美國國家品質獎(下)－岳林品質大觀園

美國國家品質獎(下)

b. 組織關係
（1）組織的關鍵客戶群及/或市場區隔為何？他們對你的產品與服務的關鍵性要求為何？若適當時，包括這些要求在客戶群及/或市場區隔之中有何不同。
附註：客戶群與市場區隔要求可包括：及時交貨、低疵病水準、降價、電子溝通及售後服務。
（2）組織最重要的供應商與經銷商類型以及最重要的供應鏈要求為何？關鍵供應商與客戶合夥者關係及溝通機制為何？
附註：溝通機制須為雙向並可以個人、電子、電話、及/或書面文字方式為之，就許多組織言，這些機制會逐漸改變。

P2 組織的挑戰
    說明組織的競爭環境，關鍵策略挑戰及績效改進之系統。
要求回應事項如下：
a. 競爭環境
（1）組織競爭地位為何？包括在同業中的相對大小與成長性以及競爭的的數目與型態。
（2）相對於你的競爭者，決定組織成功的主要因素為何？包括影響你競爭狀況所發生的任何改變。
附註：因素可包括差異化因子，諸如價格領導、設計服務、電子-服務、地理接近，保固與產品選擇。
b. 策略挑戰
   組織的關鍵策略挑戰為何？若適當時，包括營運、人力資源、企業及全球競爭。
    附註：挑戰可包括：用電子通訊連絡業務與最終顧客、縮短產品推進市場時間、合併與併購、全球行銷與競爭、留住顧客、留住員工以及價值鏈整合。
c. 績效改進系統
   你如何維持組織專注於績效改進？包括有系統地評估與改進關鍵過程，以及培育組織學習與知識分享的方式。
附註：績效改進是用計分系統的評鑑尺度，來評估組織所採行的方法及其展開的成熟度，此問題旨在協助你與品質獎評審員設定內涵，使你的方法能產生績效改進之結果。

組織構形的重要性
構形你的組織是十分重要的，因為：
 它是用於自我評鑑及書寫申請書最適當起點。
 它能協助鑑別在關鍵資訊與專注關鍵績效要求與企業成果的潛在缺口。
 它可由評審員用於申請審查的各階段，包括現場訪問、瞭解您的組織、以及你認為重要者為何？
 它也可由自己使用做初步自我評鑑，倘若你所鑑別的主題資料有衝突，很少或沒有現成資料，則你的評鑑可能需作進一步努力，你可利用這些主題供行動規劃之用。

1.領導 (120 分)
概述：領導係處理高階領導者如何指引組織設定價值觀、方向與預期績效，應注意高階領導者如何與員工溝通、審查組織績效、並創造能鼓勵高績效的環境。此類包括組織的公共責任，及如何成為優秀企業公民。
重點：此類用以檢視組織高階領導者如何處理價值觀、方向與績效期望水平，並專注於顧客及其他利害相關者，員工賦權，創新、學習。同時亦檢視組織如何處理公共及支援其關鍵社團的責任。
1.1 組織的領導 ( 80分)
評審目的：檢視領導階層與高階領導者創造與維持高績效組織的重要作為。
受評做法：說明高階領導者如何指導組織，包括如何審查組織績效。
要求回應事項如下：
a. 高階領導指揮
（1）高階領導者如何設訂、與展開組織價值觀、中短期方向及績效期望水準，包括專注於為顧客及其他利害關係者創造及平衡價值觀？包括高階領導者如何將價值觀、方向及期望經由領導系統，向所有員工溝通與傳達。
     附註：.組織方向指的是2.1及2.2項所說的策略目標與行動計劃。
( 2 ) 高階領導者如何創造賦權、創新、組織反應敏捷以及組織與員工學習的環境？
b. 組織績效審查
（1）高階領導者如何審查組織績效與能力以評估組織成功，競爭績效，及有關短-長期目標之進度，並有能力變更組織的需要？包括由高階領導者定期審查的重要績效衡量法，亦包括最近績效審查的重大發現。
附註：高階領導者組織績效審查要由4.1b組織績效分析及2.1與2.2項所述策略目標與行動計劃掛勾。
（2）如何將組織績效審查所發現的事實，轉化為改進的優先次序與創新的機會？
     它們是如何展佈到組織內，若適當時，亦可將他展佈至供應者/合夥者，以
     確保組織的調準性。
（3）高階領導者如何利用組織績效審查所發現事實，來改進其自身的領導效果與領導系統？
附註：(a).領導效果改進要得到正式及/或非正式員工回饋/調查的支持。      .
