岳林品質大觀園

全面品質管理策略之實施

                                                         林公孚

                                                         96/3/23

一、          前 言 

眾所周知，全面品質管理（TQM）的理念、方法、與工具之運用，興起並盛行於80年代，由於當年專家學者的推廣，政府與企業競相採用，一時蔚為風氣，因而形成TQM年代。

從80年代至今，已逾1/4世紀，TQM並未因時間久遠而減損其價值，但因新觀念、新技術、及新工具之應用，而豐富了它的內容。當今的TQM，不僅包含而且超越一般的品質管理範圍，而且它已將其範圍，擴大到環境、安全、健康、倫理、風險管理、社會、節約能源、以及持續發展各個領域，早已呈現出新的面貌，茲概述如下。

二、如何為TQM下定義？

 任何學有專精的人，都有本事為TQM下定義，但未必相同。因為立場有品質研究者與實務運作者之別，若再加上下定義者國籍之不同，則說法的差異更大。儘管如此，其內容都相當接近。

筆者認為，最簡單且容易為人理解與接受者，莫過於將早年美國國防部為其本部及其合約商，為推廣為TQM所下定義。我們大可利用它的概念與架構，將近年來廣為各界接受的新觀念納入，來表達其新內涵。茲依據這種想法，修訂TQM定義如下：

「TQM是一種策略性與系統性的管理方式，它運用一組品質管理原則，作為持續改進組織的產品與服務品質的基礎。它利用人力資源與各種方法、技術及工具，採用組織績效卓越模式，不斷改進組織內的所有作業過程，使其成果能滿足或超越顧客現在與潛在的需要。」

從上述定義中，有幾項重點，必須留意：

•   它是一種致勝的管理策略。
•   它是一種有系統的管理方式。
•   它是以運用一組品質管理原則，來建立全員共識，做為價值觀領導的基礎。
•   它重視人力資源的開發與運用。
•   它善用各種方法、技術及工具，來改進品質與管理效能。
•  它採用組織績效卓越模式，不斷改進組織內的所有作業過程。
•  它致力於所產出的成果，能滿足且超越顧客現在與潛在的需要。

組織領導者若能依上述各要點管理組織，這足以表示他已走在TQM的路上了。除此之外，我們尚須注意，推行全面品質管理時要：

1.     兼顧〝管理的品質〞及〝品質的管理〞，前者指各階層的管理者們，後者指與品質有關事物的管理。

2.     將組織中的每一個人，都納入成為一項有系統的、長期的改進計劃案的一分子，共同發展出一系列顧客導向的，有彈性與回應性的過程，並不斷地改進品質。

我們也可以說：「TQM是一種品質改進的策略方法。」經由此法之應用，組織會創造並維持一種從事持續改進的文化。

三、全面品質管理策略之實施

  TQM既是一種致勝的管理策略，便須為它擬定一套實施方法，茲簡介如下：

（一）建立TQM文化

建立TQM文化是實施TQM的首要之務，因為文化是任何組織的精神要素，它透過價值觀、信念、慣常行為等呈現。

組織領導者要致力於營造一個理想的組織環境，以激發人們的創造力、以工藝為榮之傲、及團隊合作等。以確保此環境具有激勵人員、產生滿意度及高績效的積極影響。

建立TQM文化時，可將經營理念、品質管理原則/價值觀等，予以落實執行。

例如：德州儀器公司以「全面品管、顧客滿意」作為經營指導原則，推行「全面品管」，用以動員全體員工提供令顧客滿意的產品，利用全員品管活動，來改變企業文化，達成「創造、製造、和行銷能滿足全球顧客需求的產品與服務」的使命。宣示價值觀：「我們期望所有的員工，有最好的表現與從業道德，並創造一個員工可以被視為有價值的個人，並以敬重、尊嚴、公正和公平加以對待，我們將致力於創造員工能發揮個人所長，以達成專業上和個人目標的環境。」

（二）專注顧客需要

專注顧客需要是指提供顧客真正所需要的產品／服務，凡事要站在顧客立場設想，使他們能成為我們的「忠誠顧客」。應將接受我們工作成果的下一過程的工作同仁視為內部顧客，讓他們也能對工作成果感到滿意。尤有進者，對供應我產品，承包我們工程的包商，也要待之如顧客，因為他們都是我們品質管理系統密切相關的重要份子。建議作法：

