人與服務品質之先驅者：克勞斯．穆勒
岳林 7 /7/2007（增修）
國際機構TMI(Time Management International，TMI)成立於1975年，總裁也是創始人的克勞斯． 穆勒 先生(Claus Müller) 係從「人的觀點」，為歐洲的企業提供優秀的品管訓練課程，被譽為在個人品質與服務品質最具貢獻的先驅者。其總部原設在丹麥，據TMI台灣地區總經理 洪秀鑾 女士告知，如今已遷往希臘，至今已在全世界40多個國家成立分公司，使用22種語言，每年在全世界約有超過25萬人參加TMI的訓練課程，為歐洲第一的顧問和教育訓練公司。於1995年9月19應本地分支機構總經理 洪秀鑾 女士之邀，在遠東國際大飯店作一天半的公開演講，本刊透過 洪 女士安排，邀請到 穆勒 先生參觀本學會，由當年品質學會理事長 王晃三 博士接待，並向他請教若干有關他的基本理念與個人品質有關問題。
穆勒 先生身軀肥壯，滿臉于腮，精力充沛，談起話來滔滔不絕，不時穿插表情與手勢，表現出講說家與戲劇演員的才能，談話在十分愉快的氣氛下進行。以下是以穆勒回答王晃三的問題，循線摘要敘述如下：
一、對品質與個人品質的看法
穆勒對品質的定義與其他品質大師的看法略有不同，它將品質從產品與服務擴大到提供產品與服務的個人上，他認為產品與服務的品質是靠個人與團體努力而定。因是之故，他把品質界定為「技術品質」(底線品質)與「人的品質」(底線以外的品質)二類，他說「底線品質」關心的是系統、標準、方法、品管、衡量等，這些東西只能放在人的腦裡，而不能放在人的心裡。而「非底線品質」關心的是人的感覺、態度、情緒、行為、社交、人際關係，則可深入人心。
問他為什麼有這種觀念？他說：「這也許源自我的經濟學與心理學的背景，以及我太太是心理學家的緣故吧。」至於個人品質，穆勒也把它劃分為硬質與軟質二類，前者指的是個人的教育、技巧、能力等，後者則包括是否言而有信、責任感、主動、與忠誠等。
二、以人為先(Put people first)及人的品質(Personal Quality)書中所傳達的主要訊息為何？
對這個問題，穆勒指出「人的品質」要喚起人的自尊，興起求好、求效益的意念，那時人所想的，所做的都是品質，它是源自內心深處的欲求，而不是他人對你的要求。穆勒要我們知道人的品質代表生活標準的自我期許與「自尊」關係密切。除非我們能將品質放進行為與態度中，否則就無法過有品質的生活。
穆勒說：「一般的品質大師多把注意力集中在產品品質與系統品質上，他們不大談人的品質，但你要知道，『系統』品質談的是人的腦，而『人』的品質，談的卻是人的心，你必需要把腦與心放在品質過程中品質才有保障」。他指出，譬如你生病
找醫生治病，要找出致病的根本原因，把病根剷除，產品品質也是如此，不能只看產品品質，也要看系統品質以及做此產品「人」的態度與行為的品質，二者有互補關係不可偏廢。
至於為什麼要以人為先，穆勒指出：您要因為人是其他品質的基礎，無論產品與服務都是由人做出來的，知道他們想要的是什麼，得到好品質就不困難。若你把系統放在第一，官僚體系擺第一，層級地位擺第一，則你的組織就會變得非常僵硬。 所以要以人為先，如此，組織就會變得非常有彈性，可以快速因應外在環境而改變，而人們也會因而變得更具熱忱，更信守承諾。
三、從溝通觀點落實品質
穆勒發展品質是從溝通觀點下手，而不是走傳統的技術觀點：他認為要使第一線員工真正瞭解運用顧客至上的觀點，品質才能落實；這當然要在組織內作重大改變，包括品質標準、系統、方法、設備、軟體、產品一致性、可靠度等，但是光有這些是不夠的，重要的是要改變人的態度。
穆勒舉出多年前他在莫斯科某汽車工廠輔導的經驗。該廠在推動焊接自動化之前，在生產線上編寫了許多作業手冊諸如操作手冊、焊接手冊、由領班督導工作的進行，但是當他們從日本買回自動焊接設備後，這些技術性的工作全由機器人來做，對人的依靠已不再是技術，而是他們的態度問題。
你如何與人溝通，穆勒認為要用人人皆知的語言溝通，用心中的語言，而不是光用制度、標準等屬於腦的語言溝通，譬如說你告訴員工必需尊重顧客，否則我們就沒生意可做，這無法感動員工的心，因為他們可能會考慮投靠你的競爭者；若能在情緒上感動他們，使他們能以工作為榮，才有好結果，這可不是能靠工程方法解決的。
