岳林品質大觀園

甲部分：組織運作一般性敘述
二、申請書的格式與內容
申請書格式的編撰，是申請單位形象的直接反映，需慎重為之。任何組織欲申請品質獎，不論其目的為何？大概都要經過：概念形成、標竿學習、顧問輔導、落實執行、提出申請、接受評審等幾個階段，迨提出申請書時，內部組織運作需大致符合品質獎所要求的卓越水準。
（一）概說
  申請書內容的編撰對組織而言，是十分重要的，因為它具備如下幾項功能：
 在編撰過程中，產生了自我評鑑的作用。
 從關注組織的挑戰中，能協助經營者鑑別在關鍵資訊與專注關鍵績效要求以及企業成果的潛在缺口。
 它可由評審委員在進行審查作業的各階段使用，包括：瞭解組織、初審、現場訪問、以及瞭解組織認為重要者為何？
 它也可由申請者作為初步自我評鑑之用，倘若所鑑別的主題資料有矛盾、資料不足或沒有現成資料，則可判定為不合格。此時，可利用這些主題，提出矯正措施方案，再作努力。
 應注意的是：本「醫療卓越經營績效模式」的設計，是過程與成果並重，在作法上，要從成果項中反向推演，尋求如何設定達到成果的目標與方法，而非由規劃做起。
（二）從組織概況開始介紹
  先了解組織概況事件很重要的事，其理由如下：
 它是自主評鑑與撰寫申請書的最恰當的起點；
 它有助於鑑別關鍵資訊、專注關鍵績效要求及成果方面的潛在差距；
 檢查者用它評定申請審查，包括現場訪查以了解申請者認為最重要的評審準則要項為那一項？（評審時會用準則要求與組織的環境、關係、影響、及挑戰，如下述組織概況所示。）
 申請者可從初次自主評鑑中找出須改進之處，展開矯正措施。
（三）序言：組織概況
  組織概況係組織簡要印象之描繪，它說明組織運作的關鍵影響，以及所面臨的關鍵挑戰。
1組織概說：說明最重要的組織特徵為何？
  說明組織運作環境和與病人/其他顧客、供應者、合夥者、及利害相關者的重要關係：
1.1組織環境
（1）什麼是組織的主要醫療服務？用於提供醫療服務给病人及其他顧客的傳遞機制為何？
【備考】提供醫療服務给病人及其他顧客的傳遞機制可由直接或經由合約者、合夥者、或及協同者為之。
（2）組織的文化為何？你所宣示的目的、願景、使命、任務及價值觀為何？
（3）你的人力概況為何？他們的關鍵要求與期望為何？他們的教育水準為何？你的組織人力與工作多樣性、關鍵利益、及特別的健康與安全要求為何？
【備考】a.許多醫療組織大量運用志工完成任務，這些組織需在商討人力時列入志工。b.人力部分可依聘任或合約報告關係、位置、任期、工作環境、或其它因素為基礎。
（4）你的主要設施、技術、及裝備為何？
（5）在你組織運作下的法規環境為何？適用的職安衛法規，認證、驗證、或登記要求，相關的醫療工業標準，及相關的醫療工業環境與財務規定為何？
【備考】組織運作法規環境之例可包括：由衛生署或健保局公佈行政命令或規定，及醫界標準諸如The standards of the Joint commission on Accreditation of Healthcare Organizations（JCAHO）。
1.2組織關係
（1）你的組織結構與組織治理制度為何？若適當時，你的報告在治理董事會、高階領導者、及上級組織間的關係為何？
【備考】有些醫療組織，治理與報告關係可包括與基金會或其它基金來源的關係。
（2）若適當時，你的重要病人與其他顧客、利害相關者、及醫療市場部分為何？你對醫療及運作的關鍵要求與期望為何？
【備考】a.醫療市場部分可依醫療服務或特性、醫療服務提供方式、付費者、業務量、地理位置、地區人口、病人差異、或界定有關市場特徵的其它重要因素為基礎。b. 病人/其他顧客、利害相關者團體及醫療市場部分的要求可包括：易接近性、持續照護、安全、防衛措施、電子溝通、依重要性排列次序要求、社交反應行為、社區服務、文化偏好、及幕僚說共同語言的能力。
（3）在病人/其他顧客、利害相關者、及醫療市場部分三者間的要求與期望，有何不同？
（4）你最重要的供應者、合夥者、及協同者之類型為何？這些供應者、合夥者、及協同者在你的工作系統中和生產與提供醫療服務中扮演著何種角色？若有時，他們在你的組織創新過程中，扮演著何種角色？你對最重要供應鏈的要求為何？
（5）你與關鍵供應者、病人與其他顧客合夥關係與溝通機制為何？
【備考】溝通機制需是雙向，且為人員經由電郵、網站、或電話溝通。許多組織當市場、病人/其他顧客或利害相關者要求改變時，這些機制也會隨之而變。
2組織的挑戰
 說明組織運作的競爭環境，包括重要策略挑戰與優勢及績效改進系統。回應時，需回答如下問題：
2.1競爭環境
（1）你的競爭地位為何？在醫療業或所服務市場的相對大小、與成長為何？你有多少競爭者與重要協同者？它們的類型為何？
（2）相對於你的競爭者與其他提供類似醫療服務組織，決定你成功的主要因素為何？若適當時，影響你競爭處境的任何關鍵性事件發生時，包括創新與共同研究的機會為何？
【備考】主要因素可包括差異因子諸如：技術領導、易接近性、提供醫療與行政支員服務、成本、提供服務之聲譽、及服務等候時間。
 （3）你現有得自業界關鍵的比較與競爭資料來源為何？得自醫療業以外關鍵的比較與競爭資料來源為何？有限制嗎？若有時，是否因為你的能力而獲得這些資料？
2.2策略背景
你的關鍵醫療服務、營運、及人力資源策略挑戰與優勢為何？關鍵策略挑戰與優勢所附隨的組織永續性為何？
【備考】策略挑戰與優勢可與技術、醫療服務、營運、醫療業、及人員有關。
2.3績效改進系統
  你的關鍵績效改進系統要項為何？包括評估與學習過程嗎？
【備考】績效改進可從組織關鍵績效指標（KPI）中檢討。

乙部分：醫療卓越經營績效模式概述（資訊性）
三、醫療卓越經營績效模式
醫療卓越經營績效模式之運用，需能充分掌握下列上、中、底三層面，概述如下圖一：

 
  圖一  醫療卓越經營績效模式
 上層：以卓越醫療品質管理十原則作為心理建設與形成共識之基礎。
 中層：是系統居於圖形中層部分，由六管理關鍵要項所組成，用以界定組織管理實務運作及其成果。
 底層：資訊與知識管理，具眼與腦之功能。
