第二次世界大戰與品質運動
林公孚
《譯者註》
為便於介紹 朱蘭 博士的生平與品管理念，筆者曾與他有數度書信往來，承他寄給我一些個人有關的資料，其中「第二次世界大戰與品質運動」（World War Ⅱ and The Quality Movement）是以參與品質運動的見證人身份而作，刊登在1991年12月的「品質進步」(Quality Progress, QP)上。
此稿之緣起，據美國QP月刊編輯指出：早在1990年6月一位與品管素有淵源的Caleo先生曾致函該刊，有意報導一些發生在50年前品質有關的故事，引起QP編輯的高度興趣，惜未化為行動。斯時因美國品管學會(ASQC)正著手規劃學會發展史，供慶祝1996年的成立50週年慶之用，談品質運動的主意立即派上用場。尤其是統計品管(SQC)的發展是二次世界大戰期間的工業界大事，它促成了ASQC誕生，意義更是不凡。QP另闢蹊徑邀到 朱蘭 博士的稿件，可謂錦上添花善盡為品質運動留信史的責任。筆者有幸徵得 朱蘭 博士的同意特為國內讀者譯介如次：
二次世界大戰是人類事務中的大動亂，它深遠的影響擴及品質運動，造成不穩定與一連串的餘震，看來至今仍未平息。要了解這些深遠的影響，單單著眼於1941～1945年之間在美國完全投入大戰的時期所發生的大事件是不夠的。若僅觀察一連串餘震時期的事件也嫌不足，還得注意戰前一些趨於一致的力量。
從它發生開始，我一直是品質運動發展的密切觀察者，算來也接近七十年。除此之外，某種程度上，我也可算是這個混亂的年代中一些大變革的設計者之一。因此，我將處理這些事件的光譜，特別是發生在二次世界大戰前、中及之後的一些關鍵事件。
二次世界大戰前的品質運動
美國的品質管理(Managing for Quality)已隨著一系列明顯的階段演進，而在各階段之間多所重疊。
1.手工藝期
早期的殖民者帶來歐洲的工藝技術觀念，年輕人當學徒而學得技術，師傅則教導學徒生產過程以及如何製成成品。師傅同時也維持一種品管形式，在出售貨物給客戶之前檢查成品是否合格。在規模大型的工場中，師傅會指派有經驗的工匠擔任兼職的檢驗員、指導員等。一旦學徒出師之後，他可以自行開業或受雇於有師傅與許多工匠的工場。無論屬於何種情況，工匠都是由自己管制與自主檢驗的。品質通常落在好手中──工匠之手。大多數貨品是在當地出售，那表示工匠會在符合其顧客需要的品質上，親自下一番功夫。
2 .工業革命
工業革命創造了工廠系統，它迫使大部份的工匠成為工廠的員工，師傅成為生產領班，除了熟手之外，工廠也招收半熟工及生手。品質管理大部份繼續留在生產部門，只是所用的檢驗員更多了，大型生產部門雇用全職檢驗員，直屬於生產領班。
3.泰勒系統
十九世紀末葉，英國出現了一種將計劃與實行分開的「泰勒系統」，它使生產與生產力大幅提昇，技工的人數卻不需相對地增加具技藝工匠。就我個人的判斷，不是任何其他因素，正是這個泰勒系統將美國推向生產力的世界領導者王座。然而那是要付出代價的，此系統具有嚴重的負面影響，明顯地反映在人際關係和品質上。
4.獨立檢驗部門
當然，公司追求品質與生產力，其解決之道就是將生產檢驗員調到新成立的獨立檢驗部門，這些部門將由首席檢驗員領導，他直接向生產經理或工廠廠長報告。
這新檢驗部門的主要工作，就是不讓不良品流入顧客手中，這可以藉由各種不同形式的檢驗來完成。原料與在製品一般是採抽樣檢驗，由抽驗結果決定批的允收或拒收，至於成品則通常需要詳細的檢驗以區分良品及不良品。
在許多公司中，品質的責任分配十分奇特；如果不良品真的流到顧客手中，高階管理者通常會質問首席檢驗員：「你為什麼讓這種貨物出門？」，而比較不常問生產部門：「你為什麼把它做成這樣？」如此做似乎順理成章，大家也普遍認為：品質是檢驗部門的責任。
5.預防的障礙
