岳林品質大觀園

談過程改善與目標管理

  －教你如何轉動行政工作的PDCA

                                                          林公孚

一、前 言

   杜拉克說：「組織存在的目的在創造顧客價值。」其作法則為「將管理重心放在能產生附加價值成果的過程上。」此言顯然在提醒組織最高管理階層的經營者們，要把心思放在建造一個良好的工作環境，讓員工能在工作過程中，盡情發揮其所能，以增加營運效益。

  佛陀說：「萬法惟心造」，其意是主宰我們想法的是我們的心。推而言之，善心生善法，凡事存好心，採用好方法來做，徹底執行，便會產生好結果。

  成事在人，「人者心之器」。什麼樣的心或心態，才算是好心態？才能為顧客創造價值？我們可借普世認定的品質管理原則及/或核心價值觀來用。它們是屬於一種「廣為眾人接受的恆久信念，經得起時間考驗的行為指導原則。」如今已有發展成熟的國際標準可資參考，茲予以增訂，簡介如下：

 

二、改善品質從心做起－認識教育品質管理十原則

ISO9000/CNS12680品質管理系統，列出八項品質管理原則，我們可將它轉化為教育品質管理十原則，由最高管理階層從品質的心理建設觀點來領導組織。

1前瞻性領導

2 學習者為中心的教育

3尊重人性、全員參與及學習

4 教職員為重

5過程導向

6系統方式管理

7機敏與創新

8依據事實決策

9團隊合作、追根究柢、持續改進

10誠信正直與社會責任

  需特別注意的是「團隊合作、追根究柢、持續改進」，它意指組織內每一個人都要不斷地注意周遭事物可能的改進，並採取行動做好它。改進的理念表示我們的一切生活方式、無論是工作方法、社交方式或家庭生活，都可以透過不斷地改進而獲得進步。

 

三、品質看得見過程是關鍵

  「品質看得見過程是關鍵」早已成為我們耳熟能詳的品質管理口號，讓我們進一步深入瞭解其內涵。

（一）過程

  所謂過程(process)又稱流程，指的是接受輸入將它處理而轉變成為輸出的活動。通常一過程的輸出，會直接形成下一過程的輸入，活動要項多時則形成內部相互關聯或交互作用活動之組合系統，為使組織有效運作，管理者須能鑑別及管理內部交互連結的過程與系統。

 

                圖一  過程系統

•  輸入：申請單、會簽公文、臨時交辦事項、…等。
• 作業：審查、提意見、上簽呈、擬訂計畫書、…等。
• 輸出：報表、成績單、核定本、計畫書、支票、會簽意見、會場佈置完成、…等。

（二）作業程序

文件化的作業程序係回應為確立執行作業活動，所須解答的六個問題：

•  要做什麼？輸入是什麼？
• 為何做？意圖輸出是什麼？
•  誰來做？
• 何處做？
• 何時做？以及
•  如何做？

作業程序基本上是定義品質系統中管理階層期望加以管制的工作流程(含作業內容和先後次序) ，亦可稱之為“作業辨法”。它可釐清跨部門“職責”。

（三）過程管理

• 確認過程負責人及其職責。
• 溝通、收集及紀錄要求。
• 建立衡量系統。
• 採取矯正措施。

 

 

 

 

 

            圖二  過程管理系統

（四）過程負責人職責

每一過程需有一過程負責人，承當其作業成敗之責。其職責包括：了解整個過程、組織過程小組、確保過程之妥善管理。

1、   過程負責人必須了解整個作業過程

• 過程名稱。
• 過程任務職掌。
• 誰是顧客及定義產出。
• 認同各項要求及衡量方法。
• 將過程作業文件化。
• 組織的支援。
• 資源(作業計畫）

2、組織過程小組

組織過程小組(Process Team)：過程的運作，需由過程負責人及各過程中的相關人具，成立過程小組，來負責過程的成效，其主要的成員包括：過程負責人、過程小組成員、支援部門。

3、   確保過程管理：滿足顧客要求、過程改善、過程管制、過程突破等管理措施之遂行。

 

四、行政管理在過程中的角色

行政管理在過程中居於支援性角色：

（1）         認清支援日常運作及在提供服務的關鍵過程之運作情形，

（2）      決定關鍵支援過程的重要營運要求，諸如生產力與週期時間，

（3）      設計這些過程以符合所有重要要求條件，

（4）      逐日運作支援過程，以確保符合關鍵績效要求，

（5）      建立管制與改進這些過程的重要績效衡量值/指標，若可行時，不妨利用衡量值及內部顧客回饋資訊， 

（6）      須將隨附的檢驗、測試及過程/績效稽核成本降至最少，

（7）      改進支援過程以獲致較佳績效，並維持業務需要與方向一致的方法？若可行時，須將改進成果與組織單位及過程分享。

 