2解析      
上圖一中說明組織領導者要利用這些管理關鍵要項，落實執行其具體內容，並監視其運作過程，一旦發現它們偏離計畫目標時，立即採取矯正措施，以確保期望的經營績效成果之達成，可概分為下列三類過程。
 驅動管理工作三要項(第1、2、3項)。
驅動管理工作三要項：包括圖一左端所示領導、策略規劃與創新、及病人/其他顧客與市場三項。顯示此過程運作之目的，在要求領導者應為組織設訂符合顧客與市場要求的方向與期望，並賦權員工達成要求（第1項）。發展邁向組織成功的長、短期策略（第2項）。與組織內相關工作人員溝通，從病人/其他顧客與市場滿意度水準、及抱怨資訊及增強病人其他顧客關係與忠誠度的資訊中，瞭解病人/其他顧客及市場現況（第3項）。
 管理工作核心(第4、5、6項)
   圖一中間部份為管理工作核心，它說明發生在組織內的一些關鍵過程，包括資源管理（第4項）與過程管理（第5項）二項。眾所週知，組織內人力資源最具關鍵性，諸如：醫師/護士/行政員（工）要為其所做的工作負責，故應對他們施以教育與訓練，使他們擁有可靠的知識與技能，把工作做好。除此之外，領導者要創造一個良好的工作環境，建立持續學習與改進至最佳化的制度，允許他們推行創意的工作過程與自我設定方向，以追求最佳績效。
  資訊與知識管理（第6項）有如人體的眼/腦中心，它為管理者擷取、儲存、分析及檢索對組織之有效管理關係重大的資料與資訊，作為改進組織績效與競爭力之決策基礎。
 成果(第7項)
藉由驅動管理工作三要項、工作核心所界定的過程，產生經營績效成果，如圖一右端所示（第7項）。此項成果可供領導者作為檢討計畫進度與目標間的差距之用，並適時採取改進措施，以提升績效。
 工作區與成果區
  我們可將圖一左2/3部視為工作區，它包括卓越經營績效模式七大項目中的一至六項，這些項目具有促進某些價值活動遂行的功能。圖一右1/3部為成果區，它的豐歉，受圖一左2/3部產生價值活動強弱所影響。經營者想要何種成果，就要決定要在哪些工作要項上下工夫。

四、品質持續改進循環
持續改進組織品質是領導者無可旁貸之責，領導者通常要能思考我們該做什麼，來提升組織品質。我們可運用上述「卓越經營績效模式」，針對其中各關鍵項目提出：
（一）「做什麼？」--Plan：指「領導、策略規劃與創新、病人/其他顧客及市場、資源管理、過程管理、資訊與知識管理、經營績效成果」等屬於第一階的七個關鍵管理要項，思考我們正如何做？（計劃執行方法，P）
（二）「如何做？」--Do：指管理七關鍵項目的第二階項目，如何做那些事，它是執行力的表現。（展開重要活動，D）
（三）「做得夠好嗎？」--Check：指採用何種方法管制其成效，評估此法之展開產生了何種結果？我們做到什麼程度？可採取定期檢討方式為之。（衡量績效成果，C）
（四）「做的成果為何？」--Action：指檢討成果之後，我們已經做了那些改變？（改進措施，A）
  如此週而復始，形成持續改進循環如下圖所示：
 
圖二  持續改進循環
  （五）持續改進螺旋，如下圖三：
    經營者通常要能思考我們該做什麼？運用PDCA概念，從事持續改進，如下圖三持續改進螺旋所示。持續改進每一管理關鍵要項，不斷提昇「經營績效成果」與「病人/其他顧客滿意成果」。
 
圖三  持續改進螺旋

五、醫療品質管理十原則
人人都相信「有正確的觀念的人，才有良好的態度與行為，才會有卓越的成就或表現」，企業亦然。
我們不難發現，無論是國內或國際企業，凡有卓越成就的經營者，莫不具有良好「信念/原則」，並以身教與言教方式，將它傳播深植於員工心中，形成良好企業文化，台塑的王永慶，就是一個典型的例子。
因為卓越經營者們深信，有堅守「信念/原則」不渝的員工，才會有好的工作態度，才能做出好產品。工作品質由工作態度決定，故有「人的品質是一切事、物品質的基礎」的說法。
基於這種認識，我們參考各家對品質管理信念的見解，更從美國馬康巴立治國家品質獎的核心價值觀與ISO 9000：2000品質管理系統的品質管理八原則中，吸取大量知識，彙整出「品質管理十原則」，將其中構成組織卓越的重要信念，予以詮釋，作為組織運作的基本原則與指引，讓經營者用它來從事組織精神動員，進而將它落實到「卓越經營績效模式」管理關鍵要項中。
我們這麼做的目的，是希望運用本學會品質獎來改善經營體質的經營者們，不但知道該如何做外，也知道為什麼要這麼做，而且還能得心應手地做。
茲將「醫療品質管理十原則」包括：1.前瞻性領導2.病人為重
3.尊重人性4.全員參與及學習5.系統方式管理6.機敏與創新7.依據事實決策8.團隊合作、追根究柢、持續改進9.專注成果、創造價值10誠信正直與社會責任。茲摘要說明如下：
1. 前瞻性領導
重點：”領導者應具前瞻性眼光，為組織建立一致的目的與方向，並要創造與維持內部環境，使其中成員能完全投入達成組織目標的活動中。”
內涵：
（1）領導作為方面
組織領導者需創造一個包括醫療提供者與行政/運作領導者的領導系統，以促進醫療與業務方向的整合與調準。
領導者需為組織設定立方向（醫療提供領導者與行政/運作領導者）創造一個病人/其他顧客為重、明確可見的價值觀、及高度的期許。方向、價值觀及期許，應與所有利害相關者之需要取得平衡。領導者需確保能創造策略、系統與方法以達成醫療績效卓越、刺激創新、及建立知識與能力，並確保組織的永續性。價值觀與策略需協助指引組織所有活動與決策。
高階領導者需激發、激勵、及鼓勵組織內全體員工發展與學習、勇於創新及表達創意、並對組織做出貢獻。高階領導者需為他們的行動與績效對組織治理單位負責。組織治理單位最終需對所有利害相關者的倫理、行動、及組織及其高階領導者績效負責。高階領導者要以道德行為作為員工表率，親自參與規劃、溝通、教練、培植未來領導者、檢討組織績效、及表揚優秀員工等活動，來扮演典範角色。作為一個角色典範，高階領導者要在全組織建立領導風範、承諾、提創新計畫之時，增強倫理、價值觀、及期許。
（2）專注未來方面