在那個時代，沒有人討論關於發生疵病起始處預防的好處。有一個主要的限制是組織的壁壘。1926年發生的一項意外事件，恰是這項流行的觀念具體之說明，我至今記憶猶新。當時我是西方電器公司霍桑工廠的一名年輕工程師，那時這公司是貝爾電信系統主要的製造廠，我受命釐清工場抱怨涉及某小型、量產的斷路器的電阻不良率過高的問題。我從製程成效中收集資料，發現製程在本質上具高度的重複性，我也找到造成高不良率的兩大關鍵變數。正因如此，生產領班才能提供補救的方法。製程一旦改正之後，就不可能再發生那一類型的庛病了。
這件事只藉一個很簡單的研究竟消除了一項很費錢的慣常疵病的事令我印象深刻；於是我向上司建議我們應該廣泛注意這種慣常浪費，他們同意有此需要，但卻不用我的方法。那時的工廠的文化是：預防缺失是生產部門的責任，不關檢驗部門的事。所以每一件事都依然故我，難以改變，生產部門有責任卻無能力從事這種的改進研究，檢驗部有能力卻不能行動，除非生產部門邀請他們參與。有條不成文的規定，「你做你的事，我做我的」。有些工作需要團隊的力量合作才能完成的觀念，那時才剛起步。
6.科學與技術的貢獻
在20世紀頭十年，對品質主要貢獻來自擴大應用科學與技術以取代經驗主義。大公司諸如貝爾系統及通用電氣等都建立了自己的實驗室，以開發新材料與設計新產品，合成材料開始取代天然的材料，新產品設計創造了新特性以引起客戶的興趣，市場的競爭促使各家公司精益求精，相關領域諸如計測學(metrology)也隨之興起。
工廠都雇有工程師，負責開發新的製造程序，而這些經過工程設計的製程必須符合新產品設計所要求的高精確度及高一致性。其所產生的結果是工程設計的製程開始取代了過去代代相傳的工藝技術。當技術快速進展時，品質的管理卻沒有跟上腳步，特別是兩個主要問題，都沒有得到適當的處理。
‧產品的品質不可靠，造成大量的現場失效，現場服務成本大增，以及顧客抱怨多。
‧由於依賴檢驗及測試，而不是一開始就預防疵病發生，而形成工廠成本浪費。
在這數十年間，公司高級主管對品質的貢獻主要在於對技術的支持─提供實驗室與工程人員資金，他們把這些資金視為維持與增進銷售的必要投資。高階主管對品質管理的過程並沒有實質的貢獻，品質已經下授給檢驗部門了。而這些部門卻被盛行功能組織結構間橫向的權力壁壘而癱瘓。
早期的專業工程社團組織，基本上是以各自專精的技術領域導向，正在萌芽的工業工程社團是以生產力為導向，並沒有特別以品質導向的社團。我所發表的第一篇論文就是在美國機械工程學會召開的一個地區性研討會的品質專題小組中發表，大約有五十人參與。此會是在1935年俄亥俄州的辛辛那提舉行，我那篇論文主要是在討論檢驗與測試。
7.統計品管的第一波
1920年代中期，目擊了「統計品管(SQC)」第一波顯著的浪潮。它發韌於1926年，當時貝爾電話實驗室的一個工作小組建議西方電子公司應用一些統計方法學的工具來管制製造電話產品的品質，這些工具包括：
‧新發明的修華特管制圖。
‧應用機率法則，把抽樣檢驗建立在科學基礎上。
‧實施「缺點計劃」(Demerit Plan)，以評估出廠的電話產品的品質。
這個有創意的建議，促成了檢驗統計與經濟聯合委員會的誕生。那時霍桑工廠非常缺乏受過統計方法訓練的人才，於是瓦特‧巴特奇(Walter Bartky)，一名年輕的芝加哥大學教授，應邀為15～20位經理及工程師們講授統計的課程。我也參與了這門課程。其後，一個新的部門──統計檢驗部門便成立了。包括一名經理，兩名工程師，我恰是其中一名。這部門可能就是美國工業史上這類部門的第一個。
在這個新職務中，我成為應用統計方法來控制製程及產品的品質這項工作的主力，我同時也和貝爾實驗室研究員喬治‧愛德華(George Edwards)，瓦特‧修華特(Walter Shewhart)，哈洛‧道奇(Harold Dodge)等人的關係變得非常密切。檢驗統計及經濟聯合委員會最具成果的活動是發展成功抽樣表(Sampling Table)。霍桑的檢驗支部已經廣泛地應用取樣的方法，但都是以經驗與簡單的方法為之。在共同努力下產生了許多革新：抽樣風險的認定及專有名詞，抽樣計劃分類─單、雙，或是連續抽樣；平均出廠品質水準(AOQL)的觀念；製程平均數概念，即製程能力概念早期觀點等等。不久之後，這些抽樣計劃衍生出公開發表的抽樣表：MIL-STD-105，Dodge-Roming表等，不一而足。