            (b) 組織績效成果要在7.1，7.2，7.3及7.4項中報告。

詮釋：
(1).領導的中角色在設訂價值觀與方向，為所有利害關係者創造及平衡價值，並驅使績效專注於此項目。成功有賴於對未來改進與創新承諾的強烈導向，這需要創造賦權與反應敏捷以及快速、有效應用知識。
( 2 ) 組織審查不僅包括目前你做得多好，也要看你未來會做得多好，從審查所見之事實，會提供可靠的工具以引導改進與創新的機會。它是與你的組織的重要目標、成功因素及衡量法聯繫在一起的，因此，高階領導者的組織審查的重要成分是將審查所見轉變為待辦事項，在組織及供應者/合夥者及主要顧客佈達。

1.2公共責任與企業公民 ( 40分 )
   評審目的：檢視組織如何實現其公共責任與鼓勵、支持及成為優秀企業公民。
   受評做法：說明你的組織如何處理對公共責任，以及在實務運作上，如何成為優秀企業公民。
   要求回應事項如下：
a.公共責任
（1）你如何處理你的產品、服務與營運對社會所造成之影響？包括關鍵過程、衡量法、及規定與法規要求的目標，以及由產品、服務與營運連帶產生的風險處理。
（2）你如何預測社會大眾對現在及未來產品、服務與營運所關心者為何？你如何為這些所關心之事以預應式態度準備？
（3）你如何在所有利害相關者的交易與互動中，完成企業倫理實務運作。
   附註：企業具關鍵性的公共責任也要在策略展開（2.1項）及/或過程管理（第6類）中予以處理。關鍵成果，諸如符合法規或經由使用”綠色”技術或其他工具，要在組織績效成果（7.4項）中報告。
b.重要社團之支持
     你的組織，你的高階領導者，以及你的員工，如何積極支持並強化你的重要社團？包括你如何鑑別重要社團？及決定組織參與及支持須強調之領域。
附註：(a)社區支持適當性之領域，可包括你對強化地方社區服務、教育、健康、環境、貿易實務、企業或專業協會所做的努力。
(b)未在1.2項處裡的員工的健康與安全，要在5.3項員工因素中予以處理。
註釋：
（1）績效管理與改進的不可或缺部分為預應式地處理法規要求與風險因素，處理此領域問題需要建立適當的衡量值/指標，使高階領導者可在全面績效審查時追蹤。
（2）成為優秀企業公民的機會，是不論組織大小，此機會包括鼓勵與支持員工服務社區。
（3）組織參與社區之例包括：藉僱用力向學校及學校董事會溝通採用高標準教育，與健康醫療提供者合作，藉提供教育與自願服務為地方社區講解公共健康問題，合夥影響、貿易、商務及專業協會共同從事公益與合作活動，諸如：分享最佳實務運作經驗以改進美國全球競爭力與環境。

2.策略規劃 (85分)
概述：此類強調顧客驅動之品質與營運績效為重要策略問題，需要將它整合到組織整體規劃中。尤其是：
 顧客驅動的品質是品質的策略觀點，它專注於顧客滿意、保住顧客、新市場、與市場佔有 – 均為競爭力、獲利力與企業成功的關鍵因素。
 營運績效改進有助於短–長期生產力成長與成本/價格競爭力之提昇，建立營運能力，包括速度、回應性與彈性，代表你對增強競爭適應力之投資。
此準則強調改進與學習需深植於工作過程中，策略規劃之角色在調準工作過程與組織策略方向，以確保改進與學習能增強組織優先次序之決策。
策略規劃類檢視組織如何處理下列活動
● 瞭解顧客、市場與營運要求，將它作為輸入以設定策略方向，這有助於日常過程改進及變革，能與組織的策略方向調準一致。
● 資源使用最佳化，以確保熟練員工的備便性，及銜接短期與長期要求，這可能需要資本支出、技術發展或獲得、及開發供應者。
● 確保能有效展開 – 有傳達要求的機制，並在三個層面上取得調準一致：（a）組織/高階經理層（b）關鍵過程層（c）工作部門/個人職務層。