領導者要眼光遠大，專注未來，要瞭解影響醫療環境和市場的短期與長期因素，規劃追求維持成長的目標。追求醫療卓越需要有強烈的未來導向與願意對學習者與關鍵利害相關者 – 你的社區、員工、供應者、合夥者、及公眾，做出長期的承諾。
組織規劃需預測許多因素，諸如：醫療提供系統、資源備便性、病人與關鍵利害相關者的期望、新合夥機會、人力開發與聘用需要、增加的國外市場、技術開發、改變中的地區人口統計及醫療市場區隔、社區與社會期望與需要改變、演進中的法規要求、由競爭者與其他組織提供類似服務的新驅動力、藉可比較的組織移動策略，策略目標與資源配置要能容納這些影響因素。
專注未來包括：開發人力與供應者、完成有效的接續規劃、創造創新機會…等。
2. 病人/其他顧客為重
重點：“組織是靠病人與其他顧客而存在，因此應瞭解他們現在與未來需要，符合他們要求並 致力於超越他們的期望”。
內涵：品質與成效是由組織的病人與其他顧客來判定，因此，要將服務特性與特徵，以及病人與其他顧客接近模式考慮在內。以增加他們價值方面的感受，並提升他們光顧、滿意、喜好、引介及忠誠度，促進業務擴張。
要瞭解目前顧客想要的以及預測未來顧客想要的，以及市場所能供應的是什麼。價值觀與滿意度會處處受到顧客的整體採購、物主身份與服務經驗等眾多因素所影響。這些因素包括組織與顧客的關係，有助於建立信任、信心與忠誠度。
病人/其他顧客為重不僅指減少錯誤，只符合要求或降低抱怨。雖然減少錯誤和消除不滿意之肇因，從病人/其他顧客觀點看是有貢獻的，但錯而能改也是留住病人/其他顧客及建立關係的良方。不僅是服務特性符合基本病人/其他顧客需要，也要能與競爭者所提供之服務有所差異。它可能是全新或修改過的，是服務的組合，是客製化的，是多種接近機制，是快速回應或特殊關係。 
病人/其他顧客為重是一種策略概念，它直接面對留住病人/其他顧客、進佔市場、與成長，它需要對變動與浮現的病人/其他顧客及市場要求，以及導致病人/其他顧客滿意與留住他們的因素，維持高度敏感。要留意技術開發與競爭者所提供的服務，並快速與彈性回應病人/其他顧客及市場要求。
3. 尊重人性
重點： “各階層的人員是組織的要素，體認存在人性中歸屬感、價值感、成就感等的需要，讓他們經由教育訓練過程，獲得所須的知識與能力，使他們的能力經由創造組織利益，而得以發揮”。
內涵：”人”是任何組織的最重要資源，經營者要積極尋求增強組織成員與合夥者的知識、技巧、創造力及能力，並激勵他們使他們能對組織政策與策略之改進，做出貢獻。
要運用各種團隊組織，從事持續改進活動，並致力於讓團隊成員自由分享知識與經驗以達成組織目標。
重視員工，意指對他們的滿意度、發展、與福利的承諾。尤有進者，它也包括了更具彈性、為員工量身訂做一個能兼顧家庭生活需要的工作及其場所，使其產生高績效工作成果。在此領域中的重要挑戰包括下列幾項：
（1） 展現領導者對員工成功的承諾。
（2） 表揚表現超越一般要求者。
（3） 在組織內求發展與進步。
（4） 將組織的知識與員工分享，使他們能對病人/其他顧客提供更佳的服務，並對達成組織策略目標有所貢獻。
（5） 創造鼓勵肯冒風險的環境。
（6） 創造支持不同人力的環境。
鼓勵人人參與適當的決策與過程改進時，要專注於為病人/其他顧客創造價值的活動。使參與份子們，能在工作中得到滿足、產生熱心與驕傲，且能在面對病人/其他顧客及地方社區與一般社會時，能從容代表組織，解決問題。
提供個人與團隊學習環境，建立學習型組織，增強組織應變與創新能力。創造工作單位間的網路關係以改進彈性、回應性與知識分享。
4.全員參與及學習
重點：”運用良好的制度與過程方法，執行組織全員參與及學習，分享彼此知識，對組織績效之增進，功莫大焉。”
內涵：學習有組織學習與個人學習之別，組織學習包括：現有方法的持續改進和重大變革與創新，引導新目標與新方法的出現。需把學習注入組織營運之中，其意為：（1）學習是組織日常工作之一。（2）它在個人、工作單位、部門、及組織層上實踐。（3）解決問題成果表現在問題發生的根源處。（4）專注於經由組織建立與分享知識。（5）在機會驅使下產生重大且有意義的改變與創新，學習的源頭包括：職員與志工的點子、醫療研究發現、病人/其他顧客的輸入、最佳實務分享及標竿學習。
5.系統方式管理
重點：“鑑別、瞭解與管理相互關聯過程之系統，使組織目標能以更具效果與效率之方式達成”。
內涵： “成功地領導與運作一個組織，需要以系統化與透明化之方式來管理它”。管理者須考量病人/其他顧客需求，設計能持續改進組織績效之效果與效率的量化指標，來運作與維持一個管理能見度高的系統，以獲得成功。
醫療卓越經營績效模式中的七大關鍵要項所組成的系統模式，以「品質管理十原則」為系統軟體，驅動七大關鍵要項實務運作，不斷改進績效以產出最佳成果，追求卓越。
績效改進來自過程/系統改進，而不只是改進人員。欲改進過程/系統，管理者必須善用科學方法與統計工具找出問題的根源，予以徹底解決。
6.機敏與創新
重點：”運用創新能力快速改變與彈性反應醫療環境和市場需要，以維持組織的高度競爭力。”
內涵：（1）機敏方面
在多變的當前醫療環境要贏得成功需靠「機敏」 – 一種快速改變與彈性回應。電子溝通與資訊傳送能更快、更有彈性、及客製化地回應。回應時間之重大改進，通常要求簡化組織架構與工作過程，在回應時間上的主要改進，通常需要從建立新工作系統著手。經交互訓練與賦權的員工，是在這種嚴格要求環境中所鍛鍊而成的重要資產。時間績效變得更為重要，週期時間已成為關鍵過程衡量方法。時間改進常同時驅動改進工作系統、組織、品質、成本及生產力的結果。
今日的醫療環境非常看重即時醫療提供系統之設計、疾病預防計畫、及既有效果又有效率的診斷與治療系統。整體設計應包括持續組織改進的學習機會而且要考量病人個別需要。設計也必須包括對病人/其他顧客和特定居民/社區有效判定健康現況改善的方法。
（2）創新方面
