岳林品質大觀園

策略人力資源管理及其在「卓越經營績效模式」中之運用

                                                林公孚 06/29/2007

 

一、前言

密西根大學烏立區(Dave Ulrich )教授在其所著《人力資源冠軍》(Human Resource Champion) 一書中指出：「下一個十年，將是人力資源的世紀。」隨著全球經濟型態的轉變，訓練與發展在企業中的角色，不再只是經營策略的跟隨者，而已搖身變成企業策略的共同制訂者。

英特爾前總裁葛洛夫在《英特爾管理之道》（High Output Management）一書中曾提到：如果一個人沒有做好他的份內事，只有兩種原因可以解釋：他不是「不為」就是「不能」。」

「不為」是成員具備足夠的技能可以完成交付的工作，但是因為缺乏誘因或是其他環境、心理等因素而卻不願意去做，亦如孟子所說的不肯「為長者折枝」，這是屬於心態問題。「不能」是因成員個人能力有所不及或是其他客觀條件的限制，而無法完成工作，這是屬於能力問題。

在團隊中，要讓成員肯「為」且「能」，就必須制定有效的人力資源管理制度，來遴選積極進取性高的員工，建置教育訓練機制，不斷提高員工的工作能力，及採取激勵措施，使員工願意有所作為。

我們也應知道，人力的運用，也已不再是以往單純的雇用關係，而是包含了人資價值/能力的貢獻，它經由配合組織內各項政策與運作機制，來創造豐富的生產力，以彰顯人資的貢獻，這就進入策略運用的範圍了，茲進一步探討如下：

二、人力資源管理與策略人力資源管理

談人力資源管理需先瞭解所謂的人力與人力資源之意涵：人力（human）是構成組織之基本要素，無人力，便沒有所謂的組織。人力資源（human resource）係指用以創造事、物價值的關鍵資財之來源。據此，我們來進一步探討有關人力資源管理的課題如下：

（一）人力資源管理（human resource management）

係指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、制度及管理作為。它包含所有與滿足和協調組織內有關的人力活動，包括：決定人力資源需求、協助工作系統設計、人員招募、選擇、訓練、發展、留任、辭退、諮詢、激勵員工等，擔任工會與政府組織間的聯絡人，及其他有關員工福祉處理等事宜。

1、人力資源管理三層面

人力資源管理可分從三個層面來看：

（1）策略層次：主要處理人力資源與外在環境的關係。

（2）管理層次：專注於組織內部人力資源的決策。

（3）作業層次：處理日常的例行事務。

茲引用 張火燦 教授《策略性人力資源管理》書中見解，文字運用則師以己意，略加更動如下表一：

表一  不同策略層次的人力資源規劃

層次	策略層次	管理層次	作業層次
意義	主要處理人力資源與外在環境的關係	專注於組織內部人資源的決策	處理日常的例行事務
人力資源管理活動	任用	•確認企業經營所需人員的特質，以利企業長期經營 •改變內部與外部制度，以適應未來	•確認有效的遴選效標 •發展召募與推廣人資策略 •注意新的勞動市場	•擬訂招募與任用計畫 •擬訂日常督導制度
績效評估	•擬訂長期導向的績效目標 •發展評估未來重點的方法 •提早界定所需的能力	•制訂配合目前與未來的評估制度 •設定員工發展的評估中心	•擬訂年度或更密集的績效評估計畫 •建立日常管制系統
獎酬	•如何從長期觀點決定員工獎酬 •與長期經營策略聯結	•五年的個人薪酬計畫 •發展彈性的福利制度	•擬訂薪資的管理辨法 •擬訂員工福利辨法
人力資源發展	•為員工規劃發展性活動，以利未來經營 •發展長期的生涯路徑 •具有彈性的訓練制度	•擬訂一般管理發展方案 •擬訂組織發展方案 •培養自我發展	•特定工作技能的訓練方法 •在職訓練

資料來源：張火燦，《策略性人力資源管理》

（二）策略人力資源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM)

係指藉由結合人力資源管理與組織策略規劃，有計畫地整合及運用組織人力資源與相關活動之過程，以改進組織績效。包括協助組織達成目標、發揮組織競爭優勢、發展具創新與彈性的組織文化等，係為企業組織創造競爭優勢而作。

