品質團體獎卓越經營績效模式之應用指引之二 （醫療類） (上)
一、前言
策略大師之稱的蓋瑞•哈默爾(Gary Hamel)在其新作《管理大未來》（The Future of Management）書中指出：「當前所運用的管理工具、技術，大多是19世紀時所發明，沿用至今。」由於它跟不上本世紀許多重要變化，如今，管理這門學問已經顯得有點「不敷使用」，他強調我們需要「管理創新」，當然包括「醫療品質管理」在內。
從設計與使用本學會品質團體獎經驗中，我們不斷吸取先進國家品質獎的經驗，來修正本獎的內容。我們也發現有些評審項目，需隨當前社會與經濟環境的變動而調整，以順應當前管理思潮，符合現實需要。
醫療組織認證聯合委員會（JCAHO）已引進持續品質改進的觀念，將醫療品管帶入全面品質管理（Total Quality Management, TQM）的時代。1998年，美國醫學院學會 (AAMC)的一份研究報告指出：「當美國民眾在尋找醫師看病時，最優先考慮的是醫師對待病人的關懷態度及溝通技巧，其次是醫師是否有能力解釋複雜的醫療程序，再來才是醫師擁有的專家資格執照等。這些觀念己經和傳統的美國民眾認為 "好醫師是要重視醫師所擁有學資歷"的看法不同了。」故TQM時代的醫療品質管理原則之一是「病人為重」， 黃達夫 醫師的《用心聆聽》、《用心，在對的地方》，對醫病關係，提供了解答。
由於美國民眾對醫師的觀念及醫療環境皆已改變，導致醫學教育也必需進行改革，這些改革，進入醫療品質管理範圍，包括：課程、教育策略、新的學習環境、新的學習工具、台灣醫療品質指標計畫（TQIP）」及新的評鑑方法等。
我們知道任何組織，無不坐落在多變的現實社會環境中，欲求生存、謀發展，需靠良好的管理，我們希望使用者可藉由運用「醫療卓越經營績效模式」來評估組織經營績效的成熟度，作為謀求自我改進之參考。除此之外，也要明白各界典範人物的知見，運用更寬廣的視野，思考下列四個問題，以掌握趨勢，達到永續發展的目標：
1、那些已經發生的事將會影響未來？諸如：地球暖化、綠色革命、金融海嘯、毒奶事件、潔淨能源、碳交易…等。
2、在產業與市場中，有哪些基本價值與科技變革正在萌芽？諸如：倫理/道德抬頭，電子交易、電子市集、公平貿易、消費倫理、新技術、雲端運算Cloud Computing)、…等。
3、經濟與社會結構有那些趨勢，對我們有什麼影響？諸如：知識經濟、M型社會、利率/匯率變動、高齡化與少子化社會…等。
4、政治與法規方面有那些變革，對我們有什麼影響？諸如：兩岸關係、能源政策、醫院評鑑、醫療照護管理系統、內外在環境…等。
「歷史告訴我們善用變遷趨勢的人，是最可能的成功者。」許多成功的企業經營者，無一不是善用變遷趨勢的人。
有了這種認識後，你便知道該用何種心態，把申請品質團體獎活動，包括：申請書的形式、申請書內容的編撰、管理關鍵要項配分準則及其做法等，轉化為提昇組織動力的能量。
本指引係由「甲部分：醫療卓越經營績效模式概述（資訊性）」、「乙部分：說明卓越經營績效模式之實務運作」所組成。甲部分有助於使用者在使用「卓越經營績效模式」作為管理工具之前，先了解此模式的理論架構、持續改進循環與改進螺旋的觀念、以及品質管理原則。乙部分的管理關鍵要項及其做法，可讓使用者了解此模式涵意和管理關鍵要項及其配分等。
甲部分：醫療卓越經營績效模式概述（資訊性）
二、醫療卓越經營績效模式
醫療卓越經營績效模式之運用，需能充分掌握下列上、中、底三層面，概述如下圖一：
l 上層：以卓越醫療品質管理十原則作為心理建設與形成共識之基礎。
l 中層：是系統居於圖形中層部分，由六管理關鍵要項所組成，用以界定組織管理實務運作及其成果。
l 底層：資訊與知識管理，具眼與腦之功能。
2解析
上圖一中說明組織領導者要利用這些管理關鍵要項，落實執行其具體內容，並監視其運作過程，一旦發現它們偏離計畫目標時，立即採取矯正措施，以確保期望的經營績效成果之達成，可概分為下列三類過程。