創新意指從事有意義的變革以改進組織的服務、計畫案、過程、運作及為組織利害相關者創造新價值。創新需領導組織進入績效的新面向，它不再侷限於醫療研究範圍，創新對組織運作所有工作系統與過程每一方面都事關重要。例如，創新可指陳醫療實務指導綱要、設施設計、病人安全、藥物治療管理、工作組織、讓軟體在多種品牌機器上溝通的資訊基本架構、散播最佳實務運作、或替代療法等。組織需領導與管理，使創新活動藉績效改進系統之助，整合到日常工作中，成為文化的一部份。
7.依據事實決策 
重點：“有效的決策，是以邏輯與資料及資訊的直覺分析為基礎”。
內涵：醫療服務與行政管理的有效性靠績效量測與分析以獲得重要管理資訊。這種量測需出自醫療服務與策略需要，他們需提出關鍵過程輸出與成果的重要資料與資訊。用於績效管理的資料與資訊類型甚多，績效衡量需包括：醫療結果資訊、社區健康、流行病資料、關鍵路徑、照護實務指導綱要、付款者、行政管理、人力、成本、財務績效、競爭與協同比較、顧客滿意度、公司治理與符合等。資料需予以分隔，例如：市場、健康服務種類、及人力等以利分析。
分析涵蓋從資料與資訊抽取更大的內涵以支援評估、決策、改進及創新活動。分析需要使用資料來決定趨勢、專案計劃及可能不是其他方法所能顯示的因果關係。分析可具多種不同目的，諸如：規劃、檢討整體績效、改進營運、變革管理、及與競爭者或與”最佳實務運作”比較優劣。
績效改進與變革管理之主要考量需包括選擇與使用績效量測值或指標。你所選的績效量測值或指標最好以具代表性的因素，能引領改進醫療成果、組織運作、財務、倫理表現及更健康的社區者為宜。
8.團隊合作、追根究柢、持續改進
重點：有組織、有目標、能善用技術與工具的一組人，合作無間時，會形成達成目標的動力”、“需將追根究柢、持續改進列為組織永不改變的目標”
內涵： 工作是在過程中完成，故要著眼於過程的持續改進。管理階層須持續尋求改進組織過程之效果與效率，不可等待問題之發生出現改進之機會時，再謀改進。改進的範圍可從逐步漸進式持續改進，到策略性突破式改進專案。組織須建立用以鑑別與管理改進活動之過程。這些改進會造成制度與過程，甚至是品質管理系統或組織之變更。組織能否持續經營，決定於能否滿足病人/其他顧客及利害相關者需要。學習者與利害相關者關心的是就業市場與社會的要求，應將它們視為應將它們視為改進活動的標的。
9.專注成果、創造價值
重點：“組織績效衡量需專注於關鍵成果上，以利為組織創造價值。”
內涵：組織績效衡量應專注於關鍵成果，它需能為病人與其他顧客諸如：職員、護理員、醫師、社區、合夥者、及社會創造價值並平衡價值。藉由為病人/其他顧客創造價值，組織要改進整體醫療績效並建立責任感，以貢獻對社會。
10.誠信正直與社會責任
重點：“具備誠信正直的品德操守的組織，必能信守承諾善盡社會責任，成為優良企業公民，也必會受到人們的尊敬與喜愛，易於達成永續經營的目標”
內涵：領導者應將誠信正直與社會責任，視為組織立業之本與建立道德形象之基，承諾遵守法規要求、組織倫理及社會道德規範，以教育優良企業公民為己任。
領導者需強調對公眾、倫理行為、及負責做一位良好公民。領導者是組織典範的角色，他要專注於倫理與公共健康、安全及環境之保護以及組織運作，不做有虧職守之事。

六、管理關鍵要項、配分、成果及品質管理原則
  品質管理十原則係行事之觀念或信念指引，有依此行事就對了之意。組織領導者須將它們落實應用到管理關鍵要項的實務運作中，以發揮其軟實力的功能。茲製作管理關鍵要項、配分、成果及品質管理原則對應表如下表1：
表1管理關鍵要項、配分、成果及品質管理原則

【備考】醫療品質管理十原則：1前瞻性領導2病人與其他顧客為重3尊重人性、全員參與及學習4過程導向5 系統方式管理6機敏與創新7 依據事實決策8團隊合作、追根究柢、持續改進9互利的供應者關係10誠信正直與社會責任

丙部分：說明卓越經營績效模式之實務運作
須參考管理關鍵要項及其做法及「管理關鍵要項、配分、成果及品質管理原則」編寫。
七、管理關鍵要項及其做法
醫療品質團體獎「卓越經營績效模式」管理關鍵項目有七，此處將針對各關鍵項目提出一些參考做法，供管理者選用或裁適後使用。
我們知道，醫療產業組織有大有小，有公立與私立之別，故領導者使用此模式時，需以條款要求作為激發管理創意之基礎，參考其精義運用創新思考，修訂一套符合自用條件的全面品質管理模式。
管理者需以關鍵項目條款為指引，依組織特性予以轉化為組織的習慣語言，落實在日常管理運作中。茲簡介管理關鍵項目如下：
1. 領導（100）
（1）原則
領導者應建立組織一致的目的與方向，他們需創造與維持內部環境，使組織中成員能完全投入達成組織目標的活動中。
（2）做法
提出與永續經營有關的一些做法，諸如：願景、價值觀、目標、政策、關注顧客及其他利害相關者、激勵員工、創新和學習…等方面的作為，以及組織治理與履行社會責任的情況。
（3）關鍵要項
1經營理念與願景、2領導承諾與作為、3社會責任。
（4）如何執行
1.1經營理念與願景（30分） 方法--展開
組織領導者對永續經營理念與願景實現，所需採取的一些重要措施：
 審度所處環境、關係、及面臨挑戰，建立組織願景、任務、價值觀、目標（含品質目標）及倫理，且為卓越文化之角色榜樣。
 建立組織整體品質管理系統及審查此系統之運作情況，並將所發現的不良（不符合）事實、病人/其他顧客回饋、競爭對手資訊…等，作為持續績效改進的重要依據。
【備註】（1）建立醫療服務品質指標，即醫療技術(technical aspect)與醫病關係(inter-personal relationship)。前者係指醫護人員之知識、能力、技術。後者包括醫護人員對病人及家屬之溝通、尊重、關心及態度等，亦包含第一線服務人員之服務態度等。
（2）可陳述高階管理審查執行結果顯示不良（不符合）事實、顧客回饋等之改進情況，並反映在[7.4組織效益成果]中。
1.2領導承諾與作為（40分） 方法--展開
組織領導者須親自參與並主導績效目標達成的一些活動：
 創造有利於團隊合作、主動參與、賦權、創新、組織學習和快速回應的環境。
 鑑別員工之能力及個人發展之需求，並激勵、支援與表揚組織內之員工。
 採取風險管理與危機處理措施。