相反地，管制圖觀念卻未引起霍桑工廠的興趣，只是由於霍桑主要的品質問題乃需要非常基本的方法來矯治：
‧這個龐大工廠的實體佈置就像一個殖民地，形成長的生產間隔，大量的製程存貨，阻塞的交通運輸，雜亂無章的紙上作業，以及其他的問題。
‧整個製造計劃只憑經驗，訂計劃的人無法掌握將數量化的製程變異性的概念，量測儀具大多數用通／不通型，以便區分良品與不良品。
‧指派給生產部門的優先順序為：符合時程、達成高生產力、維持每一件工作的收益，品質則交給檢驗部門。
在1920年代，這個委員會的活動給貝爾制度運作帶來很大的衝擊，尤其是關於抽樣檢驗方面。但是在那個時候，幾乎難以對美國經濟造成任何衝擊。美國經濟必須靜待二次世界大戰的大事發生。在大戰期間，聯合委員會所做的工作成為戰時訓練SQC課程的基礎。包括各種不同版本的抽樣表及其他的發展。
第二次世界大戰期間的品質
美國開始捲入第二次世界大戰是在1930年代末期，成為同盟國的供應商。1941年12月的珍珠港事發把美國帶進戰場，成為戰鬥員。於是政府制定國家戰時法律，全國進入備戰狀態，戰時生產部(War Production Board)於焉成立，將民營經濟列為戰爭機器。各種法規相繼制訂給予戰力需要在各種設備、物資、技術、人力及各類服務的優先權。包羅甚廣的民用產品生產，包括汽車與家庭用品都暫停生產。那時國防工業從業者都加班工作，並建立了強大的採購貯備力量。
1.軍用產品品質的影響
全力生產武器和奶油，造成普遍的物資短缺的結果對品質產生了重大的影響──品質總會隨短缺的時間而降低。廠商最優先要考慮的是符合交運時程，因為政府建立制度獎勵符合交運時程的合約商之故。
戰爭大大地增加了確保由合約商交運的武器裝備製品的品質問題，傳統上政府招商訂約都採競標方式處理，而以檢驗及測試產品是否符合規格作為確保品質的基礎，在許多情形下，每一個產品都要接受檢驗和測試。
這同樣的基本方法在二次大戰期間也被保留下來，但它需要耗費極大的檢驗人力，隨之而來的是召募新血、訓練、員工流動等許多問題，於是軍方便試著大量應用抽樣的方法來減低這些問題。這麼做的同時，他們也決定用機率原理為基礎的抽樣方法取代以往的經驗法則。在工業顧問協助下，尤其是來自貝爾實驗室者，終於採用由貝爾實驗室發展成功的抽樣表。
最後這些抽樣表以MIL-STD-105出版，並列為合約的參考資料。其後，許多軍方合約商在與他們供應商訂約時都以同樣的抽樣表為參考，此舉擴及非軍事的合約並延續至今。
2.SQC的第二波
戰時生產部有一個部門，授命協助對國家戰力有貢獻的工業公司，這個部門成立一個組來幫助這些公司符合品質方面的需求。小組成立之初，是由兩名統 計學 教授領導，順理成章地他們決定藉由訓練公司自行使用統計工具以協助工業發展，他們的決定成為日後著名的八日統計品管課程。
這項免費的課程在全國各地舉行，八天之中學員主要接受機率理論、抽樣理論、及修華特管制圖的訓練，八日課程的故事有詳盡的文獻記載，（我本人並未參與這項訓練，在大戰的四年中，我應聘擔任助理租借行政官及助理外國經濟行政官）。課程學員包括檢驗領班及首席檢驗員，有些人很難抓到主題內容，有些人懷疑在他們的工作文化中是否能切實運用這新工具。
學員中也包括能夠迅速理解課程主題的年輕工程師，他們有許多人都躍躍欲試，想用這套新工具來幫助他們的公司改進品管的方法。
3.新的工作分類：品管工程
回到公司之後，這些年輕的熱忱份子設計了各種方法來運用他們的新工具。
