以「問」會友--一個品質人的溝通平台
品質知識社群（QKC）成立以來，已邁進第三個年頭。作為首屆QKC召集人，有義務維持QKC參與者的熱情能持續加溫，故想出這個” 以「問」會友”的點子，來擴大會友們的參與，這個構想已獲得若干會友的迴響，如今決定正式跨出第一步。
中國人生性保守、內向，老一輩的人常用「小孩子不要多問」、或「小孩子不要多嘴」來教育孩子，因此扼殺了他們的好奇心與發表欲，甚至影響了他們的創造力。
如今，當年的孩子們已經成長，我們的社會也更為多元開放，能勇於表達自己，積極進取者，往往比他人有更多的發展機會。
其實我們的祖先是相當積極進取的，從周朝到春秋戰國時代的人才備出，百家爭鳴、百花齊放的盛況，便可得知一、二。其中儒家代表孔夫子更可做為我們的典範。
《論語》第十五：孔子初次進入周公廟助祭，每件事都去問人，有人譏笑他說：「誰說這位鄹邑的年青人知禮呢？進入周公廟，遇見什麼事都要問。」孔子聽了便說：「凡事謹慎就是禮啊」。
「問」並不代表因不知才問，它也有自己原已知道，但為謹慎之故，再請他人確認之意，職是之故，QKC的會友們，不要怕發問啊！
《中庸》第二十章說：「博學之，審問之，慎思之，明辨之，篤行之。」其中，詳細地發問，也是治學之道。因為詳細而明確的問題，常隱藏著答案，這是發問者必須瞭解的。
際此知識經濟快速發展的年代，追求學問也是纍積知識的手段之一。我們須知，學問之產生，有「學」與「問」二種方法，「學」要用眼睛看，「問」要用耳朵聽，看的清楚叫做「明」，聽得明白叫做「聰」，要不要做聰明人，在你一念之間。
在品質學會網站更新作業完成之前，先用本人部落格的”以「問」會友”專欄，作為溝通平台，竭誠歡迎網友會友們，共同來開發與使用這個平台。
我們接到的第一組問題是台積電方友平會友提供：
（1） 如何設定企業品質藍圖。
（2） 如何運用舊工具產生新思維(落實價值觀)。
（3） 如何管理顧客的特殊需求。
若您願意分享您的知識與經驗者，可就您所熟悉的行業發表您的看法，只要發表意見的人夠多，最佳解的全貌就可呈現。
現代領導學與成功學都十分重視「關係」，TQM管理一向將3R（Responsiveness、Responsibility & Relationship） 納入管理的重要信念之中，史丹福（Stanford）研究中心曾經發表一份調查報告，結論指出，一個人賺的錢，一二．五％來自知識、八七．五％來自「關係」，可供佐証。
林公,, 關於企業的品質藍圖﹐在業界尚未有約定俗成的定義前﹐我認為既可以是品質技術藍圖﹐也可以是品質水準(ppm)藍圖﹐端視我們想傳達的訊息而定。個人則較傾向前者之說法﹐因為品質水準受到使用技術的影響﹐會高低起伏﹐一個看來絕對的數字﹐不見得有客觀的意義。例如拿0402的ppm 與0603的ppm來作品質水準藍圖﹐恐怕會有看似退步﹑實則進步的品質水準。 淺見！
接上則
Dear David:
企業的品質藍圖，我把它定義為品質發展歷程，在發球者確認前，我們何妨強作解人，把溝通平台作為腦筋體操之地，故我亦做如下的回應：
公司追求卓越的發展歷程中會建立某種制度，使用到一些方法/工具，認真的經營者們，會建立一些關鍵績效指標（KPI）作為衡量成果的工具，例如：
制度面：諸如ISO 9000-2000系列標準、ISO14000系列標準、SA8000社會責任標準、OHASA18001職業安全與衛生管理系統…等。
方法/工具面：諸如願景與價值觀（
V&V）平衡計分卡、IT技術、ＳＷＯＴ分析、關鍵成功因素、6δ、核心能力、顧客滿意度分析、人力資源管理、網際網路（internet）、策略創新、波斯敦顧問公司模式（ＢＣＧ分析）、精量生產、電子商務（EC）、企業資源規劃（ERP）、顧客關係管理（CRM）、及供應鏈管理（SCM）…等。
來新陽會友是電機電子環境發展協會秘書長是QKC支柱之一他亦回應如下:
(1) 企業品質藍圖之設定，首要必先自我定位，因此品質藍圖必與企業的策略規畫與發展相結合來選擇確定您的「理念」「系統」與「方法」。
(2) 工具本是提供人們解決問題的好幫手，故只有時代的演進與背景的變遷，只要是有幫助就是好工具，「新」「舊」只是產生時期的先後而已。
比如說FMEA應用範圍很廣，且歷久不衰。