【備註】（1）成立醫療品質委員會（或TQM委員會），成員以院長、醫療副院長、醫務秘書與內科部、外科部、小兒部、婦產部、病理部、檢驗醫學部、麻醉部、病歷室、醫學工程室、資訊室等部、室主任為當然委員，其他委員則由相關委員會及小組代表推選擔任。
（2）醫療品質改進活動，需將醫師、藥師、檢驗技術人員、護理人員、行政人員以團隊的力量，同心協力推動，並根據衛生署「醫院評鑑及教學醫院評鑑相關規章」的規定，醫學中心每三百床應有一名專任品管人員，在推展品管業務之初期可設立「品管專人」，以協助醫品會業務之推動。各醫療科、部應指派一名「醫療品管聯絡人」，負責溝通、協調、
執行、呈報該科、部有關醫療品管之事務。
（3）醫療品管工作可分為以下二大項：
　A.全院性及各科、部之醫療品管計畫的訂定，
B.全院性醫療品管指標的執行。
（4）風險管理與危機處理可包括：自然與人為因素導致設備與人員損失、資料損壞及商譽受損…等。
1.3社會責任（30分） 方法--展開
組織領導者須遵守醫學倫理，善盡企業之社會責任，以行動回饋社會，成為受人尊敬的企業的一些做法：
 考量利害相關者對服務之需求及期望，諸如：符合性、可恃性、醫療安全、醫療責任、及環境影響等。運用公司治理概念，遵守醫學倫理，遵循法規要求避免組織所提供之服務，對社會可能造成之負面影響。(包括稅務、工安、消費者保護、衛生…等之考量）
 領導者與員工參與社區活動，遵守法規，恪遵誠信原則與道德規範。
【備註】（1）倘若社會責任會為組織的經營帶來重大影響，諸如遵守法律法規的結果，或通過使用"綠色"的技術或其他方法獲得環境改進的結果等。
（2）須建立道德行爲（倫理手則）的衡量方法與指標，諸如：接受餽贈，無故洩漏病人健康資料…等。
（3）遵守醫學倫理多為病人與其他顧客的經濟立場設想，不做過多的檢驗。
（4）組織給予支援社區活動[1.3]的範圍，可包括爲提高所在社區的服務、教育、健康、環境、專業社會團體…等所做的努力，諸如：社區援助計畫、資助教育方面的需要、扮演社區服務的角色、確保社區健康與安全、贊助活動、使員工成為社區的義工與捐助慈善事業。
（5）評估成果
意即採用何種方法評估成效？成效未達預期目標時，如何採取改進措施。
由品質發展委員會、目標管理檢討會或相關單位定期評鑑成果，作為採取改進措施的依據。
其成果須反映在〔7.1組織文化塑造與社會責任成果〕中。
2. 策略規劃與創新（80分）
  （1）原則
       快速、彈性與客製化的回應並從事有意義的變革以改進組織的服務及其過程，能為病人/其他顧客及組織利害相關者創造新價值。
（2）做法
組織須提出實施策略規劃與創新有關的一些做法，諸如：組織為實現願景與目標，採取哪些創新觀念與做法？包括：制定策略目標、策略規劃、並將它展開至作業層，以提昇醫療服務品質與經營績效成果的現況。
（3）關鍵要項
1目標設訂、2策略制訂與展開、3創新與改善、4管理工具/方法之應用。
（4）如何執行
2.1目標設訂（20分） 方法--展開
組織經營者須針對願景，設訂長、中、短期目標，並在組織內向下展開，落實執行的一些做法：
 高階領導者設訂組織有關長、中、短期目標之進度，並依內外環境變遷，適時調整。
【備註】須提供組織長、中、短期目標之資訊。
 高階領導者定期審查重要目標（含品質目標）之達成度。
2.2策略制訂與展開（20分） 方法--展開
  組織領導者須針對病人/其他顧客/市場的需求及本身目標制訂經營策略的一些做法：
 組織依所建立的策略制訂過程、主要步驟，考量病人/其他顧客及市場現在與未來需要、本身目標及相關關鍵因素，指派重要相關人員制定策略。
【備註】（1）"策略制訂"[2.2]係指組織爲未來作準備的方法。應把重點放對組織成功有重大影響，並能提升組織整體績效的因素上，針對組織的整體策略而言，可包括：組織、服務、和臨床路徑的改變。它需要運用各種預測、估計、選擇、構想等方法預測未來，以便配置資源。
（2）策略應針對可實現病人/其他顧客滿意、營利增長而訂。其方法，包括收購、合作夥伴關係、和策略聯盟。
 將此策略向各作業層展開。               
【備註】策略展開 [2.2]可考慮結合目標 /方針管理，或策略地圖展開方式為之。
2.3創新與改善（20分） 方法--展開
 組織領導者須從事具體變革，以改進其服務及過程品質，為組織利害相關者創造新價值的一些做法：
 將創新與改善活動回應病人/其他顧客要求，包括：知識、觀念、過程、工具/方法、技術、行銷方式、策略、制度、組織、事業、服務、領導結構、經營模式、績效評鑒方法、簡化工作單位與過程及/或快速從某一過程，變換至另一過程，或某一產品到另一種產品…等各個價值創新領域。在回應時間上作重大之改善，並將它引進至組織各部門或領域。
【備註】創新的能力是一種重要的軟的實力，一個成功的組織，不但要從是各式各樣的創新，還要運用管理的手段，將各種創新予以整合，形成一個集成的、聯合的、多維的創新，以增加自己的核心競爭力。將創新與改善活動，整合到日常工作中，成為組織經常性活動的一部份。
 將創新與改善活動，整合到日常工作中，成為組織經常性活動的一部份。
【備註】可建立改善提案制度，鼓勵創新與改進活動。創新不僅僅是服務它還包括：知識、觀念、過程、工具/方法、技術、行銷方式、策略、制度、組織、事業、領導結構、經營模式、績效評鑑方法…等各個價值創新領域。
2.4管理工具/方法之應用（20分） 方法--展開
組織運用科學方法與統計工具找出問題的根源，持續從事過程改善活動，以創造新價值的一些做法：
 組織須運用管理工具/方法和其它問題解決技術與分析工具，來發掘問題根源，並防止其再度發生，諸如：問題解決法、品管七工具、防誤措施、實驗計畫法、六標準差（6δ）…等，來提升組織經營績效。
 建立用來衡量持續改進活動有關計畫的重要績效衡量值及/或指標。
（5）評估成果
意即採用何種方法評估成效？成效未達預期目標時，如何採取改進措施。
由品質發展委員會、目標管理檢討會或相關單位定期評鑑成果，作為採取改進措施的依據。
其成果須反映在〔7.2策略規劃與創新成果〕中。
3病人/其他顧客及市場（80分）