l 驅動管理工作三要項(第1、2、3項)。
驅動管理工作三要項：包括圖一左端所示領導、策略規劃與創新、及病人/其他顧客與市場三項。顯示此過程運作之目的，在要求領導者應為組織設訂符合顧客與市場要求的方向與期望，並賦權員工達成要求（第1項）。發展邁向組織成功的長、短期策略（第2項）。與組織內相關工作人員溝通，從病人/其他顧客與市場滿意度水準、及抱怨資訊及增強病人其他顧客關係與忠誠度的資訊中，了解病人/其他顧客及市場現況（第3項）。
l 管理工作核心(第4、5、6項)
圖一中間部份為管理工作核心，它說明發生在組織內的一些關鍵過程，包括資源管理（第4項）與過程管理（第5項）二項。眾所週知，組織內人力資源最具關鍵性，諸如：醫師/護士/行政員（工）要為其所做的工作負責，故應對他們施以教育與訓練，使他們擁有可靠的知識與技能，把工作做好。除此之外，領導者要創造一個良好的工作環境，建立持續學習與改進至最佳化的制度，允許他們推行創意的工作過程與自我設定方向，以追求最佳績效。
資訊與知識管理（第6項）有如人體的眼/腦中心，它為管理者擷取、儲存、分析及檢索對組織之有效管理關係重大的資料與資訊，作為改進組織績效與競爭力之決策基礎。
l 成果(第7項)
藉由驅動管理工作三要項、工作核心所界定的過程，產生經營績效成果，如圖一右端所示（第7項）。此項成果可供領導者作為檢討計畫進度與目標間的差距之用，並適時採取改進措施，以提升績效。
l 工作區與成果區
我們可將圖一左2/3部視為工作區，它包括卓越經營績效模式七大項目中的一至六項，這些項目具有促進某些價值活動遂行的功能。圖一右1/3部為成果區，它的豐歉，受圖一左2/3部產生價值活動強弱所影響。經營者想要何種成果，就要決定要在哪些工作要項上下工夫。
三、品質持續改進循環
持續改進組織品質是領導者無可旁貸之責，領導者通常要能思考我們該做什麼，來提升組織品質。我們可運用上述「卓越經營績效模式」，針對其中各關鍵項目提出：
（一）「做什麼？」--Plan：指「領導、策略規劃與創新、病人/其他顧客及市場、資源管理、過程管理、資訊與知識管理、經營績效成果」等屬於第一階的七個關鍵管理要項，思考我們正如何做？（計劃要完成的過程與架構，P）
（二）「如何做？」--Do：指管理七關鍵項目的第二階項目，如何做那些事，它是執行力的表現。（執行重要活動，D）
（三）「做得夠好嗎？」--Check：指採用何種方法管制其成效，評估此法之展開產生了何種結果？我們做到什麼程度？可採取定期檢討方式為之。（分析、檢核、衡量績效成果，C）
（四）「做的成果為何？」--Action：指檢討成果之後，我們已經做了那些改變？（創新與改變、改進與矯正措施，A）
如此週而復始，形成持續改進循環如下圖所示：
（五）持續改進螺旋，如下圖三：
經營者通常要能思考我們該做什麼？運用PDCA概念，從事持續改進，如下圖三持續改進螺旋所示。持續改進每一管理關鍵要項，不斷提昇「經營績效成果」與「病人/其他顧客滿意成果」。
圖三 持續改進螺旋
四、醫療品質管理十原則
人人都相信「有正確的觀念的人，才有良好的態度與行為，才會有卓越的成就或表現」，企業亦然。
我們不難發現，無論是國內或國際企業，凡有卓越成就的經營者，莫不具有良好「信念/原則」，並以身教與言教方式，將它傳播深植於員工心中，形成良好企業文化，台塑的王永慶，就是一個典型的例子。
因為卓越經營者們深信，有堅守「信念/原則」不渝的員工，才會有好的工作態度，才能做出好產品。工作品質由工作態度決定，故有「人的品質是一切事、物品質的基礎」的說法。
基於這種認識，我們參考各家對品質管理信念的見解，更從美國馬康巴立治國家品質獎的核心價值觀與ISO 9000：2000品質管理系統的品質管理八原則中，吸取大量知識，彙整出「品質管理十原則」，將其中構成組織卓越的重要信念，予以詮釋，作為組織運作的基本原則與指引，讓經營者用它來從事組織精神動員，進而將它落實到「卓越經營績效模式」管理關鍵要項中。
