岳林品質大觀園

羅益強談飛利浦與TQM   

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〔編者按〕台灣飛利浦公司是三家外商獲得日本戴明獎之一，公司總裁 羅益強 先生更於去年(83)獲頒我國國家品質獎個人實踐獎榮銜。他的行事理念與風格，想必為讀者所樂聞，本刊特為您作專訪報導如下。

林公孚先生(本刊主編，以下簡稱問)

　問：　您認為飛利浦是一個什麼樣的公司？它的外資比例如何？它的發展走向如何？

羅益強先生(飛利浦總裁，以下簡稱答)：

　答：　飛利浦是百分之百的外資公司，但是在經營理念上，是本地公司方式經營。近年來我們與台灣積體電路及飛中電腦進行Joint Venture，成為大股東。

　　飛利浦到台灣投資可說是一個偶然的機緣，1996年飛利浦老總裁以道德重整會同誼身份晉見，先總統時，承先總統之邀來台投資，因勞工便宜便在高雄加工出口區生產電腦記憶體。70年代政府鼓勵發展電視，飛利浦隨即投資影像管、黑白電視，開始大量生產外銷。70年代中期開發彩色電視、80年代電視業受到韓國競爭威脅，政府轉

向電算機，飛利浦亦開始生產電腦週邊設備、監視器等。85年代台灣民主化開始，

金錢遊戲盛行，人員流動率增加，台幣升值到1:25感受到經營的壓力。那年被調到台北負責總公司業務，開始對未來發展作一番思考，決定將生產導向改為業務導向，以行銷與顧客為重。在組織上也進行結構性的考應，結合縱向管理與橫向管理成為矩陣式編組，在產品發展上，將低附加價值的移到國外，改生產高附加價值的產品。

　　問：除了走高附價值產品路線外，您也採取了日本品管的做法，請問是什麼機緣使您決定向日本學習，而不向美國學習。

　　答：就歐洲飛利浦言，假如你在60年代向他們的人說日本產品，他們一定搖頭；70年代，則會不以為然；80年代以後就大不相同了。我在擔任廠長期間，每年都會抽空訪問供應商，看到日本對品質的要求真是沒話講，不但功能要好，外觀也要好；又因為我們與日本的Matushita與NEC合作生產映像管、燈管等，由於這些關係就決定學習日本品管。10年前透過日本顧問公司安排，參加了一項為國際公司舉辦的「品質經營研習會」，參訪了日本10家獲得戴明獎的公司，包括電子、汽車、機械業在內，參訪以後，還邀請受訪公司的高、中與基階管理者，以及品管專家如石川馨、赤尾洋二、大野耐一等人座談，向研習會員介紹他們的品管理念與方法。10天下來，深覺得有運用日本品管改善公司經營體質的必要。我於會後宴請赤尾洋二，表達欲聘他為首

席顧問，因為他擅長方針管理並由他遴聘顧問群之意，赤尾洋二只來台灣二次，因受聘為玉川大學教務長而作罷，由他推薦木暮正夫接任為首席顧問。

　　問：您如何運用顧問、當顧問意見與員工意見發生衝突時，如何處理？

　　答：我們請日本顧問，他們常會深入現場找資料、問問題，但他們並不給你答案，答案要你自己去找。起初員工很不習慣，經常抱怨，顧問的說法是要讓員工養成疑問與深度思考的習慣，能夠自己發掘問題、解決問題，使組織機構成為「有機體」，而不是依靠顧問提供解答，一旦顧問離去，自己又不知如何解決問題了。

　　我們分別從JUSE(日科技連)與豐田公司聘請顧問，JUSE的顧問是學院派，理論基礎很，他們教我們如何由上而下做方針管理，如何做SQC等，對現場實務如快速換模、零庫存、JIT……等就要靠豐田公司的顧問，教我們如何從滿足顧客觀點，從每一過程中進行改善，二派人馬誰都不服氣誰，我們都請。但是在時間上把他們分開，分別在不同時間內邀請他們到公司輔導。

　　飛利浦員工自信心很強，自以為已經做得夠好，不需外人指導。當初我們決定邀請豐田公司的IWATA(岩田良樹)作現場指導時，就費過一番口舌，結果廠裡就推出自動化最強的IC VIRBonding試試豐田功力，豐田顧問到了工廠第一句話是：「怎樣用這麼多人」？然後叫工作人員把椅子搬到牆邊坐著，把燈關掉，有工作的人才過去：過了一個小時，果真發現許多人都無事可做。工廠人員對機器換模原本甚為自豪，但果豐田顧問告訴他們所花的時間還是太長應該只需1/4的時間就夠了。顧問叮囑他們要多做off-Line的準備工作，因為機器工作時間是非常昂貴，要充份利用，不要讓它們停歇。經過這番指點，現場人員大感佩服。