（1）原則
組織是靠病人/其他顧客而存在，因此應瞭解他們現在與未來需要，要以符合病人與其他顧客要求為念，機敏地回應他們的要求，並致力於超越他們的期望。
（2）做法
組織須提出如何處理病人/其他顧客及市場有關的一些做法，諸如：了解病人/其他顧客及市場的需求、期望與喜好，開發市場並與病人和其他顧客充分溝通以建立的關係，決定導致病人/其他顧客滿意、留住病人/其他顧客、與業務擴張的關鍵因素的現況。
（3）關鍵要項
1病人/其他顧客及市場、2病人/其他顧客及市場開發、3病人/其他顧客關係與溝通。
（4）如何執行
3.1病人/其他顧客及市場（20分） 方法--展開
  組織決定病人/其他顧客及市場的要求、期望與喜好，以確保現行服務能維持關聯性，並發展出新機會一些做法：
 了解包括競爭者在內的病人/其他顧客及其他潛在顧客及/或市場，決定目標顧客、顧客群、及/或市場區隔。
 瞭解病人/其他顧客對服務、時程、價格、品質等現在與潛在的需要與期望，並在組織內溝通。
【備註】（1）"瞭解"可包括收集與整理有關病人/其他顧客意向的網路資料及資訊。可包括：定期進行病人滿意度調查，及不定期檢討掛號、看診、結帳、等待拿藥、檢查排程、候檢等工作流程。必要時，可重整各作業流程，簡化及縮短人工作業流程，以提升工作效率，減少病人/其他等候時間。
（2）開辦居家護理業務，利用公共衛生護士或居家護理師到家中為病人/其他進行護理及簡易醫療處置，如換鼻胃管、抽血等。減少病人/其他顧客及家屬往返醫院的困擾，且可縮短病人的住院天數，增加病床轉換率。
（3）病人選擇醫院之六大因素分別為醫術品質、關心態度、有效溝通、服務態度、禮貌及內在性格。
3.2病人/其他顧客及市場開發（30分） 方法--展開
  組織從事開拓新客源與新市場活動，以確保組織能維持正常營運外，亦能追求成長的一些做法：。
 決定重要病人/其他顧客要求(包括服務特性)。
【備註】服務的特性係指服務所有重要特性，以及在整個服務週期中的特性表現。包括影響就醫決定的因素，重點應集中在影響顧客喜好與重複就醫的特點上。這些特性可以區別組織的服務與競爭對手的不同，包括價格、信賴性、價值、爲病人/其他顧客提供的服務。
 了解競爭者所提供的服務，從事技術開發快速與彈性回應顧客與市場要求。
3.3病人/其他顧客關係與溝通（30分） 方法--展開
組織建立與新/舊病人/其他顧客維持關係與溝通過程，以發展新市場機會的一些做法：
 將抱怨處理與量測病人/其他顧客滿意度作為非常重要的管理工具，並將病人/其他顧客滿意度、忠誠度、及抱怨資訊等，作為管理改進之用。
【備註】1做好病人/其他顧客關係管理，諸如：追蹤病人上次健康檢查的複診時間是否已到了需通知回診、主動追蹤相關就診疾病後續狀況、提供個人化健康諮詢等預防性主動服務等。
2顧客關係"應包括與合作夥伴或策略聯盟，以及其間相互關係之建立。
 執行病人/其他顧客滿意度之量測，持續地提供病人/其他顧客滿意度的回饋之要求、量測及監視過程的資訊。若適當時，可使用與競爭對手或同業的病人/其他顧客滿意度標竿作比較。
【備註】決定病人/其他顧客滿意度及不滿意度可包括利用任何下列所有的：調查、電話詢問、正式或非正式回饋、利用客戶帳戶歷史資料、抱怨及交易完成率。資訊可由網際網路、經由人員接觸、或第三者、或信函蒐集得知。
（5）評估成果
意即採用何種方法評估成效？成效未達預期目標時，如何採取改進措施。
由品質發展委員會、目標管理檢討會或相關單位定期評鑑成果，作為採取改進措施的依據。
其成果須反映在 [7.3病人與其他顧客滿意及市場成果]中。
4資源管理 （80分）
（1）原則
 無形的技術力、智財力重於有形資產。各階層的人員是組織的要素，體認存在人性中歸屬感、價值感、成就感等的需要，讓他們的共同參與改進活動，能發揮其為組織利益而努力的能力。
（2）做法
組織須提出為確保策略規劃與目標實現，而執行資源管理有關的一些做法，諸如：為價值創造過程與支援過程配置適當資源，包括：財力、技術、智力、人力資源及其他的財務、基礎設施、技術等處理的情況。
（3）關鍵要項
1財力、技術與智力資源管理、2人力資源管理、3基礎設施管理與工作環境管理
（4）如何執行
4.1財力、技術與智力資源管理（20分） 方法--展開
組織藉由獲得財力、技術與智力資源，從事符合病人/其他顧客要求活動以提高他們滿意度的一些做法：
 實施與維持財務與智慧財產管理系統，並持續改進其有效性。
 提供創新資金與獎勵金，以激勵員工創造力。
4.2人力資源管理（40分） 方法--展開
  組織須將員工視為最重要的人力資源，給予他們適當的教育/訓練以增強其知識、經驗與能力，使他們能勝任其工作並對組織政策與策略之改進，做出貢獻。要運用各種團隊組織，使人人參與持續改進活動，在團隊與小組中自由分享知識與經驗以達成組織目標的一些做法：
 對員工施以適當之教育與訓練，協助他們職涯發展，保障他們權益，提升他們滿意程度，使他們能有效地執行工作任務。
【備註】（1）[4.2]員工指的是組織正式的、臨時的和計時的工作人員，以及其他由組織支付報酬的合約工，他也包括團隊領導者、指導者、各級的管理人員在內。
（2）組織需針對長、中、短期目標達成及績效改進的需要，有計畫地進行員工教育訓練。教育訓練的方式可以是組織內部的或外部的，包括：在職訓練、課堂教學、電腦授課、遠距教學、網路教學、及其他常規或非常規的方法。
（3）實施員工輪調制度、彈性上班制、激勵措施…等，減少工作人員的怠倦感。
（4）成立學習小組/改善小組諸如：CQI(持續品質改善)、QIT（品質改善小組）QCC（品管圈）、讀書會等。
（5）鼓勵從事技術、品保、環境、工安等人員，取得專業證照資格，取得證照數。
 運用各種團隊組織，使人人參與持續改進活動，建立激勵制度，激發員工潛能，以提升組織之效果與效率，並在團隊或小組中自由分享知識與經驗以達成組織目標。
【備註】[4.2]可包括：過程小組、顧客活動小組、解決問題小組、品質改進小組、品管圈、提案改善制度…等。或用焦點團體法邀請相關且有意願參與之民眾，進行小團體的深度訪談，表現院方注重顧客需求的誠意與具體作法。