四、談關鍵時刻
關鍵時刻(Moments of Truth)的觀念是穆勒輔導北歐航空公司轉虧為盈時所提出的，他認為任何事業機構，在與人接時，就會產生關鍵時刻；例如進入一家公司，接待人員是否表現出熱忱、歡迎及值得信賴的態度，旅客進入航空站購票，到進入機艙時所接觸人員的反應，送貨人員將檢修件交給客戶等。從這些第一線工作人員的表現，決定了公司的形象與顧客是否願再度光臨。
穆勒指出，我們也看到一些旅館正推行TQM，各項作業如何做都有明文規定，但是在接待處的工作人員表現並不客氣，他曾在巴西、可巴卡娜海灘的一家五星級號稱通過ISO 9000與推行TQM的旅館，交代總機七點鐘叫醒他，接線生滿口答應沒問題，但是到時並沒這麼做，這是因為沒有正確態度的緣故。
穆勒認為，一個公司組織有三層：公司層又稱策略層或高階管理層；團隊層指的是各職能部門或中階管理層；人員層（又稱作業層）指的是第一線的工作人員，關鍵時刻出現在個人層。就品質觀點言，個人應受到尊重與信任，若不信任個人層，就不會有良好的工作態度，則系統品質，產品品質必然會受到影響。穆勒強調：個人態度才是關鍵。
五、談生產力、關係、與品質
穆勒提出公司組織三層次之外，又提出生產力(Productivity, P)關係(Relations, R)與品質(Quality, Q)作為通用的成功標準，他認為這項標準在任何時間對任何國家的組織機構，文化，或任何行業都適用，因為它是歷久彌新的基本管理。
所謂生產力(P)表示能在最佳資源應用下達到目的；關係(R)表示與組織內外的利害關係人維持良好關係；品質(Q)表示符合內外顧客的需要與期望。PRQ這三項成功標準是相互關聯的，沒有良好的關係與品質，無法獲得生產力；沒有良好關係與生產力也沒法得到高品質；沒有高生產力與好品質也不可能有良好的內外關係。
六、管理者要著重這九個領域的開發
穆勒提出三層次與PRQ觀念後，接著介紹他獨特的管理模式：人人管理(Management for everyone)，將PRQ放置在公司、團隊、與人員層使它發生作用。
管理者要從上圖一九領域中，找出能提昇附加價值的較佳方式，以更有效的方法符合及滿足顧客需要。穆勒指出：公司裡有許多團隊，每個團隊各有其價值，它們若不能增加附加價值，公司必會產生問題。而增加團隊的價值，要靠每個人附加價值的組合，他認為由個人形成團隊所產生的效果不是相加而是相乘，例如由9個人組成一個團隊，它所產生的力量不是9倍，可能會有高達100倍的績效，如何組織這種團隊以滿足顧客需要，就是當前企業過程改造(BPR)所談論的話題。他認為BPR太複雜，不如回歸到PRQ上。
談到公司關係時，穆勒指出：高階管理者要使公司成為良好的工作場所，具備良好形象的公司，要能吸引初入社會的年輕人進入公司上作。公司應與股東、業主、政府、新聞界、供應商、工會、學校、社區等維持良好關係，他進一步指出：高階管理重要工作之一是了解公司是團隊之團隊，致力於人與人間的和睦相處之道，產生一種「我們」的文化，要用這種文化消除組織內本位主義及相互攻擊的「我」
的文化。他也指出：公司組織內經常會發現工程人員與行銷人員爭，行銷人員也常責怪倉儲人員沒貨讓他們賣，彼此各執一詞，影響團隊合作。
七、對人與品質在東西文化的觀察
穆勒不認為籠統的東西文化，是可以談得清楚的，譬如歐州文化，歐州有許多國家，各有文化，如何說得清楚？又如什麼是台灣企業文化？那倒不如看它是公營還是民營企業，是有國際事務經驗，還是沒有國際事務經驗的企業，而各行各業也各有自己的企業文化。例如製造業文化、服務業文化、旅館業文化、軟體製造業文化、電子業文化……這些都是你該去注意的，而其中各有許多不同的購買者，我們必須多注意人，因為只有人才會與文化有關。
穆勒指出能開自己玩笑的人很好，能認錯也不錯，公司不好坦誠說出是因為自己沒把工作做好，對組織是有利的。但是絕大多數人都不肯這麼做，事情發生了，責怪匯率、政治、環境等因素，怪別人沒做好，就是不檢討自己，這種情況是全球性的，東西一致。穆勒指出當你面對問題時，要先看那些是與文化有關，那些是與文化無關，要先從與文化無關的生產力、關係與品質下手。穆勒認為：西方人到東方來，不要老想著成為中國人或日本人，但要知道他們的文化，表示對他們價值觀的尊重，但不一定要照著他們的方法做。