一般說來，策略性人力資源主要有二個構面，

1、 垂直整合：促使人力資源管理措施與組織策略規劃過程相互連接。

2、 水平整合：強調經由一些規劃的行動與步驟，使不同的人力資源管理實務運作，具有協調性與整合性。

藉由這二種力量的整合，使得策略性人力資源管理之規劃人力資源發展功能，具有達成組織目標的能力。

    策略人力資源既以專注於調準人資策略與企業策略之實務運作為主，要扮好此一角色，人資的專業工作需以成為策略伙伴為己任，在確保企業策略成功之路上，給予協助，以提升企業執行其策略之能力。茲以美國Marriott旅館與Google公司之例，說明如下：

【案例一】香港Marriott旅館週休二日

    Marriott旅館決定進軍香港時，高階經營者們知道，成功的人資實務運作，會增加他們的成功機率。由於服務品質是Marriott旅館的主要差異因子，也因為員工品質與服務感知，二者具關聯性，職是之故，他們必須吸引並留用在此領域中的優秀員工才行。

    為達此目的，人資部門與第一線管理者共同檢討公司的人資實務運作，並尋求有別於一般市場的作法。在此案例中，老員工是能幹的潛在員工，他們可能會投向競爭者的陣營，必須設法將他們留下為Marriott效力。在考慮若干備選方案後，公司決定提供香港Marriott每週工作五日而非六日的工作日政策。雖然這只是一項簡單的政策宣告，但對潛在的員工而言，是一項非常重要的誘因，Marriott以此提出願意為香港顧客提供優質服務的廣告重點訴求，獲得成功。

【案例二】Google公司的雇用一流人才策略

    Google公司全球副總裁兼大中華區總裁李開復指出：Google有幾千位員工，任用500位招聘專員。設置這麼多專職負責招聘的人員，是因為公司理解，需要人才的職位非常多，每個應徵者都要經過周密、嚴格的面試過程，必須有足夠的招聘專員完成這樣繁重的工作。
    李開復說：『當初我打算來Google時，他們一知道我對Google有興趣，一位資深副總裁立即發電子郵件告訴我：「隨時打電話給我，一星期七天，一天24小時，任何時間都行！』為了方便他到Google面談，公司特意選擇了一個高爾夫球場做為談話場所，每位參加面談的資深員工，也都不介意為他跑這麼遠的路，包括布林、佩吉兩位創始人在內。他們一個騎著自行車，一個踩著滑板到高爾夫球場，真是一個別開生面的搶人大作戰！
    它們這麼做的理由，是因為Google公司堅信：「一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。」因此，延伸出「當一個團隊組織雇用第一個二流的人才時，就是它走下坡的時候。」的論點。職是之故，Google公司強烈鼓勵員工推薦自己認識的高手加入。公司有一半的人都是經由員工推薦進來的。

為了鼓勵大家幫助一個新成立的部門招募人才，Google公司更推出了誘人的獎勵政策：只要你成功推薦十個人進入這個部門，就送你一輛車。多有創意的作為啊！

三、「卓越經營績效模式」中之運用

    品質團體獎係為有意從事創新，追求卓越的組織領導者們，設計了「卓越經營績效模式」，供他們參考使用，其中第三項，「品質管理十原則」，與人資管理有關者有二，第五項「管理關鍵項目及其作法」之「4.2人力資源管理」，意在提醒組織領導者們在面對人資問題時，該在何處投注心力，茲簡介如下：

（一）品質管理十原則

1、 品質管理十原則之三：「尊重人性、全員參與及學習」

“各階層的人員是組織的要素，體認存在人性中歸屬感、價值感、成就感等的需要，讓他們的共同參與改進活動，能發揮其為組織利益而努力的能力”

    2、品質管理十原則之八：「團隊合作、追根究柢、持續改進」

“有組織、有目標、能善用技術與工具的一組人，合作無間時，會形成達成目標的動力”、“需將持續改進列為組織永不改變的目標”

（二）管理關鍵項目及其作法

    品質團體獎「卓越經營績效模式」中第五項「管理關鍵項目及其作法」 中的  「4.2人力資源管理」，提供了「概念」與「做法指引」如下：

1、 概念

   組織將最重要資源的人力，給予適當之教育/訓練以增強其知識、經驗與能力，使他們能勝任其工作並對組織政策與策略之改進，做出貢獻。要運用各種團隊組織，使人人參與持續改進活動，在團隊與小組中自由分享知識與經驗以達成組織目標的一些做法：

2、做法指引

對員工施以適當之教育與訓練，協助他們職涯發展，保障他們權益，提升他們滿意程度，使他們能有效地執行工作任務。茲詮釋如下：

（1）員工指的是組織正式的、臨時的和計時的工作人員，以及其他由組織支付報酬的合約工，他也包括團隊領導者、指導者、各級的管理人員在內。

（2）組織需針對長、中、短期目標達成及績效改進的需要，有計畫地進行員工教育訓練予以配合。教育訓練的方式可以是組織內部的或外部的，包括：在職訓練、課堂教學、電腦授課、遠距教學、網路教學、及其他常規或非常規的方法。（3）鼓勵從事技術、品保、環境、工安等人員，取得專業證照資格。