4.3基礎設施管理與工作環境管理（20分） 方法--展開
組織決定、提供及維持為達成符合產品要求所需之基礎架構，適當時，基礎架構可包括：建築物、工作空間及相關的公共設施、過程設備(硬體與軟體兩者)及支援服務(諸如運輸或通訊)以及營造適宜的工作環境，以確保此環境能對人員之激勵、滿意度及績效產生積極的影響的一些做法：
 組織決定基礎設施所需之資源諸如：病房、診間、工具與設備、支援服務、資訊與溝通技術以及運輸設施等。
 組織決定與管理為達成符合產品要求所需之工作環境？包括：創意之工作方法與更多的參與機會，發揮組織內人員之潛能，安全規則與指導，工作場所的位置，人員間互動、節約能源措施、環境綠化…，等之考量？
【備註】安全工作環境可獲得良好社會評價，諸如：環境保護、能源節約、衛生安全維護…等。
（5）評估成果
意即採用何種方法評估成效？成效未達預期目標時，如何採取改進措施。
由品質發展委員會、目標管理檢討會或相關單位定期評鑑成果，作為採取改進措施的依據。
其成果須反映在〔7.5資源管理成果〕中。
5過程管理（90分）
（1）原則
   當相關的資源與活動經過管理而成為過程時，便會更有效地獲得所希望的結果。
鑑別、瞭解與管理相互關聯過程之系統，使組織目標能以更具效果與效率之方式達成。
（2）做法
組織須提出實施過程管理中有關價值創造過程、價值鏈系統的關鍵過程與支援該過程的一些做法，諸如：預防醫學、醫療服務提供、連接供應者與合夥者、支援體系、行銷、營運績效、週期時間、作業績效評鑑、持續改進、及組織學習等的情況。
（3）關鍵要項
1服務價值創造、2供應鏈與外包管理、3整體品質管理系統、4量測、分析與改進。
（4）如何執行
5.1服務價值創造（25分） 方法--展開
組織的主要醫療服務設計與開發，以及其服務實現之過程，用於改進市場與營運績效，以達成既符合要求又能提供利害相關者利益的一些做法：
 有系統地鑑別病人/其他顧客需要，設計、開發、服務提供與管理主要醫療服務的價值創造過程。
【備註】（1）實施臨床路徑(Clinical Path)相關工作，由醫療過程直接改善醫療品質。將病人的關鍵性醫療與護理、出院規劃等等過程，以最適當的介入順序與時程，按照住院天數表格化，減少不必要的差異，以縮短住院日，降低醫療成本，同時並持續提昇醫療品質。
（2）護理作業、藥事作業、院內感染控制作業、病歷記錄與管理…等。
（3）利用會診或電腦連線等，減少試誤的治療方式，使病人能得到更佳的治療品質。
（4）價值創造需與病人/其他顧客滿意和成本有關。
 設計這些過程以符合關鍵要求，將新技術與組織獲得的有關資訊以及週期、醫療品質指標、成本控制和其他效率和有效的因素融合到這些過程的設計中，並建立關鍵績效衡量指標。  
  【備註】指標可包括：內外科醫療服務品質指標、放射線診療品質指標、急診醫療品質指標、精神科醫療品質指標…等。
 管制主要的價值創造過程，包括採用適當統計技術，以確保過程滿足設計的要求。適當使用來自病人/其他顧客、供應者與合作夥伴的資訊？適當時，如何結合檢驗、測試、及績效審查，以預防疾病，降低醫療資源使用。
【備註】關鍵價值創造過程在不同組織之間有很大的差異，這取決於很多因素。包括：醫療服務的特性、服務提供、技術要求、病人與其他顧客與供應者關係、外包、研究與開發，技術獲取、資訊與知識管理、供應鏈管理、收購與兼併、行銷與市場等。其價值創造過程包括銷售與市場等。
 改進這些過程以獲致更佳績效、降低變異、改進服務品質。這些過程對組織獲利和經營成功有怎樣的幫助？
【備註】可建立人員素質、設施及社區服務品質…等指標。
5.2供應鏈與外包管理（20分） 方法--展開
組織領導者可運用供應鏈與外包觀念，針對串聯供應鏈中每一過程持續進行創造附加價值的活動，可採合作夥伴關係之觀點，從事供應鏈與外包管理的一些做法：
 供應鏈管理相關活動中，採購過程之界定與運作以確保採購產品從規格到接收之符合性以及評估與管制所採購的產品，俾使所採購的產品滿足組織以及利害相關者之需求與要求的做法。可包括：
 採用電子媒體與供應者進行聯繫、溝通及其成效。
 選擇與評價供應商與外包商的方法。
 決定關鍵供應鏈過程要求，以及用於管制與改進這些過程的重要的績效衡量值及/或指標。
5.3整體品質管理系統（20分） 方法--展開
組織實施整體品質管理系統時，須做何事？
組織須說明實施整體品質管理系統有關的一些做法，諸如：考量影響到服務之環境、職安衛的管理活動，從而建立並維持一個或多個程序，以防止其中任何因素對經營績效可能造成重大衝擊，將環境管理系統，以及職安衛管理系統等，整合成品質管理系統的一部分，使其具備日常管理作業活動系統化與透明化之特質的一些做法：
 實施符合品質管理系統—要求CNS12681/16949（ISO9001:2000）標準。
 實施符合環境管理系統CNS14001（ISO14001）環境管理系統標準之要求水準。
 實施符合職業安全與衛生管理系統OHSAS18001職業安全衛生管理系統之要求水準。
 將現有品質、環境、職業安全與衛生管理系統，整合為單一且結合的有效管理系統。
 其他：適當情況下參考使用與任務有關標準，諸如：台灣醫療指標系統(THIS) 、衛生及醫療器材標準、醫療器材檢測特定標準、--醫學實驗品質與能力特定要求、ISO14971 風險管理、SA8000社會責任（Social Accountability）標準、CNS 17025測試校正實驗室能力一般要求、CN22000食品安全管理系統（ISO 22000 Food safety management systems）、專案管理標準（PMP）、資訊安全管理系統（ISO/IEC 27006:附錄D）…等。
【備註】專案管理包括：五大流程（起始、規劃、執行、管制、結案)九大知識(整合、範疇、時間、成本、品質、人力資源、溝通、風險、採購 )之結合。
5.4量測、分析與改進（25分） 方法--展開