•   創造並提供顧客滿意的各種作為，並衡量其滿意度與處理抱怨 。
•   由上往下的垂直組織結構轉型為水平結構，同時，將性質相關的業務，予以整合，譬如工程、製造及財務，以便快速回應顧客要求。

例一：王品牛排透過每天蒐集顧客意見資料，資料庫纍集有效資料約150萬筆，對顧客的偏好，購買習慣及人脈關係網路，皆能有效的掌握。此外，該公司也將顧客訴怨專線名為“0800天使之音”，員工申訴專線名為“0900家人的叮嚀”股利員工發出不平之鳴。

例二：美國媒體報導：「為平息乘客抱怨聲浪，美國民航業者越來越常向顧客道歉」。據紐約時報十八日報導：「平息乘客抱怨，以西南航空表現最積極，該公司專設”消費者溝通資深經理”一職，也就是所謂的”道歉長”，主動查出公司服務不週之處，然後發函向顧客道歉。西南航空現任的”道歉長”是卅七歲的泰勒。他每天工作十二小時，每年大約得寫一百八十封道歉信，向乘客解釋某航班服務疏失的原因，然後道歉。

（三）系統導向管理

管理者應建立一套有效的作業系統，並有計畫地從事改進系統效益之活動。運用系統思考來綜觀全局，看見其中相互關聯的事件與漸漸變化的形態，細察各部門決定成功所繫的人事互動關係，做出正確的決策。因此，經營者必須做到下列幾點：

•   決定顧客與其他利害相關者的需求與期望。
•   建立組織的品質政策與品質目標。
•   決定達成品質目標所必要的過程與責任。
•   決定與提供達成品質目標所必要的資源。
•   建立方法以量測每一過程之效果與效率。
•   應用這些方法以決定每一過程之效果與效率。
•  決定預防不符合與消除其原因之方法。
• 建立與應用過程系統，以持續改進品質管理系統。

 目前已有許多現成的系統，可資使用，包括：

        －實施符合品質管理系統—要求CNS12681（ISO9001:2000）標準。

    －實施符合環境管理系統CNS14001（ISO14001）環境管理系統標準之要求水準。

    －實施符合職業安全與衛生管理系統OHSAS18001職業安全衛生管理系統之要求水準。

    －其他：適當情況下參考使用與任務有關標準，諸如：TL9000通訊電子業品質管理標準、品質管理系統ISO 9001：2000用於汽車生產與其相關服務件的組織之特定要求、ISO14971 風險管理、RoHS-HSPM (QC 080000，危害物質製程管理系統)、SA8000社會責任（Social Accountability）標準、CNS 17025測試校正實驗室能力一般要求、CN22000食品安全管理系統（ISO 22000 Food safety management systems）…等。

  經營者可選取上述適合己用的系統，作為管理基礎，再針對某一過程改進的需要，設計或採用某一成功的系統，予以實施。

許多企業皆獲得ISO9001:2000/ ISO14001驗證合格資格，為贏得競爭優勢或伙伴關係企業的要求，建置更具效益的系統，以改進過程效果與效率。例如：中華映管的全面生產維護(TPM），全興公司的豐田生產系統（TPS），皆為運用成功之例。

（四）過程導向

  可參考ISO9000標準鼓勵採用過程導向，以改進品質管理系統之有效性時，它係藉由符合顧客要求以提高顧客滿意。在作法上，管理者為使組織有效運作必須鑑別與管理許多相連結之活動，形成產品實現過程，它的輸入為「顧客要求」，它的輸出為「產品」，其基本要求是「顧客滿意」，說明如下圖一：

           圖一  以滿足顧客要求為主的加值過程

•   顧客要求與回饋：我了解顧客要求嗎？什麼是了解顧客要求所必須的？供應者已瞭解我的要求嗎？
•    顧客滿意與回饋：我的顧客感到滿意嗎？供應者已瞭解我所獲得的東西嗎？

例一：為使產品/服務實現過程運作更為有效，福特汽車公司於1999 年正式成立設計暨技術中心，將環境設計納入整個開發流程，並將設計、測試及開發部門結合在一起，成為支持本地及亞太地區的設計研發團隊。

例二：松下社長中村邦夫提出科技平台以及採取細胞式管理（Cell Management）的製造方式，改變了一向由事業部負責銷售的作法。從商品企劃開始，到庫存管理與銷售，都由行銷本部全權負責。松下位在兵庫縣加東郡的電子飯鍋工廠，就是採細胞式生產，整個工廠只生產電子飯鍋。採行新生產方式以後，該廠增加了10％的收益。