   策略規劃類之要求鼓勵策略思考與活動 – 在市場上發展與眾不同競爭地位的基礎。這些要求並不隱含有正式的計劃、規劃系統、部門、或特定的規劃週期，它也不隱含你的所有改進都能或都需事先計劃。一項有效的改進系統係多種類型與涉及多種程度的組合。這需要明確的策略指導，特別是在改進有多種替代方案可選擇時，包括重大變革、及爭取有限資源。在大多數情況下，設定優先次序多倚重成本合理性，當然，也會有一些重要要求，諸如公共責任，並不僅以成本考量。
重點：此類在檢視你的組織如何發展策略目標與行動計畫。同時也檢視你如何選擇目標與行動計劃並如何予以展開，以及如何衡量進度。
2.1策略發展 (40分)
   評審目的：檢視組織如何設定策略方向與發展策略目標，指引與增強整體績效與競爭力。
受評做法：說明你的組織如何建立其策略目標，包括增強競爭地位與全面績效。
要求回應事項如下：
a.策略發展過程
(1) 你的全面策略規劃過程為何？包括重要步驟，重要參加者以及短-長期規劃時程。
(2) 你如何確保下列關鍵因素之規劃處理？簡述如何蒐集與分析相關的資料與資訊，以處理這些因素：
 顧客與市場需要/期望/機會，
 你的競爭環境與競爭者有關的能力，
 技術與其他關鍵變革會影響到你的產品/服務/及/或你如何運作，
 你的你的優勢與弱點，包括人力與其他資源，
 你的供應者及/或合夥者的優勢與弱點，
 財務、社會及其他潛在風險。
      附註：(a).”策略發展”涉及組織為未來所作準備的方法（正式或非正式），策略發展可利用不同型態的預測、規劃、選擇、情境及/或為未來決策與資源分配之目的而設想的其他方法。
(b).”策略”需採廣義解釋，它可環繞在新產品、服務或市場建構，也可任取其一或通通納入策略建構。收益成長可經由不同方式得之，包括併購，以及新合夥者與結盟者。策略可直接針對要成為優先錄用的供應者，每一主要顧客市場的地區供應者、低成本生產者、市場創新者、及/或高檔或客製化產品/服務提供者。
    b.策略目標
（1）你的關鍵策略目標與完成它們的時間表為何？若適當時，包括關鍵目的/標的。
（2）你的策略目標如何處理在回應P.2組織概況所鑑別的挑戰？你如何確保你的策略目標與所有重要的利害相關者需要取得平衡。
        附註：(a).在策略中所處理的挑戰包括快速回應、客製化、精量或虛擬製造、快速創新、網路為基礎的供應者/客戶關係管理，及產品/服務品質。回應2-1項時要專注於特殊挑戰 – 那些對你的企業成功及增強組織的全面績效中最重要者。
             (b)2-1項處理你的全面組織策略，可包括服務、產品及產品類別的改變，但是此項並不處理產品與服務設計，此因素要在6.1項予以處理。
註釋：
（1）此項要求在規劃過程基本資訊以及所有關鍵影響因素、風險、挑戰及其他會影響組織的未來機會與方向方面的資訊。要盡可能採長期觀點，此種方式旨在提供完整與真實的內容，供發展顧客與市場為重策略的指導目前的決策、資源分配與全面管理之進行。
（2）此項旨在含蓋所有型態的企業、競爭狀況、策略問題、規劃方式及計劃。明白地要求行動要以未來導向，但並不隱含規劃、規劃部門、規劃週期或特定的可見未來之方法要予以正式化。縱使你的組織正尋求創造全新的企業環境，它仍然需要設定及測試目標，以界定與指引關鍵措施與績效。
（3）此項強調領導的競爭意識，它通常依收益成長與營運效益而定，領導競爭意識不但需要包括組織所競爭的市場或區隔的未來觀點，也要包括如何競爭在內。”如何競爭”代表你瞭解組織與競爭者的優勢與弱點的許多選項與要求。