組織利用重要的量測方法來追蹤整個過程管理所有層面，使組織績效持續改進，提升病人/其他顧客滿意度、改進資源使用及減少浪費，以達成有利結果。組織過程績效量測之例子，包括：服務品質之量測與評估、過程能力、及專案目標之達成等的一些做法：
 規劃與執行系統、過程、與服務之量測，以查證達成利害相關者要求之程度。
 持續地分析、評估、監視其績效改進措施，並將來自改進活動資料分析之結果，作為管理階層審查的輸入項目，以提供組織績效改進資訊。
 採取矯正與預防措施，以根除出現不符合現象，並將附隨的檢驗、測試及過程/績效稽核成本降至最少。
【備註】（1）品管又分室內品管(Internal quality control, IQC)與院際管制(External quality control, EQC) ，品管之施行不分實驗室大小皆應做好品管工作，以保證檢驗結果的可靠性。
（2）院際品質管理施行的方法，依據國際臨床生化聯盟(International Federation ofClinic Chemistry, IFCC)建議有三種辦法：(A)調查法(Survey method)，就是將統一檢樣(Identical specimens)送至一特定的實驗室，此實驗室將分析結果經統計報告品管委員會，該委員會將所有結果與標準值(Reference value)及各實驗室間的數字比較研究評分，再將結果送回各實驗室作為改進之參考。(B)視察法(Physical inspection)由品管委員攜帶一、二個標準檢體至特定的實驗室，當場觀察審查，每一操作步驟，及使用儀器，並可調閱過去之品管結果評分。(C)樣板分析法(Pattern analysis)選一個分析結果優良的實驗室作為樣板，再與設備相仿，工作量相近的實驗室相互比較評分，一般樣板分析法較少採用，以調查法施行較為普遍，必要時，以視察法輔助之。
（3）建立全院性品質審查指標，諸如：
 病床利用率
 死亡率
 平均住院日
 出院病人超期住院率
 近期再入院率
 病人意外事件發生率
 住院病人對本院服務之整體滿意度
 病人違背醫囑自動出院率
 全院性感染率
 剖腹產率
 全院儀器故障率
 急診病人三日內回診率
 住院中病人超期(>30天)住院率
（4）-1醫療品質改善作業的監測與報告：
◆ 死亡個案審查
◆ 出院未滿十四天，因相同或相關疾病再度入院原因審查
◆ 剖腹產個案審查
◆ 藥物不良反應報告系統
◆ 違背醫囑自動出院個案審查
◆ 意外事件監測呈報系統
◆ 病人整體滿意度調查計畫
-2對特殊醫療個案或處置之審查工作
◆ 因診斷程序而造成之併發症：包括冠狀動脈汽球擴張術(PTCA)、心導管檢查、血管攝影、肝臟穿刺、及腎臟穿刺等侵性檢查所引起的合併症的監測與報告。
◆ 特殊個案審查：先訂定各種手術處置的標準診療程序與審查表，再對下列手術處置的適當性作詳細的審查：Breast Cancer、Coronary A.Disease、Esophageal Cancer、Facial Fracture、Hepatoma、HIVD、Inguinal Hernia、ntracranial Tumor、Pedictric Cryptorchidisn、Oral Cancer、V.S.D。
（5）評估成果
意即採用何種方法評估成效？成效未達預期目標時，如何採取改進措施。
由品質發展委員會、目標管理檢討會或相關單位定期評鑑成果，作為採取改進措施的依據。
其成果須反映在[7.5過程管理成果]中。
6資訊與知識管理（70分）
（1）原則
有效的決策是以邏輯與資料及資訊的直覺分析為基礎。
（2）做法
組織須提出執行資訊與知識管理有關的一些做法，諸如：選擇、收集、分析和管理資料、資訊，作為改進經營績效的方法。以及取得、發展、傳播、應用、更新知識的情形，和知識管理所帶來的價值。
（3）關鍵要項
1資訊管理系統、2資訊開發與應用、3知識管理。
（4）如何執行
6.1資訊管理系統（20分） 方法--展開
組織蒐集、確認並確保高品質，及時資料與資訊之備便性，供所有重要使用者、 員工、供應者/合夥者及病人/其他顧客之用的一些做法：
 資料蒐集、鑑別及取用，使所需的資料與資訊處備便狀態，易為經資格認定的員工、供應者/合夥者及病人/其他顧客取用，並能確保資料與資訊完整性、可靠性、安全性、及時性、準確性、及保密性。
 確保硬體與軟體品質是可靠且易於使用。
6.2資訊開發與應用（20分） 方法--展開
組織鑑別其資訊需求，建立組織資訊策略，並開發與應用所需資訊，以符合組織之策略與目標以及利害相關者之需求的一些做法：
 鑑別資訊需求建立組織資訊策略，並以量測及資訊蒐集所獲得的資料分析為基礎，整合及分析來自組織所有部門之資料與資訊，以評鑑其績效及鑑別改進區域，開發與應用管理所需的資訊。
 定期審查組織所使用之量測方法，並持續定期查證資料之準確性與完整性，使資訊維持於最新狀態？
【備註】資料庫分析：透過互動式對話及互動過程的追蹤，逐步建立整合性資料庫進行技術性分析，亦即在不妨礙隱私權前提下，追蹤、記錄、分析使用者之行為模式，預測病人/其他顧客之需求。
6.3知識管理（30分） 方法--展開
組織有效地累積資訊以產生知識，並運用有系統的管理方式，來蒐集、處理企業現有的知識資產，執行知識管理作業包括：確認、取得、發展、傳播、應用、更新知識的過程，妥善處理整個知識管理的相關過程，會為組織帶來新附加價值的一些做法：
 組織運用有系統的管理方式，來蒐集、處理企業現有的知識資產，並經由不斷地累積、分析、傳遞、再創造的過程，形成知識的循環，以協助員工找到所需的知識與技能。亦從及病人/其他顧客、供應者、競爭者的互動關係中，獲取所需知識。
 組織評估使用資訊之衍生利益，以改進資訊與知識之管理，並確保知識資源適當的安全性及機密性。
【備考】業務計畫與流程資訊知識管理的流程，包括共享、創造、鑑別、蒐集、試用、組織及採用。
（5）評估成果
意即採用何種方法評估成效？成效未達預期目標時，如何採取改進措施。
由品質發展委員會、目標管理檢討會或相關單位定期評鑑成果，作為採取改進措施的依據