TQM的管理原則
林公孚
TQM具有多樣性的外貌，作為管理策略應用時，它所呈現的是高階管理領導、尊重人性、顧客導向、依據事實以量化指標作為決策基礎、及從事持續不斷地改進品質等。我們可從TQM先驅的美國國防部於1992年所宣示的「TQM是顧客導向的管理方法、強調有效運用人力資源及應用數量方法，從不斷改進過程著眼，以提昇產品與服務品質」定義中得知一、二。
近年來由於TQM的功效顯著，有逐漸成為管理的主流之勢，許多TQM的專家學者，莫不致力其管理原則之探討，眾說紛紜、莫衷一是，茲歸納整理出12點，並予以詮釋，以就正於讀者。
1. 領導
TQM以領導代替管理，所稱的領導者指的是組織系統內在經營層擔任管理職的人員，彼得湯瑪斯認為：他們應是『組織願景的編織者、教練、教師、傳教士、啦啦隊長，他們能傾聽內部聲音，也能信任建言者』。戴明指出：『領導的目的不只是找出人們過去的失敗，而且還要消除其失敗原因，讓員工花更少的力量，就可以把工作做得更好』，一個具有領導風格的人，是具有明確一致的目標，能鼓勵以小組為單位從事持續改進的人。
2. 採取系統方法
戴明指出：『系統是各組成份子工作在一起共同完成系統目標的相互依倚網路，由輸入→處理→輸出三者所構成』，『沒有目標就沒有系統，系統成份包括：員工、顧客、股東、管理風格、環境限制因素、訓練、員工招募……等』。
戴明認為經營者要把影響品質的所有作業活動都納入系統中，能以掌握系統流程及資訊蒐集與應用者，品質與生產力才會提昇，他也進一步指出：『許多品質問題的產生有94%以上是由於系統不良所造成，應由管理階層負責，不從系統上改進，而一味以訓誡、責難等方式要求工人改進，無異是緣木求魚』。職是之故，管理者應建立一套有效的作業系統，並有計劃地從事改進系統效益之活動。
3. 全員參與
公司組織內上至董事長、總經理，下至辦事員、清潔工或工讀生，都應讓他們瞭解公司的品質政策、目標與承諾，並將他們納入品質活動中。
4. 團隊合作
一般人的行為多受自我中心的個人意識所支配，如何在組織內將個人意識轉變為團隊意識，共同為實現企業願景而努力，端賴領導者塑造共同價值觀與建立持續改進文化而定。因為許多問題都發生在系統或制度上，由系統內組成份子交互影響而產生，惟有依靠團隊合作，才能徹底消除問題。
5. 尊重個人
『尊重個人』表示對人性中善於思考，能自動、自發地做事的尊重與開發。它是戴明理念中最重要的一環，戴明指出：『經營者要把員工視為公司最有價值的珍寶，管理者要把尊嚴、知識、技能給予所有員工，使他們能安心工作，有安全感，如此他們才能自主地作出貢獻，因為受過訓練才能用正確的方法工作，有了尊嚴受到鼓勵才會成長』。近來一些學者採用『資源』以替代『珍寶』，因為資源是可以開發的，員工的潛能便是隱藏的豐富資源，管理者要以領導風格開發每一個人的潛能。在公司中賦權團隊組織自行發掘問題、解決問題，便是尊重個人的表現。
6. 教育與訓練
教育活動是在樹立正確觀念與獲得淵博知識，包括TQM理念、系統觀與戴明所稱的淵博知識體系，訓練活動則著重在技術與方法層次。二者應相輔相成，不可偏廢。戴明指出：『訓練之目的在經由有系統的工作說明，傳授員工必備的工作技術，使其充分瞭解工作內容，並徹底執行，故管理者要為每人的工作建立一套現代化的訓練方法，包括PDCA管理循環與變異的知識、技術及工具應用等，使他們能用正確的觀念將習得的新技術、新方法應用在自己的工作上，以增進其效能』。
7. 依據事實決策
所謂科學方法是以觀察、分析、綜合、證實的邏輯步驟，瞭解事實真相，管理者要用這種方法查明事實來判斷事理，從事決策。也就是說不憑經驗與感覺行事，而是根據資料與事實來管理與下決策。
換言之，所謂依據事實決策就是要使主觀內容客觀化；事實資料予以計量化，做好這點，統計技術之應用便成為不可缺少的工具。
8. 過程改進
一切的工作都在過程中完成，過程是否簡短、流暢，使用的人員、工具、方法、設備是否得當？是否在穩定狀態而不發生異常情況，都是管理者所應關心的課題，從事過程改進時先要瞭解影響過程的各項關鍵因素及作業程序，並注意下列幾點：
(1) 凡事都有更好的方法，要以打破現狀的精神力求改進。
(2) 發現變異時要追究其肇因，予以根除。
(3) 要將過程作業標準化，據以改進、再改進，而修訂成新標準。
(4) 發生事故時要追根究柢，同時自我反省，從事改變態度，改變工作方法／材料／工具，以提昇品質。
9. 持續改進
顧客的需要與期望會不斷改變，一些新觀念、新工具、新技術、新方法也會不斷出現。為求在企業產出能超出顧客的需要與期望而產生魅力的品質，同時也能降低成本與提昇生產力，結合團隊力量持續從事改進活動是必要的措施。
10. 重視顧客與供應商關係
重視顧客是指提供顧客真正所需要的產品／服務，不但讓他們樂於購買，還會介紹親朋好友來買。因此凡事要站在顧客立場設想，使他們成為我們的『忠誠顧客』。顧客不僅指購買我們產品／服務的外部顧客，也應將接受我們工作成果的下一過程的工作同仁視為內部顧客，讓他們也能對我們的工作成果感到滿意。尤有進者，對供應我產品，承包我們工程的包商，因為他們都是品質管理系統密切相關的重要份子，也要待之如顧客，讓他們知道我們的經營理念、品質政策與目標，幫助他們，做好承包我們工作的業務，以創造雙贏的局面。
11. 利害相關者滿意
利害關係人滿意是推行TQM時將顧客滿意之目標予以擴大到包括員工、股東、往來銀行、承包商、客戶、鄰近社區人員均感滿意的程度。因此對社會要求的環境、健康、安全、保全、節約能源與天然資源保育等法規，及其它考慮因素均應顧及，不使產生差錯。
12. 激勵與表揚
人們行為往往受到內在需要影響而做出反應，『社會認同』是人們內在需要之一，在推行TQM活動時，對熱心參與活動表現優異的個人／團體，應給予適當的金錢或非金錢方面的獎勵，有催化潛在動力的效果，應當妥為運用。摩托羅拉公司的全體員工獲益分紅制度與本田公司的利潤分享制度，均產生非凡的激勵效果，值得參考。
＊87/12 品質月刊 九年前的觀點仍有實用價值。
參考文獻
1. 長田洋，「TQM時代的策略性方針管理」，日科技連出版社。
2. 棟近雅彥，「經營管理系統的充實與發展」，品質，Vol.28, No.1.1998
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