岳林品質大觀園

卓越經營績效模式之修訂及其應注意之處
                                                     林公孚
                                                    
一、概說
  品質團體獎評審項目，早年曾以品質管理之形態呈現，協助國內企業有效地提升了產品品質，資深的企業人士，應當記憶猶新。
近年來，隨著經濟發展和企業管理觀念及技術的日趨成熟，新一代的經營者們也有了與已往者不同的看法。品質學會默察此種情勢，體認到此獎評審要項，須隨企業環境變遷的需要而調整，以期符合新世代經營者的需要。
 職是之故，乃於2006年起，參考國際三大品質獎包括：日本戴明獎、美國國家品質獎、歐洲品質獎等內容架構，以提升經營績效為訴求，更新品質團體獎評審準則，同時，亦強調品質管理原則之重要。 2008年起，更制訂「卓越經營績效模式指引」，增列醫療與教育兩類，以利此二類組織的高階領導階層使用。此後，幾乎每年均作小幅度的修訂。今年更在學會祕書處及品質團體獎委員會合作下，針對管理關鍵要項結構及配分方面做一些調整，詳見「管理關鍵項目、配分、成果及品質管理原則」「管理關鍵項目及其做法」、「卓越模式也要不斷更新」及「應用此模式時應注意之處」諸項之修訂如下。

二、掌握趨勢、迎接挑戰
  成功的企業/組織領導者，無不具備前瞻性的領導才能，他們能掌握趨勢預見未來。張明正看到網路防毒的重要，創立趨勢科技，馬雲看到網路商店的機會，創設阿里巴巴，85度C吳政學看到一般大眾對咖啡和蛋糕喜好的趨勢，運用高品質與低價格的策略開拓市場。
  我們知道任何組織，無不坐落在多變的現實經濟與社會環境中，欲求生存、謀發展，需靠良好經營策略；要有卓越表現，需能善用「卓越經營績效模式」。因為此模式的內容具有提醒組織最高領導階層，如何運用更寬廣的視野，思考所面對經濟與社會環境的各種問題的功能。領導者只要運用得宜，就能掌握趨勢，採取正確的反應措施，達到永續發展目標。茲簡介應思考的問題如下：
1、那些已經發生的事將會影響未來？諸如：地球暖化、綠色革命、金融海嘯、毒奶事件、…等。
2、在產業與市場中，有哪些基本價值與科技變革正在萌芽？諸如：倫理/道德抬頭，電子交易、電子市集、新能源、公平貿易、消費倫理、新技術…等。
3、經濟與社會結構有那些趨勢，對我們有什麼影響？諸如：知識經濟、循環經濟、規模經濟、M型社會、利率/匯率變動、高齡化與少子化社會…等。
4、政治與法規方面有那些變革，對我們有什麼影響？諸如：兩岸關係、能源政策、獎勵投資條例、內外在環境、三通、直航、兩岸放寬投資限制…等。
5、21世紀是人才資本競爭，人力是任何組織的最重要資源，在組織中，我們對人力資源的開發，採取了哪些重要的措施？諸如：學習認證、e化學習、組織學習、師徒制學習…等。
SONY公司前任董事長兼CEO出井伸之，是以大膽創新聞名的日本企業家，對於新時代的轉變有深刻的體察。出井指出：二十一世紀的希望掌握在「個人」手上；下一波的革命來自掌心；資訊將行動化，並濃縮於個人身上；「全球化」和「全球本土化」將會並存發展。「歷史告訴我們善用變遷趨勢的人，是最可能的成功者。」
 
三、運用「卓越經營績效模式」追求卓越
品質團體獎卓越經營績效模式依組織特性，劃分為企業、教育、及醫療三類。將教育與醫療另行分類的理由，是他們所服務的對象，不是一般顧客，同時，他們均屬於非營利事業機構，不以追求組織最大利益與為目的，故另予分類，以方便他們使用。其類別來如以下三圖所示：
（一）企業類，如下圖一：

           
圖一 卓越經營績效模式（企業類）
（二）教育類，如下圖二：

 
圖二 卓越經營績效模式（教育類）
（三）醫療類，如下圖三：

 
圖三 卓越經營績效模式（醫療類）
從以上三圖中，我們可以看出企業的服務對象是「顧客」，教育組織的服務對象是「學習者」，醫療組織的服務對象是「病人/其他顧客」。

四、管理關鍵項目、配分、成果及品質管理原則
品質管理十原則係行事之觀念或信念指引，有依此行事就對了之意，本刊99年11月號已有專文介紹。領導者是企業文化建立者，他負有將管理原則落實在組織中運用之責，只要持之以恒，自然形成組織文化，如此可構成一股軟實力。
須知卓越經營績效模式係用來引領組織最高領導階層，從事組織營運系統規劃時，要專注目標及成果導向，並結合策略與過程，形成目標－策略－過程－成果鏈的系統，在此系統中的每一管理關鍵要項的任何作措施，均應思考如何針對目標，採取最佳策略達成之？如何使產品實現過程的每一作業活動，均能產生增加其價值的效果？並以量化/非量化成果，衡量其作業績效。
管理關鍵要項的配分原則，反映出組織領導者應在過程與成果下功夫的特質，它也呈現其具備平衡記分卡的功能。茲以「領導」為例，將其對應的品質管理原則區分為主要﹝A﹞與次要﹝B﹞二類，A類用第1項前瞻性領導B類用前瞻性領導之外的其餘2-10列為次要項者，如下表1右欄所示，餘類推：
表1管理關鍵要項、配分、成果及品質管理原則（企業類）   