‧他們編寫並印製訓練手冊，內容包括說明如何使用抽樣表及管制圖，他們也成為公司內部SQC訓練員。
‧他們把資料系統組織起來，以備管制圖之用。
‧他們運用實際的方法─蒐集並分析資料，來調查失控的情況。
‧他們編製手冊，包括檢驗及測試程序，控制量測儀器的精密度，及處置不合格的產品。
‧他們引進品質稽查的觀念，以確保人們遵守手冊中的程序作業。
‧他們開始為工廠管理者製作品質報告。
執行這些功能為年輕的熱忱工作者創造了新工作類別的需求。公司也作積極的回應。在新名銜中出現了具支配力量的「品質管制工程師」。
4.品質管制部門
當品管工程師誕生的同時，也引起「應將他們放在組織圖的何處？」的問題，公司的結論是不要讓他們置於首席檢查員之下，而是為他們另外創立一個新部門。一般的名銜是統計品管部，及品質工程部。進一步的問題又來了，「該把這新成立的部門放在組織圖的那個位置？」大多數的公司決定另闢一個新的管理辦公室──品管部，由一位品管經理來領導。這位經理負責管理原先的檢驗部門及新創的品質工程部門。
現在新品管部門在公司組織層級中所占的地位比原來的組織單位更高，這不僅是因為對SQC有興趣的結果，更大的影響是由於物質短缺導致產品品質下降，（參看隨後的二次戰後世界部份）。
5.品管社團
「八日課程」引起所有的學員興趣的另一方面是，它為來自各個公司面對品管問題的人提供了一個好機會，八天相聚讓各個公司彼此分享經驗。在某些地區，他們繼續推動，創立地區性的社團，讓這種分享經驗的活動能一直延續下去。這些地區性的社團在1946年合併成為美國品管學會(ASQC)。
第二次世界大戰後：餘震
1945年二次大戰結束時，大量物資缺乏且消費品的需求量更是龐大，經過多年才再度充份供應行銷管道，在這些歲月裡，產品的品質嚴重滑落，年紀大的有經驗的製造商將產量列為第一優先─每一家都想獲取最大的市場占有率，物資不足，也吸引了新的競爭者投入市場，但他們缺乏經驗更加速了品質的衰退。
1.物質不足的影響
物資不足在製造業者之間產生了一種不自覺的習慣；把符合時程列為最優先。多少年過去，這種優先秩序逐漸地進入公司的政策與程序中，許多公司漸漸樂於養成這種習慣而拒絕改變。
在物質不足的年代裡，商人們並不抱怨品質，他們擔心的是供應商減少他們的配額，後來，當物資輸送管線充沛時，對品質的抱怨就越來越多，不合格的供應商很快的消失，但品質不良仍然威脅著市場占有率的生存者，這個威脅終於引起行銷人員及高階管理者的注意。解決之道通常有兩種形式：其一是創造新的可靠度工程職能部門，其次是提昇品管部門的地位。
耐久性貨品在現場使用失效問題日益嚴重，可靠度工程應運而生。傳統的品管是把注意力集中在貨物交運前的檢驗與測試，但這並不能保證這些產品在現場使用時有可靠的表現，因此可靠度工程逐漸演進發展一些工具與程序，俾能對產品正常操作提供多一層的保證。許多公司體認產品要可靠的需要，著手創造一個新的可靠度工程師工作類別，有些公司更進一步地設立了可靠度工程部門，並將它歸入品管部門。
品管部門也同樣在改變，它現在容納了檢驗與測試、品管工程、可靠度工程、及品質稽核的功能，此外，它需要賦予更高的組織地位，以對付積習已久的符合時程列為第一要務的作法。提供新地位之後，部門的名稱一般也隨之改為品質保證處，其主管典型的稱謂為品管經理，通常直接向掌管製造的副總裁負責。試想，在本世紀初，組織流程圖中完全沒有任何品質導向的機構，能有這樣的地位的確是夠高的了。
2.SQC的衰微
SQC廣泛傳佈的一個重要的理由是戰時政府付出代價，軍方合約通常是以成本加利潤為主，軍方合約結束，同時也中止了相關的SQC計劃。但這畢竟不是普遍性的，許多SQC部門早已產生一股動力─仍然持續一陣子。這些SQC部門創造了可觀的成果，抽樣表、管制圖、統計方法、訓練、檢驗計劃、品管手冊、稽核與報表等。