（五）團隊合作

一般人的行為多受自我中心的個人意識所支配，領導者應在組織內將個人意識轉變為團隊意識，共同為實現企業願景而努力。可運用各種團隊組織，諸如：過程小組、顧客活動小組、解決問題小組、品質改進小組…等，使人人參與持續改進活動。

TQM中的團隊合作，並不只是員工參與，也要管理者的參與。每一個過程改進小組都應持續地努力工作來改進過程。將組織體視為為滿足顧客需要而存在的工作團隊，消除本位主義，鼓勵跨部門合作。

例如：微軟研究與開發分屬不同部門，研究人員從事研發創新工作，開發人員負責在產品部門開發具市場性的軟體產品。研究人員將研究成果透過部門間的合作機制，向產品部門轉移，二者合作無間。研究部門與產品部門的目標不同，衡量績效的方法亦異，同床異夢，在所難免，只有靠高明的領導者化解了。

（六）成立TQM委員會

需要成立負責協助組織領導者執行品質改善的單位，推行「品質改進」計畫，要有清晰的目標和達成目標的策略方法，並制訂運作規則，說明團隊之組成及選擇成員之方式。

一般說來，TQM委員會組織是常用的執行品質改進的單位，並以「成本改善」、「降低成本」或「消除浪費」做為優先工作目標。所謂成本改善，其實就是「獲利改善」，它必須由負責的各管理人員，訂定詳細的執行計畫才行。

例如：台灣飛利浦公司再實施CWQI以挑戰日本戴明講時。成立了委員形式的矩陣組，來配合品質改善中心的工作。委員會的式形式不只一種，最高層為「CWQI指導委員會」負責長期計畫及年度方針之認可，並監督:CWQI的執行與成果考核。其下設「方針展開工作小組」，係由品質改善中心主管、地區總裁指定的部門經理及「品質、成本、交期、跨部門專案組」的專員代表共同組成，來針對年度方針的制訂，擬定草案。品改善中心質則負責溝通、協調、教育訓練等一切幕僚作業。

（七）實施教育訓練

 經營者應將最重要資源的人力，給予適當的教育訓練，以增強其知識、經驗與能力，使他們能勝任其工作，並對組織政策與策略之改進，做出貢獻。

例如：全錄公司在1982年推行「品質掛帥」(Leadership through Quality)時，首先由最高管理者開始，CEO克恩斯率先帶領二十五位一級主官，花一週時間專心研習全面品質管理相關課程，研討日本富士全錄的品質角色模式。建立了「品質為重」（Quality Focus）的共識，以及制訂了全錄品質政策。

在此期間，他們發展出落垂式（Cascade）家庭小組（Family Group）訓練方式由一級主官接受訓練後，親自教導二級主管學習後，要「應用」在工作業務處理上，並接受一級主管的「檢查」，再由二級主管「訓練」三級主管。如此層層下達，結合學習--應用--訓練--檢查，成為一個完整的體系。訓練計畫包括半天的認識品質，五天半的品質學習與問題解析，總計訓練需四十八小時，由於每一管理者都參加二次，故一共是九十六小時。

（八）建立卓越經營績效模式

  卓越經營績效模式是TQM具體做法之呈現，可選用現有品質獎卓越經營績效模式（包括：我國、美國、歐洲、或本學會），來實施全面品質管理。品質獎中每一要項，均附有標準陳述句，用以說明某些深具價值的需做之事，目前做得如何？合格否？構成評審準則。組織領導者需了解其間的脈絡與因果關係，並用它作為評價自己過程績效的工具。.

運用卓越經營績效模式，能讓組織領導者輕易地掌握最基本的工作要項，能更清楚、更深入地了解與徹底執行。

（九）評審組織推動TQM成效

評審組織實施品質管理系統之方法如下：

1.         由最高管理者針對重要TQM決策與年度目標方面，實施例行有系統地評估執行成效。

2.         實施品質稽核，決定品質管理要求所達成的程度。從稽核所見中，找出改進機會。

3.         實施自我評鑑，參照品質管理系統或卓越經營績效模式，對組織活動與成果作廣泛而有系統地審查。

這類審查之目的，皆以發現在組織的哪些地方存有重大的改進機會，然後採取矯正措施。

例如：飛利浦公司在羅益強總裁任職期間，每年四月及八月二次親自主持「總裁診斷」評估、查核各單位推動CWQI的成效及現埸工作情形，對現埸工作人員的士氣，產生鼓舞的作用。