五、工作改善的基本要素

所謂「改善」意指組織內每個人都要秉持品質管理原則，隨時隨地注意把手邊事物，做得又快又好。「改善」要做到甚麼程度才夠好？依據麥可．波特(Michael Porter)的說法，他把營運效益解釋為「在做同樣的工作，但是比你的競爭對手做得更好」。營運效益的同義詞是「最佳實務運作（best practice）」。而禮運大同篇的「止於至善」，也可供從事業務改善者參考。

至於工作，查爾斯‧薩維奇認為：「工作就是對話，它包括過程和產品（服務）兩部分。」在工作的過程中，人們表達自己的想像力或有形表現，並運用專業知識來加強它，由於人們加入想像力和知識，因而把產品（服務）做得與眾不同。

  工作既是對話，欲期其成功，便須掌握工作改善的基本要素：

• 心願－領導者塑造的共同願景，有願就有力。
• 動機－上級要求與自發的創造力。
• 信念－奉行品質管理原則及/或核心價值觀，為工作而生活，是我要做的事，樂在工作。　
• 知識－專業知識形成的核心能力。
•  行動－「說一丈不、如行一尺」，「做就對了！」。

 

六、改善行政工作過（流）程之關鍵要項

行政部門的業務為例：

（一）      認識業務

   行政部門居支援性地位，已協助關鍵部門完成任務為目的，一般說來，它的業務大致包括：

1、日程管理：諸如，辦公室行事曆管理、安排管理者活動和會議日程…等。

2、事務處理：諸如，公文登錄、發送、處理、催辦、…等。

3、文字處理：諸如，使用電腦起草、修改、編輯、列印、儲存…等。

4、檔案管理：諸如，對各類檔案資料進行收發登錄、處理呈批、簽閱登記、建立目錄、分類存儲等。

5、統計報表：諸如，報表製作、資料統計分析和報表列印…等。

6、行政事務：諸如，內部的財務、人事、薪資、車輛調度、辨公用品領用…等。

7、綜合查詢：諸如，接受學生、學生家長及其他人員查詢他們所需的資訊…等。

（二）認識職掌：我職司何事？工作內容為何？負何責任？

（三）認識流程：我工作的作業流程為何？相關單位有那些？

（四）改善流程：我如何改善作業流程？使他更具效果與效率。

 

七、目標管理及其由來

目標管理(Management by Objectives,MBO)係由彼得．杜拉克（Peter Drucker）於1954年在《管理的實踐》（The Practice of Management）一書中所提出，其後經由他的學生喬治•奧迪奧恩推廣，盛行於20世紀60年代和70年代。

目標管理觀念源自杜拉克念小學四年級老師埃爾莎小姐教他做計畫、定目標並定期檢討目標之達成情形。要求他每週一定要寫兩篇作文，為他奠定了心手合一的寫作基礎。他曾運用這套方法於攻讀博士上，獲得成功。

目標管理最大的好處是能讓經營者管制自己的績效，杜拉克在《杜拉克談目標管理》一書中給經營者的定義是「負責知識的運用與績效表現者。」這裡所謂的經營者，係泛指任管理職的人員，他們在採取任何行動之前，首先要做的事，就是明確瞭解自己的方向與目標，職是之故，實施目標管理便成為必須做的事。

實施它時，需經由各級主管與當事人討論，以溝通與合作的方式，將組織的目標由上而下展開，並將它與員工的工作目標相連接，使組織上下努力的方向與組織目標能調準一致。

如此一來，員工與管理者都會將注意力與資源聚焦在這些工作目標上，由員工自自主管理，管理者則將時間集中在規劃、領導與解決問題等較具貢獻的地方，無需進行太多的例行性人員管理和監督，誠如杜拉克所說：「目標並非命令，而是承諾。」。

 

八、目標管理的”SMART”原則

目標之設定與管理必須符合”SMART”原則。

• 具體(Specific )。
•  可衡量的(Measurable)。
• 可達成到的(Achievable )。
• 實際可行的(Realistic )。
•  時間有關的(Time-related )。

當組織偏離原來目標時，目標管理的原則鼓勵組織去改變他們的計劃，但這一點常常受到指責，因為這樣做經常事與願違，許多公司變得“目標管理只是另一種工具而已，它並不是治癒企業無效率管理的靈丹妙藥，這是使用者必須注意的.。

 

九、實施目標管理的步驟

欲實施目標管理，大抵可遵循如下步驟行之：

1確定目標：確定組織、部門與小組目標。

2.進行溝通：與當事人溝通並確認其職責，係指組織設置此職位的目的，它包括做什麼?為什麼做?如何做?預期成效為何?職責項目數不宜超過十條。通常可由其任務職掌或工作說明書的內容得知，或經由工作分析、日常工作報告、工作日誌得知。