雖然這些部門面對接踵而來的經濟衰退顯得脆弱。它們的脆弱性源自一項事實；他們大多數的活動是工具導向而不是以高階管理者評判的結果導向。衡量進步是以受過訓練的人數，實際管制圖數等。他們把注意力集中在管制圖上所出現的一些小點上。然而，最主要的品質問題，卻是出在經常性浪費上，它們一而再的發生。太多的SQC應用做過頭，把情勢弄得更糟。有些公司把管制圖放在每部機器上，但生產工人並不使用它，因為SQC觀念尚未被生產經理接受（此圖是製程檢驗員所保有），另有一些公司中存在兩個世界，一個是SQC辦公室，牆上掛滿了管制圖，包括顯示重要少數與不重要多數的圖形。另一個便是製造產品的作業世界，這兩個世界之間卻沒有有效的連接。
不久之後，經濟衰退來臨，一如往常習慣，這些公司開始檢討每一個幕僚的作業活動「做這項作業有什麼價值足以證明其需要這麼做？」SQC大部份的活動都被判通不過投資報酬的考驗。其結果是作業大量減縮，許多公司將「統計」一詞從部門名稱中摘除─因為它已經成為工具為主的表徵而不是代表問題與解決。
在大多數的公司中，某些作業活動在縮減中倖存下來，包括檢驗計劃、抽樣表、書面程序、以及選擇性地使用管制圖等。有些加工工業對實驗設計和變異性分析逐漸發生興趣，這些所有留存下來的實用方法中心原則是：品質決策應以資料搜集與分析資料為基礎，而不能依靠經驗。
3.出現由監測到保證
二次世界大戰之後，美國軍備勤務處(U.S. Armed Services)檢討他們戰時作業活動，以期改進未來績效。空軍檢討之一導致品保方法的重大變革，它不但影響到軍方的作法，後來更影響到民間。品保在軍方所使用的方法，主要是對成品作檢驗與測試，空軍在檢討時發現：為應付戰時採購大幅成長，檢驗人力增加了12倍，隨之而來的是人員補充及訓練的問題相當嚴重，而利用檢驗與測試的方法並不能夠提供足夠的品質保證水準，空軍決定創造新方法；保證主要應來自建立制度而不只是品保計劃的準則，而且也需要由政府監督合約商按照計劃執行。
這個新觀念在空軍標準AF 5923中已有說明，接著同樣的觀念也具體地表現在國防部標準MIL-Q-9858中，隨後修訂版又陸續為許多國家及北大西洋公約組織與國際標準組織(ISO)的ISO 9000系列標準等所採用。
起初這種新的保證觀念只被應用在軍方合約與次合約上，其後當公司獲得經驗後，他們便將它用在民間採購合約上，最近在歐洲已經發展形成符合ISO 9000系列標準公司登記名錄的趨勢，符合之判定是由合格評審員為之。
日本革命
一些日本人深信支持他們品質革命一項重大的因素便是日本戰敗的事實。他們所持的理由是：如果他們贏了，他們就不認為有改變品質方法或其他任何事的需要，戰敗的強烈刺激使他們放開胸襟，去尋找一種全新的方法，並且有意將它付諸實行。就歷史事件的觀點而言，這個理論相當合乎邏輯。
戰前的數十年間，日本的經濟受軍國主義者深鉅的影響，他們運用這影響力以獲得能夠經由征服達成國家目標所需建立軍備的預算，他們所製造的武器在品質方面足以與西方競爭，並且在二次大戰中給予盟軍重創。
在這數十年內，日本民間經濟在資金與物料獲得的優先次序低，這也包括對外貿易部份。國家也曾試圖經由外銷以爭取外匯，但是低優先次序嚴重妨害了製造與外銷高品質產品所作的努力，（另一個難題是缺乏有關西方品質標準的知識），所造成出口品質低劣貨物的結果是相當廣泛，日本給世人普遍的印象是廉價劣貨的製造者。
徹底的失敗迫使日本不得不選擇新方向。現在，國家目標必需藉由和平的方法來達成，特別是經由對外貿易。主要的大公司以前都是軍方的供應商，為了求生存，他們不得不轉而生產民生物品，並外銷產品。當他們開始這麼做時，國家品質低劣的名聲，顯然成為貨物銷往西方的主要障礙，為改變這種名聲，就要進行一場品質革命。軍事失敗的震撼打開了朝野的心胸，有助於許多公司願意從事革命性的方向改變。
日本的品質革命已經為美國經濟帶來鉅大的衝擊，許許多多的工業把大片的市場占有率讓給日本競爭者，主要的原因是輸在品質。美、日之間出現極大的貿易不平衡現象，數以百萬計的工作機會「外銷」到日本！