我們這麼做的目的，是希望運用本學會品質獎來改善經營體質的經營者們，不但知道該如何做外，也知道為什麼要這麼做，而且還能得心應手地做。
1. 前瞻性領導
重點：” 最高管理階層應具前瞻性眼光，為組織建立一致的目的與方向，並要創造與維持內部環境，使其中成員能完全投入達成組織目標的活動中。”
內涵：
最高管理階層需創造一個包括醫療提供者與行政/運作領導者的領導系統，以促進醫療與業務方向的整合與調準。
最高管理階層需為組織設定方向，創造一個病人/其他顧客為重、明確可見的價值觀、及高度的期許。方向、價值觀及期許，應與所有利害相關者之需要取得平衡。最高管理階層需確保能創造策略、系統及達成績效卓越的方法、刺激創新、及建立知識與能力，並確保組織能永續經營。所界定的價值觀與策略需能協助與指引組織所有活動與決策。
最高管理階層需創造與維持一個能激發、激勵、及鼓勵組織內全體人員發展與學習、勇於創新及表達創意、並對組織做出貢獻的環境。高階領導者需為他們的行動與績效對組織治理單位負責。組織治理單位最終需對所有利害相關者的倫理、行動、及組織及其高階領導者績效負責。
高階領導者要稟持誠信正直與社會責任的信念，並以道德行為作為員工表率。親自參與規劃、溝通、教練、培植未來領導者、檢討組織績效、及表揚優秀員工等活動，來扮演典範角色。作為一個角色典範，最高管理階層要在全組織建立領導風範、承諾、提創新計畫之時，增強倫理、價值觀、及期許。
最高管理階層要眼光遠大，專注未來，要了解影響醫療環境和市場的短期與長期因素，規劃追求維持成長的目標。追求醫療卓越需要有強烈的未來導向與願意對關鍵利害相關者 – 你的社區、員工、供應者、合夥者、及公眾，做出長期的承諾。
組織規劃需預測許多因素，諸如：醫療提供系統、資源備便性、病人與關鍵利害相關者的期望、新合夥機會、人力開發與聘用需要、增加的國外市場、技術開發、改變中的地區人口統計及醫療市場區隔、社區與社會期望與需要改變、演進中的法規要求、由競爭者與其他組織提供類似服務的新驅動力、藉可比較的組織移動策略，策略目標與資源配置要能容納這些影響因素。
2. 病人/其他顧客為重
重點：“組織是靠病人與其他顧客而存在，因此應了解他們現在與未來需要，符合他們要求並 致力於超越他們的期望”。
內涵：品質與成效是由組織的病人與其他顧客來判定，因此，要將服務特性與特徵，以及病人與其他顧客接近模式考慮在內。以增加他們價值方面的感受，並提升他們光顧、滿意、喜好、引介及忠誠度，促進業務擴張。
要了解目前顧客想要的以及預測未來顧客想要的，以及市場所能供應的是什麼。價值觀與滿意度會處處受到顧客的整體採購、物主身份與服務經驗等眾多因素所影響。這些因素包括組織與顧客的關係，有助於建立信任、信心與忠誠度。
病人/其他顧客為重不僅指減少錯誤，只符合要求或降低抱怨。雖然減少錯誤和消除不滿意之肇因，從病人/其他顧客觀點看是有貢獻的，但錯而能改也是留住病人/其他顧客及建立關係的良方。不僅是服務特性符合基本病人/其他顧客需要，也要能與競爭者所提供之服務有所差異。它可能是全新或修改過的，是服務的組合，是客製化的，是多種接近機制，是快速回應或特殊關係。
病人/其他顧客為重是一種策略概念，它直接面對留住病人/其他顧客、進佔市場、與成長，它需要對變動與浮現的病人/其他顧客及市場要求，以及導致病人/其他顧客滿意與留住他們的因素，維持高度敏感。要留意技術開發與競爭者所提供的服務，並快速與彈性回應病人/其他顧客及市場要求。
3.尊重人性 、全員參與及學習
重點： “各階層的人員是組織的重要資源，體認存在人性中歸屬感、價值感、成就感等的需要，讓他們經由教育訓練過程，獲得所須的知識與能力，使他們的能力經由創造組織利益，而得以發揮”。 ”運用良好的制度與過程方法，執行組織全員參與及學習，分享彼此知識，對組織績效之增進，功莫大焉。”
內涵：”人”是任何組織的最重要資源，經營者要積極尋求增強組織成員與合夥者的知識、技巧、創造力及能力，並激勵他們使他們能對組織政策與策略之改進，做出貢獻。