（4）策略規劃日益重要的部分是策畫未來競爭環境，此種策略用以協助偵檢與降低競爭威脅、縮短反應時間及鑑別機會。依據企業大小與類型、市場成熟度、變動步調與競爭參數（諸如價格與創新率），組織可採用不同的模式、場景或其他技術與判斷以預測競爭環境。

2.2. 策略展開 (45分)
     評審目的：此項係檢視你的組織如何將策略目標轉換為行動計劃以達成目標，以及你的組織如何評鑑有關於此行動計劃的進度，其目的在確保策略之展開以達成目標。
受評做法：說明你的組織如何將策略目標轉換為行動計劃，簡述組織的行動計畫與有關的關鍵績效衡量值/指標，策畫組織在這些關鍵績效衡量值/指標方面末來績效。
要求回應事項如下：
    a.擬訂與展開行動計畫
(1) 你如何擬訂與展開達成關鍵策略目標的行動計畫？包括你如何分配資源以確保行動計劃之達成？
(2) 你的重要短期與長期行動計畫為何？包括若在產品/服務及/或顧客/市場有重大改變者，你如何運作？
(3) 依據你的短-長期策略目標與行動計畫，你的重要人力資源計畫為何？
(4) 你用來追蹤進度有關的行動計畫的重要績效衡量值及/或指標為何？你如何確保整體行動計劃衡量系統可獲致組織的調整，並包括所有重要展開領域及利害相關者？
附註：擬定與展開行動計劃與此準則中的其他項目緊密地關聯，例如：
 項目1.1你的高階領導者如何設定與溝通方向。
 第3類蒐集顧客與市場知識作為策略與行動計劃之輸入，並用來展開行動計劃。
 第4類資訊與分析用來支援你所需的重要資訊，支援你的策略擬定、提供績效衡量的有效基礎、及追蹤有關你的策略目標與行動計劃的進度。
 第5類就工作系統需要、員工教育訓練與發展需要、及從行動計畫成果產生的人力資源有關因素。
 第6類從行動計畫成果產生的過程要求。
 項目7.4有關組織策略的特殊成就。
    b. 績效策畫
你的短-長期規劃時程中績效策畫的重要衡量值及/或指標為何？若適當時，你如何將所策畫的績效與競爭者績效、重要競爭標竿、目的、以往績效比較？
附註：所規劃的績效衡量值/指標可包括從新業務冒險、企業併購、新價值創造、市場進入與轉換，在產品、服務與技術上的預見的重大創新。
註釋：
（1）此項著重在察看行動計劃的擬定與展開。完成行動計劃需要資源與績效衡量值，以及工作部門與供應者/合夥者計劃的調準一致，重要的是你如何做到調準一致 (例如，關鍵過程與關鍵衡量)。調準與一致之目的在為現行改進活動提供設定與溝通之基礎 – 所有工作部門的日常工作部分。行動計劃包括支援整體策略的人力資源計劃。
（2）在產品/服務或顧客/市場中的重要變革，可包括網路為基礎或電子商務創新計劃，它整合在你的現行企業內或分離出去。
（3）可能的人力資源計劃要項之例，諸如：
● 重新設計工作組織及/或職務以增加員工賦權與決策。
● 開始推動更大的勞資（勞管）合作計劃，諸如工會合夥關係。
● 開使培育知識分享與組織學習風氣。
● 修訂報酬與表揚制度以認識群組、組織、股市、顧客或其他績效屬性。
● 教育與訓練計劃，諸如未來領導者的發展計劃、與大學合作以確保未來員工的來源、及技術為基礎訓練能力之建立。
（4）此項中的策畫與比較旨在鼓勵組織改進其能力以瞭解與追蹤動態的、競爭的績效因素，經由此追蹤過程，組織會將其改進與變革率與相對於競爭者的及你自己的標的或延展性目的考量在內，這種追蹤可做為重要的管理診斷工具。
（5）除上述改進比較之外，亦可包括從新的企業冒險、進入新市場、電子商務計劃、產品/服務創新、或其他策略動力。

3.顧客與市場為重（85分）