3. 降低成本創造價值：員工職責的最終成效皆需以降低作業成本創造顧客價值為基礎。

4.建立衡量指標：美諺：「你衡量什麼就會得到什麼」，從主管與當事人溝通並確認其職責中，確認該員工在職位上應有表現，用績效指標表示。

5. 設定達成目標：針對每一項績效指標，共同討論出預期工作目標及達成日期。

6.檢討成效：定期檢討成效。

7 採取矯正措施：當未達成預期目標時，立即採取矯正措施。

 

十、結合目標管理從事過程改善

  當我們要著手進行改善時，首先面臨的問題是我已經做得夠好了，改善什麼？倘若果真如此，我們不妨採取防範未然的態度主動找問題，不是待問題發生，再以救火員的動作搶救。

（一） 掌握現狀

首先要掌握現行工作狀況，找出問題點。

1、     目前的工作職掌或工作說明書

2、     工作問題點

工作問題點示意如下圖：

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                圖三  工作問題點示意

（二）   設定改進目標

（三）   採取矯正措施

茲以高校行政組織人事室為例，說明如下：

1、 瞭解目前的工作職掌或工作說明書。

2、 確定工作問題點。

3、 設定人事室目標。

4、 與各課長溝通並確認其職責。

5、 擬定改善方案。

6、 建立衡量指標。

7、 設定達成目標。

8、 定期檢討成效。

 

十一、案例：工作改進PDCA管理循環

（一）PDCA管理循環

為達成組織目標，各級管理者必須制訂改進計畫（Plan），讓組織內員工知曉，使全員共同投入整個組織的持續改進活動中。

若發現有計畫不良或執行不當，便應採取矯正措施，周而復始轉動了PDCA循環的輪子，持續不斷地品質改進活動。

 

 

 

 

 

圖四：整體(P-D-C-A)管理循環輪子示意圖

有了計畫之後，尚須依進度落實執行（Do），計畫經過執行一段時間之後，就要實施分析並檢討其成效；針對每一關鍵作業過程，檢討它們與其計劃目標之差距（Check），凡遇計劃目標與執行進度發生落後現象，形成負差距時，就要採取矯正措施（Action）。如此鍥而不捨、週而復始進行，自然轉動了PDCA持續改進的管理循環輪子。只有不停的轉動這計劃─執行─檢討─改正(P-D-C-A)的管理循環輪子，產品的品質才能不斷提昇，如圖四：整體(P-D-C-A)管理循環輪子示意圖。

（二）      流程圖

  茲以檔案管理為例，說明如下：

                   圖五  檔案管理流程

（三）      流程改善計畫

作業流程改善計畫表如下表一：

            表一  作業流程改善計畫表

（四）建構作業程序流程圖

  作業程序流程始於需求考量，迄於主官核定與頒佈，流程如下：

 

 

 

 

                         圖六   作業程序流程

 

十二、結語

  人品決定產品，CNN有一則廣告「That is the litter things that move you（感動您的一些小事）」這就形成了「感動品質」。它呈現出服務業者們掌握每一工作細節，例如，麥當勞用二百多個工序，維持了品質的一致性。王品台塑牛排用17個章節，每節20多個動作的接待顧客標準作業程序（SOP），來維持員工接待顧客的一致性。他們這麼做的重要目的，就是要為顧客創造價值。

任何工作，都有其重要性，以飛機為例，引擎當然重要，但一顆螺絲，常是造成飛機失事的要因之一。故管理者們不可因行政工作的技術性不高，而不予以重視，而行政人員本身也要用更積極的心態，把分內工作做得更好，誠如大前研一所言，我所做的，把他做到極致，便成專業。他說：「未來唯一生存之道就叫專業。」你願意成為專業人士嗎？成敗就在你一念之間。

 

參考資料

1.      蒂姆‧欣德爾著 徐偉譯，《管理思想》，中信出版社，2004/5

2.      大前研一，＜未來唯一生存之道就叫專業＞，遠見，2006/4/1

3.      林公孚，＜杜拉克生命中的貴人與領悟＞，品質月刊，2006/1

4.      林公孚，＜教育品質與評鑑制度之探討＞，品質月刊，2007//06

5.      陳獻義，《企業流程管理與改善》，SGS，2002/3

6.      王潤良編著，《未來企業成功模式》，三思堂，2006/11

7.      CNS 12681(ISO 9001:2000) 品質管理系統 - 要求

＊本文係應亞東技術學院之邀於2007/ 11月6日進在該校行研習活動之資料，整理而成。

＊    本文發表於96/12《品質月刊》