學習有組織學習與個人學習之別，組織學習包括：現有方法的持續改進和重大變革與創新，引導新目標與新方法的出現。需把學習注入組織營運之中，其意為：（1）學習是組織日常工作之一。（2）它在個人、工作單位、部門、及組織層上實踐。（3）解決問題成果表現在問題發生的根源處。（4）專注於經由組織建立與分享知識。（5）在機會驅使下產生重大且有意義的改變與創新，學習的源頭包括：教職員的點子、教育與學習研究發現、學習者/利害相關者的輸入、最佳實務分享及標竿學習。
要運用各種團隊組織，從事持續改進活動，並致力於讓團隊成員自由分享知識與經驗以達成組織目標。
重視員工意指對他們的滿意度、發展、與福利的承諾。尤有進者，它也包括了更具彈性、為員工量身訂做一個能兼顧家庭生活需要的工作及其場所，使其產生高績效工作成果。在此領域中的重要挑戰包括下列幾項：
（1） 展現領導者對組織成員成功的承諾。
（2） 表揚表現超越一般要求者。
（3） 在組織內求發展與進步。
（4） 將組織的知識與成員分享，使他們能對學習者/利害相關者提供更佳的服務，並對達成組織策略目標有所貢獻。
（5） 創造鼓勵肯冒風險的環境。
（6） 創造支持不同人力的環境。
鼓勵人人參與適當的決策與過程改進時，要專注於為學習者/利害相關者創造價值的活動。使參與份子們，能在工作中得到滿足、產生熱心與驕傲，且能在面對學習者/利害相關者及地方社區與一般社會時，能從容代表組織，解決問題。
提供個人與團隊學習環境，建立學習型組織，增強組織應變與創新能力。創造工作單位間的網路關係以改進彈性、回應性與知識分享。
4過程導向
重點：“當相關的資源與活動經過管理而成為過程時，便會更有效地獲得所希望的結果。”
內涵：須鑑別醫療服務設計與開發，以及其服務實現之過程，決定活動的順序及其相互作用。 在執行作業活動的過程中，須配置適當的資源、建立活動的監測績效指標、並定期評估其活動成果。組織須提出實施過程管理中有關價值創造過程、價值鏈系統的關鍵過程與支援該過程的一些做法，諸如：預防醫學、醫療服務提供、連接供應者與合夥者、支援體系、行銷、營運績效、週期時間、作業績效評鑑、持續改進、及組織學習等的情況。
5. 機敏與創新
重點：”運用創新能力快速改變與彈性反應醫療環境和市場需要，以維持組織的高度競爭力。”
內涵：（1）機敏方面
在多變的當前醫療環境要贏得成功需靠「機敏」 – 一種快速改變與彈性回應。電子溝通與資訊傳送能更快、更有彈性、及客製化地回應。回應時間之重大改進，通常要求簡化組織架構與工作過程，在回應時間上的主要改進，通常需要從建立新工作系統著手。經交互訓練與賦權的員工，是在這種嚴格要求環境中所鍛鍊而成的重要資產。時間績效變得更為重要，週期時間已成為關鍵過程衡量方法。時間改進常同時驅動改進工作系統、組織、品質、成本及生產力的結果。
今日的醫療環境非常看重即時醫療提供系統之設計、疾病預防計畫、及既有效果又有效率的診斷與治療系統。整體設計應包括持續組織改進的學習機會而且要考量病人個別需要。設計也必須包括對病人/其他顧客和特定居民/社區有效判定健康現況改善的方法。
（2）創新方面
創新意指從事有意義的變革以改進組織的服務、計畫案、過程、運作及為組織利害相關者創造新價值。創新需領導組織進入績效的新面向，它不再侷限於醫療研究範圍，創新對組織運作所有工作系統與過程每一方面都事關重要。例如，創新可指陳醫療實務指導綱要、設施設計、病人安全、藥物治療管理、工作組織、讓軟體在多種品牌機器上溝通的資訊基本架構、散播最佳實務運作、或替代療法等。組織需領導與管理，使創新活動藉績效改進系統之助，整合到日常工作中，成為文化的一部份。
6.系統方式管理
重點：“鑑別、了解與管理相互關聯過程之系統，使組織目標能以更具效果與效率之方式達成”。
內涵： “成功地領導與運作一個組織，需要以系統化與透明化之方式來管理它”。管理者須考量病人/其他顧客需求，設計能持續改進組織績效之效果與效率的量化指標，來運作與維持一個管理能見度高的系統，以獲得成功。
