知識管理問題的癥結
林公孚06/20/2007
【案例一】品質論壇
某公司於1999年在研發部門推行知識管理，該部門擁有400多名科技人員服務於12個業務分組，他們主要從事有關糖果類的產品開發。有一位工程師發現所研發的產品品質不穩定，他認為研發組或內部支援部門的過程技術和技術方案發生了問題，於是他建議成立一個論壇，希望所有從事糖果研發與生產的人，都能對此問題提出意見。
IT部門接受了他的建議，在公司裡設置了討論問題的虛擬社群，並提出了許多引人深思的問題。但是經過半年之後，並沒有人回覆問題，該項計畫於是宣告失敗。
【案例二】品質管制
X先生是ABC公司的執行董事，主持知識管理研究所。該所很早就注意到保存客戶資料的重要性，也為此建立了內聯網知識庫，積累了許多最佳經驗的知識，由他們負責將公司在知識管理領域累積的經驗及成果提供給公司的其他部門。
這些來自各方的經驗知識資訊為數眾多，過程變得難以處理。為矯正這項差錯，經理們採取了胡蘿蔔加棒子的激勵政策。促使相關人員提供更多的經驗知識給公司，為公司的智力資本管理系統做出貢獻；並將他們所做的貢獻反映到他們的績效評估及獎金發放上。但由於沒有過程來監督這些貢獻的品質，可惜最後的結果仍然不大理想。
為突破困境，ABC公司乃設立經驗傳承委員會，它是由一組專家組成，由他們輪流地對這些遞交上來的經驗知識進行評估。一旦建立起這項制度，智力資本管理系統就在ABC公司的資訊中發揮了很大作用。在1998年，為它獲得了最佳知識管理過程的榮譽。
【岳林觀點】
就案例一品質論壇而言，沒有人回覆品質論壇問題，是因為組織內沒有任何激勵機制，鼓勵人們願意花時間和精力去解答別人的問題，為他人作出額外的貢獻。
一般說來，他們的上司是不會贊成自己的部屬，無條件地幫助其他部門解決問題的。何況公司既有的文化也不鼓勵此類活動。
就案例二品質管制而言，屬於智力資本的管理的範疇。來自各方為數眾多的經驗知識資訊，鑑別與篩選是一大問題，該公司選任一組專家，組成經驗傳承委員會，運用此一組織後，於是有效地解決了經驗知識資訊的品質管制問題。
