或感情導向。

　（6）跨越時間。

第二原則：專注於全局而非數字

  作者稱此原則為「策略視覺化」以降低規劃風險，它包括：視覺喚醒、視覺探索、視覺策略展示、及視覺溝通四步驟。

第三原則：超越現有需求

  意即經營者不應只把視線集中在顧客身上，還需要關注非顧客的需求。

第四原則：遵循合理的策略順序

  藍海策略順序依序為：確定產品對採購者的效用、訂定適當的策略價位、能以目標成本生產、解決接受的障礙等四步，此四者必須依序而行，才能收效。

第五原則：克服重要組織障礙

  作者指出：執行藍海策略時會面對下列四種必須克服的障礙，採用所謂的引爆點領導法(tipping point leadership) 讓大家親眼看到和體認嚴酷現實，再予以克服：

（1）認知障礙：喚醒員工瞭解改變策略的必要。

（2）資源有限：策略變動愈大，愈會讓人覺得執行起來需要很大的資源，但事實上，使用的資源不但沒有增加，反而減少。

（3）動機：如何鼓勵關鍵人員樂意迅速與堅定執行脫離現狀的策略。

（4）辦公室政治：多一事不如少一事。

第六原則：使策略執行成為策略的一部份。

   運用公正、公平、公開的態度，建立員工的信任與忠誠，鼓舞他們自願合作，貫徹執行公司既定策略。

作者將以上六原則予以區分：第一至四屬藍海策略之制訂，五、六原則屬策略之執行。

讀藍海策略的省思

• 麥可•波特認為：「策略就是定位與建立差異化（Position and Differentiation）」，故無論「藍海策略」或「競爭策略」，基本上，所談的都是差異化。
• 《藍海策略》是管理實務書籍市場的一種新產品，它與麥可•波特《競爭策略》同樣是「依據數百個產業的詳盡研究，觀察各式不同結構、以及各個差異頗大的成熟階段的結果」，從它們成敗的殷鑑中，歸納出致勝之道，然後使用創新的名詞，為自己在市場中建立品牌形象。他們的著作，同樣是整理自發表在「哈佛商業評論」的文章，同樣提供分析工具：一個用「價值曲線」一個用「五力分析」，同樣強調要做得與眾不同（差異化），所不同的是用詞；所謂的藍色海洋，不就是差異化的別稱嗎？
•  就分析工具而言，藍海策略將競爭因素一一予以列舉，構成策略佈局圖與「價值曲線」，產生「策略視覺化」的效果。這種方法的確可以降低規劃的風險。
•  藍海與紅海一直都存在於從古到今的市場中，企業欲求成功，兩種策略都要使用。假如您認為發現了藍海，而將波特的競爭策略紅海拋棄，恐怕會得不償失。
•   拋棄競爭似乎有點超現實，誠如比爾‧蓋茲所說：「如今我們所處的競爭時代是一個優勝劣汰，適者生存的年代。等待別人的幫助或是祈求神靈的恩賜，顯然是不合時宜的。只有知難而進，勇於第一個吃”螃蟹”，才有機會抓住屬於自己的機遇」。IBM前董事長兼CEO小路易斯‧V‧郭士納（Louis‧ v‧Gerstner）也這麼說過：「世界上所有優秀的組織，每天都在具體執行方面超越其競爭對手---在市場上、在生產車間裡、在後勤保養上、在庫存周轉方面---幾乎在他們所做的每一件事情上。優秀的組織絕少將自己與一直都在發生的短兵相接的競爭隔絕開來。」這是我們學習藍海策略時所不該忘記的。
•  各種管理理論與模式，似乎受到市場一隻看不見手的影響，不斷有流行品的出現。TQM、競爭策略、再造工程、從A到A+、六標準差…等，都曾引領風騷，如今藍海策略異軍突起，不就像是新流行品出現？你要趕流行呢？還是回歸基本點？（B2B：Means Back to Basics，by Bill Quain）---認真思考你的顧客在那裡？那些是潛在顧客（非顧客）？研究他們的需要，然後試著去滿足他們。
•   制訂策略或策略規劃固然重要，更重要的是策略行動所產生的執行力，有了他才能將既定策略徹底執行，誠如「執行力」一書所說：「執行力是一種紀律、是一套系統化過程、也是策略的根本。有了它，才能規畫出像樣的策略，才能讓組織成員依一套系統化過程，有紀律地執行營運作業」。
•  我們許多本土企業家，像那些第一代的大陸拓荒者，包括：頂新集團、寶成鞋業、旺旺食品、巨大機械、自然美…等，他們當初豈不都是從本地競爭劇烈的紅海中分身，奔向藍海而獲得成功？

參考資料

1.         w‧錢‧金  勒妮‧莫博涅合著吉宓譯《蓝海战略》 商務印書館  2005

2.         麥可•波特《競爭策略》天下 2000

3.         比爾•奎恩著 黃邦福等譯《B2B：回歸基本點》（B2B：Means Back to Basics）

                      人民出版社  2005

4.           比爾•蓋茲著 宿春禮譯《比爾•蓋茲給青少年的條準則》石油工業出版社 2004

5.          史蒂芬‧柯維著 《高效能人士的第8個習慣》中國青年出版社 2005

本文發表於2005/12品質月刊