　　顧問通常都是以啟發性的語氣不斷發問，只要你說得有道理，他們是不會強逼你按照他們的意思去做任何事的，有時你的意見很好，他們也會加以吸收；譬如說：我曾經把自己的結合縱向　「方針管理」與橫向業務導向的「顧客第一」的經營理念，將它交織成強韌的管理體系，告訢JUSE顧問，他們表示沒聽過十分新穎，鼓勵我

應好好準備爭取日本國家品質獎。

　　問：貴公司用過許多品質管理的改善工具，能不能告訴我們您最常使用的工具有那三項？

　　答：目前企業很流行Reengineering(再造工程)，優點固然很多，但是會造成企業整體力量的消失，總公司權力不見了，要能運用「方針管理」，結合Reengineering與方針展開，力量才不致分散。

　　QFD(品質機能展開)也是一項很好用的工具，把顧客的聲音，化為工程規格，在生產過程中作橫向展開，目前我們正在加強這項工具的應用。

　　SQC(統計品管)也是極佳的工具，我們過到問題時找一組人，誰都可以說出一番道理，假如沒有切實的事實作依據，那是沒有用的，但是事實不一定真實，那要靠統計值來顯示真實。

　　問：貴公司以「良知、良行、良心」作為企業理念，請問形成此理念的根源？您如何將此理念化為行動？

　　答：「良知、良行」是源自王陽明哲學，做TQC要結合知與行，使員工能不斷吸收新知識並將它用在持續改善作業上把工作做得更好更具競競爭力。良心是管理決策的依據，管理者要以良心對持做事的員工，要以良心對待接受我們產品與服務的顧客，要以良心對待出錢的股東，要以良心對待社會，消極上不去污染、不破壞，也要

積極改進環境與回饋社會。公司的行動計劃，要跟著理念走，看你到底為員工、顧客、股東、社會做了什麼，管理者要定期予以檢討。

　　問︰TQM文化具備一些特質包括；高階管理者領導、顧客為重、品質第一、重視數字與事實、全員參與……等，您認為那一項最重要，必須先做？為什麼？

　　答：這就難了(羅笑答)嚴格來講TQM信念與我講的良知良行有很大關係，近年來社會變遷很快，與60年代一件東西可以用十幾年不可同日而語，幾乎每日每時都在變，組織也要隨科技管理與環境變化不斷吸收新知，成為有機的組織，以往人們重視經驗，如今則為「經驗貶值、知識爆炸」，我們不能靠Intellegent discussion(智慧討論)來解決問題，要靠切實的事實，但是事實不一定代表真實，那要靠統計值來顯示其

真實，並由管理者秉持良心領導員工朝向滿足員工、顧客、股東與社會共同努力。

　　問：這不就是您曾一再強調的依據事實管理、管理透明化的意思。

　　答：就是這個意思，管理不能僅靠公司的制度或主管的要求，要使組織成為有機體，運用透明化管理，在公司內部掛鏡子讓員工能夠知道自己的狀況，人沒有不喜歡鏡子的，因為鏡子只會把真實的情況告訴你，但它不會罵你，從發掘真實的事實資料中激發員工自發性的改進動機而把工作做得更好。

　　問：在推行TQM過程中，您認為最大的障礙是什麼？怎麼克服？

　　答：Mentality issue(心態問題)有些人習慣於用舊觀念舊方法做事，不輕易接受新事物，一般說來，這種人並不多，大約只佔1/10左右，這時候主管就要向阻力最大一方親自溝通，予以化解。

　　問：美國企業界常抱怨，他們從學校招募的工程師，在理念與技術上常不符合企業的需要，您對我國現行教育體制下所培育的人才有何評論？對未來的品質工程師在素養上有何期盼？

　　答：我不認為年輕的工程師們有什麼不對？以前我在建元廠擔任廠長時，暑假都會從大學召募一些學生來工廠工作，那些年輕人一開始會提出許多批評，工場管理人員不願意聽，我告訢他們這一批人幾年以後就可能是你的員工，你不想接近他們，可能會形成代溝，為什麼不聽聽他們的意見，假如你不同意，可以問他們「為什麼不

對？」能把年青人問倒，就是幫助他們成長，果然一個月以後他們的問題變少了。我們要讓管理者不要受到頭銜與工作的束縛，一旦有這種觀念，組織就僵化了。我覺得年青人願意學習、學得快，他們真不錯。但是假如與日本學生比較，他們的教授通用實務經驗豐富、學生耳濡目染，也比較實際，我們的學校則銜接不夠，我們比較理論派，但是到目前為止我仍認為一代比一代強。

　　在TQC的理念下，品質是由Operation的人做出來的，品管人員則提供專業服務，品管角色應能讓整個組織透明，使管理者管得更好，一旦透明化之後，不要上面壓力，自己就會去改。透明化具有高度的激勵作用，會使人把工作做得更好。

 

＊本文發表於1995/03《品質月刊》