新的品質競爭衝擊需要那些受到影響的公司有所回應，他們嘗試了各種不同的策略，但絕大多數完全沒用，到了1980年間，有一部份的公司採取一項混合策略，終於成功地獲得世界級的品質。產生這種成果的策略，已經被認定出來，而且共通的致勝因素也已眾所週知，這些成功因素很可能在1990年代廣為美國企業所採用。
1.戴明獎
日本品質革命的進一步發展便是戴明獎，是以愛德華‧戴明之名命名。他早在1947年赴日幫助日本搞活工業，對品質革命有重大的貢獻。這個獎項在1950年首創之初並未受到矚目，經過多年耕耘終獲舉國的注意，它的影響力是經由累積得獎公司的知名度而產生。國家品質獎的觀念其後便促成美國馬康巴立治國家品質獎刺激因素之一。
2.SQC的第三波
1980年出現了一部膾炙人口的電視影片「日本能，為什麼我們不能？」其中有一段討論到品質，結論是：日本人的品質是由於他們應用戴明教的統計方法所致，這個結論和現實的關係不大，但是，這個節目用非常聰明的手法表現，而且對許多觀眾極有說服力。它所產生的效果非常驚人！有些大公司把統計方法視為處理品質問題的萬靈丹，並且要求他們的供應商也這麼做。
累積這些率先的舉動終於匯集成為全國性運動，新聞媒體加入推波助瀾。統計製程管理(SPC)成了這個運動的流行標誌。到處都需要訓練公司的人員使用統計方法的工具。這種需求為整個工業界孕育了新顧問。這部影片也將戴明從隱晦沈潛帶到全國注目的焦點，它同時也使得新顧問們爭相打著戴明門徒的旗號，以推銷他們的服務。
第三波比諸前兩波更具結果─導向，SPC似乎勢將永遠成為另一項管理品質的工具，然而在1980年代許多公司把他們處理品質的先機侷限於SPC，認定它就是擁護者所宣稱的可治百病。這些公司浪費了許多寶貴的時間，領悟到世界級的品質來自寬廣的策略光譜，其中沒有一樣的萬靈丹。
預測：1990年代及未來
1980年代美國雖然運用許多補救的方法，但是品質危機仍然加深，有一些方法是誤導了努力的方向！政治解決、勸誡等類似的方法，其他則狹隘地專注於常見的統計工具管理應用訓練上，這些對整體經濟的影響甚微。缺乏顯見的進步，引起一派失敗主義論調，他們力主美國的文化不像日本那樣適合產生品質。諷刺的是，日本的文化在二次大戰前一樣背負著劣品製造者的惡名。
但是在1980年代，終於有少數的美國公司突顯自己，將他們的品質提昇到世界級的地位。（其中有一些成為馬康巴立治國家品質獎的得主），他們所達到的成果及使用的方法都已公諸於世。
達到這樣的成果的事實，證明了美國的文化之內也能達到世界級的品質，（邏輯是：假如那些公司做到了，它就是辦得到的）。而品質領先的公司亦將呈比例的增加。此外，從這些成功公司的經驗中，還有可供我們學習的課題，一般成功的要素如下：
‧專注於顧客的需要。
‧持續不斷地改進品質。
‧高階管理者負責品質。
‧組織層級中所有人員都接受品質管理訓練。
‧全員參與
1990年代我們也看到各方加速採用已經著手試驗的附加策略：
‧將品質改進應用到業務過程。
‧在結構的基礎上規劃品質以取代經驗法則。
‧用自主管制、自主的工作小組等方式取代泰勒制度。
‧將品質目標納入企業計劃，將目標展開轉化成行動。
總括來說，我們給這些成功的策略已藉全面品質管理(TQM)之名貼上標記，TQM只能藉發表所蒐集的特定策略予以界定。
世界級品質的成就已經深深地影響到高階管理者的視野，此地和日本的一些公司執行長都曾告訴過我：〝我們現在最關心的就是品質，如果品質沒問題，其他的一切就不會有問題了〞。1980年代早期沒有任何一個日本或是美國的公司執行長對我這麼說過，現在他們這麼做了，因為他們有一個真正的信徒所具備的忠誠──他們已為奇蹟作了見證。（本文經朱蘭基金會授權翻譯）
資料來源：林公孚編譯 《TQM之標準與模式 》品質學會 出版