醫療卓越經營績效模式中的七大關鍵要項所組成的系統模式，以「品質管理十原則」為系統軟體，驅動七大關鍵要項實務運作，不斷改進績效以產出最佳成果，追求卓越。
績效改進來自過程/系統改進，而不只是改進人員。欲改進過程/系統，管理者必須善用科學方法與統計工具找出問題的根源，予以徹底解決。
7. 團隊合作、追根究柢、持續改進
重點：有組織、有目標、能善用技術與工具的一組人，合作無間時，會形成達成目標的動力”、“需將追根究柢、持續改進列為組織永不改變的目標”
內涵： 工作是在過程中完成，故要著眼於過程的持續改進。管理階層須持續尋求改進組織過程之效果與效率，不可等待問題之發生出現改進之機會時，再謀改進。改進的範圍可從逐步漸進式持續改進，到策略性突破式改進專案。組織須建立用以鑑別與管理改進活動之過程。這些改進會造成制度與過程，甚至是品質管理系統或組織之變更。組織能否持續經營，決定於能否滿足病人/其他顧客及利害相關者需要。學習者與利害相關者關心的是就業市場與社會的要求，應將它們視為應將它們視為改進活動的標的。
8.依據事實決策
重點：“有效的決策，是以邏輯與資料及資訊的直覺分析為基礎”。
內涵：醫療服務與行政管理的有效性靠績效量測與分析以獲得重要管理資訊。這種量測需出自醫療服務與策略需要，他們需提出關鍵過程輸出與成果的重要資料與資訊。用於績效管理的資料與資訊類型甚多，績效衡量需包括：醫療結果資訊、社區健康、流行病資料、關鍵路徑、照護實務指導綱要、付款者、行政管理、人力、成本、財務績效、競爭與協同比較、顧客滿意度等。資料需予以分隔，例如：市場、健康服務種類、及人力等以利分析。
分析涵蓋從資料與資訊抽取更大的內涵以支援評估、決策、改進及創新活動。分析需要使用資料來決定趨勢、專案計劃及可能不是其他方法所能顯示的因果關係。分析可具多種不同目的，諸如：規劃、檢討整體績效、改進營運、變革管理、及與競爭者或與”最佳實務運作”比較優劣。
績效改進與變革管理之主要考量需包括選擇與使用績效量測值或指標。你所選的績效量測值或指標最好以具代表性的因素，能引領改進醫療成果、組織運作、財務、倫理表現及更健康的社區者為宜。
9. 互利的供應者與人際關係
重點：“組織和其供應者與成員間的互利關係，能增強彼此組織創造價值的能力”
內涵：組織之成功端視其供應鏈中的外部與內部顧客之關係而定。重視他們的滿意度、發展、與福利的承諾。為他們創造合乎工作與生活需要的場所，以產生高績效的工作實務運作。
在此領域中的重要挑戰包括下列幾項：
（1） 展現最高管理階層對醫護人員成功的承諾，
（2） 表揚表現超越一般要求者，
（3） 在組織內求發展與進步，
（4） 將組織的知識與醫護人員分享，使他們能對病人/其他顧客做更佳的服務，並對達成組織策略目標有所貢獻，
（5） 創造鼓勵肯冒風險的環境。
組織需要建立內外合夥者關係使整體目標更易達成，內部合夥者關係可包括：醫護人員–管理層合作，諸如與醫護人員協議，此關係可促成整體醫護人員發展、交互訓練或新工作組織的形成，諸如高績效工作小組。也可包括創造工作單位間的網路關係以改進彈性、回應性與知識分享。
合夥者需針對成功的關鍵要求、定期溝通的方法、評估進度的方式以及適應變動環境的方法。
10.誠信正直與社會責任
重點：“具備誠信正直的品德操守的組織，必能信守承諾善盡社會責任，成為優良企業公民，也必會受到人們的尊敬與喜愛，易於達成永續經營的目標”
內涵：領導者應將誠信正直與社會責任，視為組織立業之本與建立道德形象之基，承諾遵守法規要求、組織倫理及社會道德規範，以教育優良企業公民為己任。
最高管理階層需強調對公眾、倫理行為、及負責做一位良好公民。最高管理階層是組織典範的角色，他要專注於倫理與公共健康、安全及環境之保護以及組織運作，不做有虧職守之事。
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