（十）採取持續改進措施

管理是一項尋求一種能在每一階層，每一項作業活動都為改進品質與績效而努力的工作。可將重點放在達到最高層次的目標，經由可衡量績效的標準，諸如：成本、時程、人力資源發展、新產品開發、及最終的顧客滿意程度等，將具體的改進成效表達出來。

高階管理者領導改進作業過程，引導全員參與改進工作，人人皆應注意改進自己製程的方法，務期成為他人的典範。採用PDCA循環作為組織管理工具，如下圖二。此循環的重要含意為：持續改進品質，追求卓越，分成四個步驟：

1.       規劃最適當的做法（P）使每一評審項目都能達到卓越程度。

2.       將所述的做法或計畫由上而下、由左而右展開，讓每個人、每一部門都清楚知道要作什麼（D）、怎麼去做，及其權責為何？

3.       執行這些計畫一段時間之後，一定要加以檢討（C），檢討過程一定要有一套衡量標準，找出現實與標準間的差異，分析造成差異的原因。

4.       依據差異原因分析結果，採取必要的改善措施（A）。

                    圖二  PDCA循環

四、觀察與體驗

  依據筆者在品質管理的領域中工作與學習多年的經驗，作為一項管理工具，觀察到它從QC、QA、TQC、到TQM的轉變，因而產生若干體驗，讓我們從TQC說起：

•   TQC一詞係由費根堡所創，原以生產作業從設計、進料、生產、到出廠為止，全面實施管制，以確保品質符合要求，為主要對象。
•   TQC於50年代傳入日本後，使用它的日本品質專家分為二派；一派沿用 TQC，另一派改以CWQC之名，在企業內推廣。
•   日本是相當注重精神面的民族，表現在「道」字，故插花有「花道」，飲茶有「茶道」，武士有「武士道」。職是之故，50年代的日本品質專家在推行TQC或CWQC時，也把精神要素納入，特別強調TQC是以「人」為中心的品質管理方式，他們將「社訓」做為員工的行為指導原則，鼓勵組織全員一起投入持續改進品質的活動，獲得極大成功。
•   80年代的美國，在飽受日本競爭壓力之餘，興起向日本品質管理啟蒙者的美國品質大師包括：戴明、朱蘭、克勞斯比…等人請教，並向日本企業學習的風潮。總結學習經驗，他們將品質管理原則納入品質管理範疇，鼓勵全員投入持續改進組織的產品與服務品質的動，因而創造出TQM一詞。
•    80年代以後又有許多新名詞出現，諸如：1990年以環境為重的全面品質環境管理（Total Quality Environmental Management, TQEM），2004年以品德為重的全面品德管理Total Ethical Management, TEM）等，它們會充實了TQM內含，但無法取代它。
•   ASQ主席Ronald D. Atkinson曾指出：「品質運動已成熟到超越TQM範疇，進入績效卓越模式之應用上，對於任何企業而言，要實現卓越，應具備”強有力的領導”、”良好的系統”及”傾聽顧客之音”三要項。」其實，我們若把「績效卓越模式之應用」放在TQM之內，當作工具使用，亦未嘗不可。
•   這正是筆者所強調的：「TQM不致消失，會因新觀念、新技術、及新工具之應用，而豐富了它的內容」，不知讀者們以為然否？

※本文發表於96/4品質月刊

參考資料

1.         Thomas E. Higgins著，《Pollution Prevention Handbook》，CRC Press，1995

2.         蒂姆•欣德爾著/徐偉譯，《管理思想》，中信出版社，2004/4

3.         彼得•聖吉著 郭進隆譯，《第五項修練》，天下文化，1994

4.         帕瑞克著 陳秋美譯，《全品質經理人》，天下文化，1994

5.         李開復，＜Google的創新模式第01講：尋找合適的成功體系＞，總裁學苑學習電子報 2007/3/19

6.         Stephen George等著 汝明麗譯，《全面品質管理》，智勝，1995

7.         ISO 9004/CNS12684＜品質管理系統–績效改進指導綱要＞經濟部標準檢驗局

8.         ISO 9000/CNS12680＜品質管理系統–基本法則與詞彙＞經濟部標準檢驗局

9.         林公孚，《追求卓越品質》，品質學會，三版，1997

10.     林公孚，《TQM之標準與模式》，品質學會，1996