上列第1至6為具有作業活動的項目，第7為成果項。二者賦予相同的配分，顯示具有成果與過程並重的涵義。

五、管理關鍵項目及其做法
   品質團體獎「卓越經營績效模式」管理關鍵要項有七，此處將針對各關鍵要項提出一些參考做法，供管理者選用或裁適後使用。
我們知道，組織有大有小，行業有製造、服務及非營利組織之別，管理者需以關鍵項目條款為指引，依組織特性予以轉化為組織的習慣語言，落實在日常管理運作中。茲以管理關鍵要項中的「領導」為例，簡介如下：
1. 領導（100）
（1）原則 
最高管理階層應建立組織一致的目的與方向，他們需創造與維持內部環境，使組織中成員能完全投入達成組織目標的活動中。
（2）做法 
提出與永續經營有關的一些做法，諸如：願景、價值觀、目標、政策、關注顧客及其他利害相關者、激勵員工、創新和學習…等方面的作為，以及組織治理與履行社會責任的情況。
計劃執行關鍵要項，包括：1經營理念與願景、2領導承諾與作為、3社會責任。
（3）展開重要活動
1.1經營理念與願景  方法--展開
最高管理階層對永續經營理念與願景實現，所需採取的一些重要措施：
 審度所處環境、關係、及面臨挑戰，建立組織願景、任務、價值觀、目標（含品質目標）及倫理，且為卓越文化之角色榜樣。
 建立組織整體品質管理系統及審查此系統之運作情況，並將所發現的不良（不符合）事實、顧客回饋、競爭對手資訊…等，作為持續績效改進的重要依據。
【備註】可陳述高階管理審查執行結果顯示不良（不符合）事實、顧客回饋等之改進情況，並反映在[7.1綜合經營績效與社會責任成果]中。
1.2領導承諾與作為  方法--展開
最高管理階層須親自參與並主導績效目標達成的一些活動：
 創造有利於團隊合作、主動參與、賦權、創新、組織學習和快速回應的環境。
 鑑別員工之能力及個人發展之需求，並激勵、支援與表揚組織內之員工。
 採取風險管理與危機處理措施。
【備註】（1）主動參與、當責（Accountablity）及賦權，領導者以身作則，並在過程標準化之後，建立過程負責人制度，賦予持續改進責任並論功行賞。例如，對顧客、股東、夥伴，及員工的承諾、成果及品質承擔責任。
最高管理階層及其成員，均應信守達成目標之承諾。
（2）遵守法規要求，例如：公司法、證券交易法、公平交易法、消費者保護法…等有關規定。
（3）風險管理與危機處理可包括：自然與人為因素導致設備與人員損失、資料損壞及商譽受損…等，例如：高科技公司及金融等機構均設有風險管理單位專責風險管理，從事自然或人為災害之預防及矯正措施。
（4）危機管理與食品安全管理標準（HACCP）比較表

1.3社會責任 方法--展開
最高管理階層須遵守道德行為規範，善盡企業之社會責任，以行動回饋社會，成為受人尊敬的企業的一些做法：
 考量利害相關者對產品之需求及期望，諸如：符合性、可恃性、產品安全、產品責任、及環境影響等。運用公司治理概念，遵守道德行為規範，遵循法規要求避免組織所經營之產品/服務，對社會可能造成之負面影響。(包括稅務、工安、消費者保護、衛生…等之考量）
 領導者與員工參與社區活動，遵守法規，恪遵誠信原則與道德規範。
【備註】（1）倘若社會責任會為組織的經營帶來重大影響，應在〔2.2策略制訂與展開〕與〔5過程管理〕中說明。主要結果如遵守法律法規的結果，或通過使用"綠色"的技術或其他方法獲得環境改進的結果，應在〔7.4組織效益成果〕中說明。
（2）須建立道德行爲（倫理手則）的衡量方法與指標。〔1.3〕中公司治理可以包括獨立董事的百分比、股東與非股東代表相互關係的測量方法、以及道德行爲的評價。
（3）組織給予支援社區活動[1.3]的範圍，可包括爲提高所在社區的服務、教育、健康、環境、專業社會團體…等所做的努力，諸如：社區援助計畫、資助教育方面的需要、扮演社區服務的角色、確保社區健康與安全、贊助活動、使員工成為社區的義工與捐助慈善事業。
（4）衡量績效成果
即採用何種方法評估成效？成效未達預期目標時，如何採取改進措施。
由品質發展委員會、目標管理檢討會或相關單位定期評鑑成果，作為績效獎勵或採取改進措施的依據。
其成果須反應在〔7.經營績效成果項的各適當分項成果〕中。
由於任何策略性領導措施，都會對各關鍵要項的成果造成或大或小的影響，無論是反映在創新、顧客滿意度、或市場的開拓…等，均可提出佐證資料說明其成果，以下各關鍵要項的成果須反應處，均類此，不再贅述。