概述：此類處理組織如何尋求瞭解顧客與市場之聲，它強調關係是整體傾聽、學習、        與績效卓越策略的重要部分，你的顧客滿意與不滿意的結果提供瞭解顧客與市場的重要資訊，在許多案例中，這種結果與趨勢提供了最具意義的資訊，不僅就你的顧客觀點，也在其市場的行為上，一再重複生意與正面口碑。
重點：此類主要用於檢視你的組織如何決定顧客與市場的要求、期望與喜好，同時亦檢視你的組織如何與顧客建立的關係，及決定導致顧客併購、滿意度、留住顧客、與業務擴張的關鍵因素。
3.1.顧客與市場知識（40分）
    評審目的：此項在檢視組織用以獲得有關目前與未來顧客市場知識的關鍵過程，能否達到提供相關產品與服務之目的、瞭解浮現的顧客要求與期望、並保持能跟上市場變化腳步。
    受評做法：說明你的組織如何決定顧客與市場的要求、期望與喜好，以確保現行產品/服務能維持關聯性，並發展出新機會。
    要求回應事項如下：
    a .顧客與市場知識
（1）你如何決定目標顧客、顧客群、及/或市場區隔？在作此決定時，你如何包括競爭者的顧客，以及其他潛在顧客及/或市場？
附註：(a) 顧客群可包括網路-基礎的顧客及/或與你有直接接觸的顧客，關鍵產品/服務特性與採購決策，可考量交易方式及機密與安全等因素。
      (b) 倘若你的產品/服務是經由其他商務管道，諸如：零售店或經銷商出售或提供給最終使用者，則顧客群要包括最終使用者及中間商。
（2）你如何傾聽及學習，來為產品服務規劃、行銷、改進及其他業務發展之目的，決定重要客戶要求(包括產品/服務特性)，及其對顧客採購決策的相對重要性/價值的？在此決定中，你如何從現行與以往顧客利用相關資訊，包括行銷/銷售資訊，留住顧客資料，盈/虧分析，及抱怨？若決定的方法因不同顧客及/或顧客群有所不同，說明你決定方法的重要不同點。
     附註： “產品/服務特性”涉及產品/服務在整個壽命週期與整個”消費鏈”績效的重要特性，這包括所有顧客的採購經驗與你組織的其他交互作用，要專注於影響顧客喜好與重複做生意的特性-例如，那些與競爭對手產品與你的產品與服務差異化的特性，那些特性可包括價格、可靠度、價值、交運、顧客或技術報告，以及銷售關係。
（3）你如何保持你的傾聽與學習方法與業務需要及方向取得一致。
         附註：傾聽與學習可包括，蒐集與整合網路為基礎的資料以及顧客的採購決策有關者。維持你的傾聽與學習方法與企業需要與方向潮流趨向一致，亦可包括使用當前的新技術，諸如網路為基礎的資料蒐集。

3.2.顧客關係與滿意度（45分）
     評審目的：此項係檢視用以建立顧客關係與決定顧客滿意度，其目的在獲得新顧客之目標、保持現有顧客及發展新市場機會的過程。
受評做法：說明你的組織如何建立關係來獲得、滿足及留住顧客以發展新機會。亦說明你的組織如何決定顧客滿意度。
要求回應事項如下：
a. 顧客關係
（1）你如何建立關係以獲得及滿足顧客，並增加他們再度光顧與正面口碑？
    附註：顧客關係可包括發展合夥關係或與顧客結盟。
（2）你如何決定與重要顧客接觸時有哪些要求事項？它們在不同接近方式中如何變化？你如何確保這些接觸要求事項予以展開，讓參與回應鏈的所有員工都知道？包括為顧客尋找資訊、執行業務及抱怨的重要接近機制之簡述。
附註：決定顧客滿意度及不滿意度可包括利用任何或下列所有的：調查、正式或非正式回饋、利用客戶帳戶歷史資料、抱怨及交易完成率。資訊可由網際網路、經由人員接觸、或第三者、或信函蒐集得知。
（3）你的抱怨過程管理為何？包括你如何確保所接到的抱怨案件皆有效與迅速地予以解決，而且將所接獲之抱怨，予以彙整與分析，作為全組織改進之用，若適當時，亦由合夥者使用。
（4）你如何保持建立關係的方法，並使得接近顧客與業務需要及方向取得一致？