基本統計上的各種分配之平均值、中值與標準差也是無處不在無往不利。
其他如TQM，當「環境」被公認為普世價值後，連美國國家品質獎也將TQM轉化為TQEM
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另外，QFD在「產品設計」上是個有用的工具，當做環保化設計」或「生態設計」時，QFD也就轉化為EQFD。
因此，工具的「新」「舊」並非最重要的考量，重要的反而是工具的是否好用。好用的工具不會被淘汰，即或是蠻舊的工具。譬如TRIZ被人們拿來廣為應用，恐不是當初發展此工具的人始所預料的。
(3) 顧客的特殊需求是現代「多樣化」「差異化」的必然趨勢。所謂「客製化」已是現代企業的普遍做法。因此，首先必需破除一切都「合乎規格/標準」的傳統巢臼。因此要能管理好顧客的特殊需要。先要能破除己見，並誠心去接受顧客的需求。此外，要能與顧客做好良好的溝通來共同產生出具體可行且具有價值的需求。
當然對內的溝通也十分重要對於顧客的特殊需求也必需與企業內部各相關部門的專業同事做好溝通以便
能順利執行。
嗣後這些特殊，需求必須在「以客為尊」的共識之下，從高層至工作層加以承諾，並納入「規畫」「執行」「檢核」「行動」中貫徹實施，並隨時與顧客做好「溝通」與「互動」。如屬大型計畫，一定要邀請顧客參加您的專案組織(Project Team)，參與各項審查(Review)與監督(Monitor)，免得事後既或埋怨也於事無補。
本人淺見如下: （1） 如何設定企業品質藍圖。 企業,為一營利事業體,以賺錢為核心目的,以創造優質產品與歷久不衰為經營核心,一個企業最少必須做到可以不賺很多錢,但必須維持營運,也就是現金流平衡. 任何的企業活動,建構在盈餘的基礎上,以及資產雄力上. 假設一個企業,資本額千萬,我相信,任何的品質活動付出,對他來說,是一種負擔,由此來看,便是在品質理加入成本管控與投資價值,最後延伸出發展品質架構體系骨幹,此品質骨幹,屬於企業本體.以利調配與融合本身文化與制度. 也就是說,有多少錢,有多少人,做多少事.
;體">KPI 的設定 架構在 產品品質生命週期內,研發到購料到生產到維修,各個環節可以做到的精度與準度,廣度與深度, 最終達到顧客滿意. 顧客滿意代表品質佳,故適當的品質程度便可(設計品質,材料選定與機器設備等),以達到控制現金流的部分. 追求以最節省之發費達到最到之品質強韌,與客戶滿意,便是此一品質藍圖發產過程的目標.惟客戶滿意度與品質強韌或適應性,並非終極目標.端看產品市場定位與價格等因素. 比如說,10圓商品,我們對他的品質定位便不必與100商品相等. 但強化了生產與設計品質,使得耐用美觀等提升到LEVEL-2,如果市場需求該產品的定位是30圓,我們可以只花5圓就到達.那這提升的過程便是品質價值藍圖所在. 達到此目的的手法,有很多,最典型的是 DOE 與田口品質工程. （2
pan>） 如何運用舊工具產生新思維(落實價值觀)。 此點我與來新陽先生亦有同感,而我認為,舊工具,徒加一個 :舊:字,用意為何? 工具好用便可.不好用,再新也不會去用. 至於產生新思維,不外乎結合 新觀念,新技術,新手法.新工具.當然也是建立在熟悉的條件下才有可能創出有價值的東西. （3） 如何管理顧客的特殊需求。 特殊需求是,殺價,要求不可能的品質,或是每周稽核,必須很明確. 至於管理,與其管理到不如說滿足吧, 賠錢的生意沒人作,在business考量下,具體量化客人的要求,轉為生意效果. 在最小的impact下滿足客戶,並提出具體的事蹟,表達滿足客戶的誠意.
nt size="3">了解背後的動機,很有可能公司的內部,在其他面相方面,或其他現有資源方式的途徑,一同要達成客人背後的動機與目的. 充分的理解與溝通.是第一要務. 以上淺見,諸多前輩,多多指教!
所言甚是，謝謝您回應，已列入＜品質有關三問題的另一迴響＞中。
林教授您好, 愈是看您的文章, 愈覺您的學識廣博, 這篇文章有好多的字是我還不會用的哩!! 在下一句中, 多了一個 " 入" 字 論語》第十五：孔子初次入進入周公廟助祭
確是多了一個 " 入" 字,已訂正,
感謝你的用心!