八、所觀察到的難題及其解決之道
談到推動品質提昇的過程中，所遇到的難題，穆勒歸納出下列幾點：
1.缺乏最高管理者的承諾：最高管理者認為品質是可以交給品保部門來做的事，自己有更重要的事要做。也不肯親自參與訓練發展活動。
2.管理者喜歡趕流行；不斷找新計劃做，今年做品質、明年做BPR，沒有穩定發展的目標，因此做得不徹底。
3.不願在參謀人員訓練上投資：他們只願投資在增進自己的聲望與地位上。
4.不願將權力下授，不讓部屬主動提出興革計劃，只一味要求他們負責。
5.員工對公司缺乏忠誠，不斷尋找更佳的工作機會，這在香港尤其顯著。
如何解決上述問題，穆勒認為加強訓練應是關鍵要素，他指出管理層不但要自己接受訓練，也要為每一員工安排教育訓練，執行方法上要將不同類別的人放在一組，訓練的重點是「態度」重於「制度」，他認為以往訓練多以同部門的人施以特定的制度作垂直式的訓練並不夠，應當要有適合於每個人的通用研討會，各階層人員一同參加，用人人適用的管理觀念作水平式的訓練，用來改變舊有的態度與習性。
【岳林觀點】
他把品質區分為「技術品質」(底線品質)與「人的品質」(底線以外的品質)二類。前者，著重於遵守規則，關心的是系統、標準、方法、品管、衡量等，這些東西係存放在人的腦裡，它具理性與顯性。而後者，關心的是人的感覺、態度、情緒、行為、社交、人際關係等，著重於變革創新，它深置人心，具感性與隱性。
人們常說：「看不見的，比看得見的重要。」、「態度重於制度。」誠然！
至於「個人品質」，穆勒也把它劃分為硬質與軟質二類，前者指的是個人的教育、技巧、能力等，屬於顯性品質，可由證書得知。後者則包括是否言而有信、責任感、主動、與忠誠等，屬於隱性品質，僅能靠觀察與口碑得知。
【後記】
TMI成立於1975年，創辦人的克勞斯．穆勒先生(Claus Müller)係從「人的觀點」，為歐洲的企業提供優秀的品管訓練課程，其總部原設在丹麥，據TMI台灣地區總經理洪秀鑾女士告知，如今已遷往希臘，至今已在全世界40多個國家成立分公司，使用22種語言，每年在全世界約有超過25萬人參加TMI的訓練課程，為歐洲第一的顧問和教育訓練公司。
洪秀鑾女士1989年，遠赴丹麥，以優異的表現通過ＴＭＩ國際講師的甄試，並被ＴＭＩ總裁任命為全球『中文地區代表』，如今更是知名的企業形象顧問。她為企業團體設計的『以人為先』、『個人形象與企業形象』、『傾聽員工心聲』、『組織變革管理』及『卓越服務』等課程，均廣獲各企業好評。他勤於寫作，迄今為止，共出版了《危機服務》、《服務決定你優勢》、《破繭蝴蝶》、《顧客,你的名字是老闆》、《優質服務》、《抱怨是最好的禮物》、《轉個彎好說話》…等逾三十種之多。
穆勒的三層次與PRQ觀念，如今已做了若干增修，如下表一P、R、Q與個人、團隊、組織之關聯P、R、Q與個人、團隊、組織之關聯內容說明，其中已用「組織」取代原有「公司」，並對各相應要素予以詮釋：
表一 P、R、Q與個人、團隊、組織之關聯內容說明
|
P |
個人 |
團隊 |
組織 |
|
生產力的概念、方法及工具 |
時間管理者 系統軟體的時間管理者 設訂個人目標 |
時間管理者 設訂團隊目標 |
時間管理者 系統軟體的時間管理者 設訂組織目標 |
|
R |
個人 |
團隊 |
組織 |
|
關係的概念、方法及工具 |
個人發展 我的生命之樹 自尊 無地自容者 機緣 壓力管理 |
以人為先 永遠的以人為先 我的生命之樹 人際關係 |
以人為先 永遠以人為先 超底線管理 |
|
Q |
個人 |
團隊 |
組織 |
|
品質的概念、方法及工具 |
個人品質 個人保證 |
團隊品質 出色的品質 |
全面品質 品質的人性面 |
資料來源：杜美玲，＜TMI總公司簡介暨參訪心得＞，經對照原文依筆者慣用詞，予以修正 。
藉由上述生產力、關係、品質三類的管理概念，並按個人、團隊及組織三種對象，打造「以人為中心」的組織，讓每一位員工都能時時貢獻出自己最佳的能力，使個人、團隊及組織三方面有良好運作。
西南航空執行長賀伯凱勒赫所曾說：「以人為中心，不只涉及公司如何管理員工，還包括價值的重要性，以及價值、策略與人的一致性」。
＊ 本文發表於1995/11《品質月刊》岳林係當年月刊主編，【後記】係經 杜美玲 女士提供台灣TMI表一中英對照資料，謹致謝意!