    b. 決定顧客滿意度
（1）你如何決定顧客滿意或不滿意，並將此資訊供改進之用？包括你如何確保量測所獲得可用資訊，可預測顧客未來你與的業務及/或潛在之正面口碑，說明為不同顧客群在決定方法上的重大差異。
（2）你如何跟催顧客在產品/服務與交易方面，接受快速及有用的回饋？
（3）你如何獲得並使用顧客滿意度，若適當時，相對於競爭者及/或競爭標竿顧客滿意度等方面之資訊。
（4）你如何保持你的方法來決定滿意度，並與業務需要的方向取得一致。
附註：(a) 顧客滿意度衡量可包括數字比率尺度及尺度中每一單位的說明，具體的顧客滿意度衡量提供關於特定產品/服務特性、交貨、關係、及顧客未來行動，而促成的交易-再度光臨及/或正面口碑有用的資訊。
(b) 顧客滿意度與不滿意成果要反映在7.1項。
註釋：
（1）此項著重在你如何從顧客處獲得可用的資訊，此種資訊可聯繫到重要產品、服務與企業過程，並可用來決定用於設定改進與變革的優先次序之成本/收益的內涵。
（2）抱怨的彙整-分析及決策根本原因決定，需能導致有效消除抱怨根源，並為過程、產品與服務之改進設定優先次序。有效地在全組織內展開資訊，會產生成功的果實。
（3）決定顧客滿意度時的重要層面，是將其滿意度與競爭者的競爭品或替代品滿意度比較，這種資訊可得自你自己的比較研究，或從獨立的研究機構得之。在瞭解驅動市場與潛在長期競爭力的影響因素時，導致顧客偏好的因素是非常重要的。
（4）變更企業需要與方向可包括：顧客接近的新模式、例如網際網路。

4.資訊與分析（90分）
概述：此類是評審準則內的重點，凡有效量測與分析績效以促成改進與提升組織競爭力，皆為重要資訊。簡言之，它是調準組織運作及其策略目標的”大腦中樞”，這種資料與資訊使用的核心是它的品質與備便性，由於資訊與分析本身可成為競爭優勢與生產力成長之源，故亦需包括這種策略之考量。
重點：此類主要用於檢視你組織的資訊管理與績效衡量系統，以及你的組織如何分析績效資料與資訊。
4.1.組織績效衡量與分析（50分）
    評審目的：此項係檢視組織的選擇、管理與使用資料與資訊於績效分析與改進，以支援組織規劃與績效改進，此項作為依靠財務及非財務資料與資訊經整合的績效衡量與管理系統的蒐集與分析之中心點，量測與分析之目的在引導組織的過程管理能達成重要企業成果與策略目標。
受評做法：說明你的組織如何提供有效的績效管理系統，用以量測、分析、調準及改進組織內各部門與各階層的績效。
要求回應事項如下：
   a. 績效衡量
（1）你如何從所有來源中蒐集與整合資料與資訊，以支援日常運作與組織決策？
（2）你如何選擇與調準衡量值/指標以追蹤日常運作與全面組織績效？
附註：績效衡量是事實為基礎的決策所採用，供設訂與調準組織工作單位、關鍵過程、部門、及整個組織層級的方向與資源之用。
（3）你如何選擇與確保有效使用重要比較性資料與資訊？
附註：比較性資料與資訊來源包括競爭標竿與競爭比較。”競爭標竿”涉及鑑別能代表你組織行業的內部或外部類似活動過程最佳實務運作與績效。競爭比較則關係到你的組織績效與市場競爭者績效之比較。
（4）你如何保持你的績效衡量系統與業務需要與方向一致？
b. 績效分析
（1）你執行何種分析以支援你的高階經營者組織績效審查與組織策略規劃？
（2）你如何溝通組織層級的分析結果到工作小組及/或部門級的運作上，使能有效地支援決策？
（3）你如何調準組織層級的分析結果與重要企業成果、策略目標及行動計劃，這些成果如何在績效方面作為持續與突破性改進計劃之基礎。