（4）職涯發展規劃三步驟1、職涯定位，2、形成計畫，3、落實計畫。職涯發展計畫最終是由員工自己來執行，需與主管上司不斷的討論商議，將計畫付諸實施。

運用各種團隊組織，使人人參與持續改進活動，建立激勵制度，激發員工潛能，以提升組織之效果與效率，並在團隊或小組中自由分享知識與經驗以達成組織目標。詮釋如下：

（1）團隊組織可包括：過程小組、顧客活動小組、解決問題小組、品質改進小組、品管圈、提案改善制度…等。

四、組織領導者之應有作為

以卓越經營績效為基礎的人力資源管理作為，旨在完成下列任務：

1.    建立每名員工績效與卓越經營績效的溝通管道。

2.    藉由團隊合作以強化顧客滿意有關事項的同步性。

3.    賦權員工使其興起以工作為榮之樂。

4.   擴大獎勵與表揚措施，強化個人與團隊對追求卓越績效的承諾。

為達成上述任務，組織領導者之應有作為如下：

1.         將人力資源計畫與卓越經營績效計畫整合在一起，以完全配合員工的發展與需要，可考慮使用平衡計分卡作為使用工具。

2.         招募最適用的人才為組織效力，將道德觀念、技術能力、合作能力及溝通能力等，納入考量。

3.         鼓勵團隊合作之運作，並將所有員工納入持續改進績效的活動中，可運用團結圈/品管圈或品質改進小組為之。

4.         賦權個人與團隊做有關品質改進或滿足顧客需要的決定，使其得享以工作為榮之樂。

5.         運用提案改善制度與獎酬系統，啟發員工的問題意識與改善意識，來激勵他們參與持續改進的動機。例如，設置"年度人力資源經理獎"，以獎勵HR人員解決人力資本及人員發展方面的問題。

6.         注重教育訓練的投資，運用"教育訓練需求評估"來決定員工所需提高的技能，這可從技術、知識、個性和激勵等四個面向來評判，並將組織塑造成學習型的組織，不斷提升員工的技能與智能。

7.         建立與維持對員工福祉與成長有利的工作環境，使員工的創意能力得以孳長。

8.         運用「虛擬家族」的概念，推行員工關係管理 (Employee Relationship Management, ERM)制度；將員工依年資分類，如資深的人扮演師父，資淺的人扮演兄長，而新人就以弟妹相待，用這種關係來彼此照顧，能讓新人更早融入企業文化。

9.         監控人力資源實務運作並衡量員工滿意度，將職業道德觀念、執行力及溝通能力作為考核要項，唯有充分了解員工，才能得到他們的最佳回報。

 

五、結語

    我國企業的人力資源管理，絕大多數還停留在管理與作業層次，往往把人力資源管理侷限在簡單的選、訓、用、退的簡單框架內，從而建立一個作業程序書，再加上薪酬、考核及福利制度，以為就是這些了，對策略性的人力資源管理，普遍認識不足。

    本文除對策略性的人力資源管理做了簡要的介紹外，並提供案例二則，以加深讀者對富有創意的留才與選才策略作為的認識，希望讀者能藉此舉一反三。

除此之外，更將品質團體獎「卓越經營績效模式」，與人資管理有關者以及以卓越經營績效為基礎的人力資源管理作為納入，以供有意追求卓越的領導者們參考。

＊本文發表於96/07《品質月刊》

 

參考資料

1、 David Ulrich ，《Human Resource Champions》， Jan 1997

2、 James R. Evans & William M. Lindsay，《The Management and Control of Quality 5th ed》，華泰書局，2002

3、          安德魯‧葛洛夫著，《英特爾管理之道》遠流，1997/07/01

4、 胡晏瑛，＜跨文化人力資源發展之初探＞，品質月刊，36卷2期

5、 李開復，＜做21世紀的人才＞，聯經，2006/12/20

6、 譚志澄，＜如何成為專業的人力資源工作者＞，企業訓練聯絡網2004/08/04

7、 ＜百事集團：招聘的都是未來經理人＞，http://www.labournet.com.cn，2006/03/15

8、 張火燦，《策略性人力資源管理》，揚智，1998/01/15

9、 李誠主編，《人力資源管理的十二堂課》，天下，2000