六、卓越模式也要不斷更新
如前所述，品質團體獎的內容每年都會隨新制度、新觀念的出現，進行若干調整，今年也做了一些改變，例如：除吸收ISO 9004永續性管理－品質管理方式標準與當責（Accountablity）…等觀念外，也重行調整”管理關鍵要項、配分、成果及品質管理原則”表，使其更易為使用者所了解。配分方面，今年只就大項配賦分數， 其餘留給使用者自行裁量，以增加使用的彈性。
我們應當知道，品質團體獎卓越經營績效模式的作業系統架構，具有能為各型組織經營者從事自我診斷管理成熟度之功能，配分與評審積分的百分比，就是成熟度的表現。高階領導者只要認真使用，就可形成組織持續改進之動力，有意追求卓越者應該會看到這點。
為求簡單化，我們將以往每一關鍵要項作業的五階表達法，改為如今的四階，包括：（1）原則、（2）做法、（3）展開重要活動、（4）衡量績效成果。
我們體認到每一關鍵要項的執行，均會對經營績效成果產生影響，因此改變以往做法，將影響成果的反應領域交由使用者認定，統一採取〔7.經營績效成果項的各適當分項成果〕中的配置法。
除此之外，我們也儘量使用眾所熟悉的國家標準名詞，以增加其適用性。例如，將以往「組織領導者」及「經營者」兩個名詞，均改用「最高領導階層」，如此可避免董事長/總經理二者，是誰當家做主的困擾，同時，考慮不同組織的屬性，對財務成果賦予不同的配分。

七、落實執行之道
從上述七大要項重要內涵與執行項目，只是簡單地為有意追求卓越的經營者們，指出組織運作應當注重的領域，若要把它們做好，還要將列出執行項目的「重要活動」予以落實執行並衡量其績效，如此才能產生具體效果。
針對卓越經營七大要項中的個別項目，我們應把它看作組織領導者應當關注的課題，其中每一課題，都有其應有的活動，這些活動之規劃與實施，須遵守二個原則；其一是與達成組織目標有關，其二是會產生增加價值的結果。領導者要將七要項所關切的課題及其展開項目，作為「治事之本」，據以徹底執行。
範例：1.領導

八、應用此模式時應注意之處
  有意應用品質團體獎卓越經營績效模式改善組織經營績效者，應注意下列事項：
（一）運用系統觀點以達成組織計畫目標
   系統觀點的目標調準，是把原則、目標、執行策略、成果等整合成一系統，利用平衡計分卡策略地圖的概念與手法，達成計畫目標。
（二）工作重點
1. 注重組織的系統性及其效果與效率。
2. 「以終為始」從意欲達到的績效成果向前推導必須先行的要項。
3. 紮根於組織文化、制度、員工態度、環境與氛圍。因為組織員工的做事習慣與態度，是或組織/公司文化的投射。
（三）對申獎者的期望
1.觀念方面：
組織應以申請品質團體獎為手段，從事經營體質之改善，以達到追求卓越之目的。使組織全員瞭解，挑戰品質團體獎的活動，就是一個學習良好做事方法的機會。經營者也要能藉此機會，鼓勵員工從事各種創新活動，以改進作業品質。
應知導入品質團體獎管理模式，從事品質管理方法發展的做法，必有利於提升組織達到更高的績效水準，可說是最佳品質管理方式的實踐。
申請品質團體獎的另一優勢是可藉由品質團體獎評審機制，從第三者的客觀評價中，得知自己的優點與須改進之處。
2.做法方面
欲藉品質團體獎改進經營績效的組織，須成立專責組織及/或人員，賦予職權，依績效卓越模式中的管理要項，建立制度，擬訂管理策略方法，持續改進經營與管理品質。
組織領導者應將品質管理十原則七要項，作為管理活動的依據，親自領導組織全員，落實執行。要激勵員工瞭解現況，設定改進課題與目標，以追求卓越。
 由於品質團體獎的卓越經營績效模式之設計是各行各業，無論大小，一體適用為原則，故用它作為經營體質改進工具的組織單位，可依各自任務特性，予以裁適，不必為迎合評審項目要求，做出對自己組織沒有價值的活動
我們知道，任何申獎組織，都有其獨特的核心能力與競爭優勢，申獎應以表達自己的核心能力為主，並展現競爭優勢。
職是之故，領導者使用此模式時，不宜執著於條款文字，需以條款要求作為激發管理創意之基礎，參考其精義運用創新思考，修訂一套符合自用條件的商業模式與全面管理模式，進而創造鼓勵肯冒風險且能樂在工作的環境，塑造樂於改進創新的組織文化，展現出運用此模式所產生讓自己滿意的卓越成果，就有機會獲得品質團體獎的榮銜。

＊本文發表於2011/04《品質月刊》