附註：(a)分析包括檢討趨勢，組織、企業與技術計劃，及比較、因果關係及相關，旨在支援績效審查、協助決定根本原因、及協助設定資源使用優先次序。分析利用所有類型資料，包括：顧客有關的、財務與市場、營運、及競爭性。
(b)組織績效分析成果要對高階領導者的組織績效審查（1.1b）及組織策略規劃（第2類）有所貢獻。
(c)組織績效成果要在7.1、7.2、7.3及7.4項中報告。
註釋：
（1）調準與整合是成功實施績效衡量系統的重要概念，它係從使用範圍與有效性觀點，以符合績效評鑑之需要。調準與整合包括：如何衡量整個組織皆經過調準，如何經由整合而產生全組織的資料/資訊，及績效衡量要求如何由高階領導者予以展開以追蹤至工作小組，以及重要量測標的方面具全組織意義及/或從事改進的過程-層級績效。
（2）比較性的資料與資訊之使用對所有組織而言都是相當重要的，使用的主要前提是（a）組織需要知道它所處的相對於競爭者與最佳實務運作者之地位，（b）比較性與競爭標竿資訊常提供重大的改進或變革的動力，（c）比較績效資訊常使你更易於瞭解過程及其績效，競爭標竿資訊也可用來支援有關核心能力、結盟與外包的企業分析與決策。
（3）比較性的資料與資訊的有效選擇與使用，需要（a）決定需要與優先次序（b）尋找適當比較來源準則 – 從組織業界及市場內部與外部（c）使用資料與資訊以設定延展的目標，並在組織的競爭策略中最關鍵領域推動重大或突破性改進。
（4）個別的事實與資料通常不可作為設定組織優先次序的有效基礎，本項目強調需要在分析與組織績效審查，及分析與組織規劃之間作的密切調準，如此用以確保分析與決策之關聯性，而且決策是以相關資料與資訊為基礎。
（5）行動是依瞭解過程中及過程與企業/績效成果之間的因果關係，過程行動及其成果會牽連到許多資源，組織亟需提供有效分析的基礎供決策之用，因為用於改進之資源有限，而因果關係常曖昧不明。
（6）分析組織所作所為以瞭解績效與所需的行動，會隨組織類型大小、競爭環境及其他因素而有甚大的不同，例如可能的分析包括：
● 產品與服務品質改進如何與重要顧客指標相關？諸如：顧客滿意度、顧客保有率、及市場佔有率。
● 顧客有關問題與有效解決問題所涉及的成本/收益。
● 以顧客贏與虧及滿意度上的改變，解釋市場佔有率的改變。
● 重要營運績效指標之改進趨勢，諸如：生產力、週期時間、減廢、新產品推出市場、及疵病水準。
● 員工/組織學習與每一員工附加價值之間的關係。
● 源自員工安全、曠職與流動率改進的財務利益。
● 隨著教育與訓練包括，網際網路為基礎或電子學習機會而產生的利潤與成本。
● 隨著改進組織知識管理與分享而產生的利潤與成本。
● 鑑別符合員工要求與員工留職率、激勵及生產力間相關性之能力如何。
● 員工有關問題與有效解決問題所涉及的成本/收益。
● 有關競爭者生產力與品質之個別或彙總衡量。
● 有關競爭者的成本趨勢。
● 產品/服務品質、營運績效指標、與整體財務績效趨勢所反應的指標諸如：營運成本、收益、資產利用、及每一員工的附加價值之間的關係。
● 依據所涉及的成本/利益對環境/社區之影響，在替代改進專案中作資源配置。
● 得自品質、營運與人力資源績效改進的淨收益。
● 經由專業單位的比較顯示，品質與營運績效改進如何影響財務績效。
● 改進活動對現金流量、工作資金利用及股東價值的貢獻。
● 顧客保有率對利潤的影響。
● 進入新市場所涉及的成本/收益，包括進入全球市場或擴張。
● 從事及/或擴充電子商務，利用網際網路與網內網路所涉及的成本/收益、顧客與生產力。
● 市場佔有率與利潤之關係。
● 經濟、市場與股東指標的趨勢。
（7）許多種電子資料與資訊的備便性（諸如財務、營運、顧客有關的認證/法規）及從許多來源（諸如內部、第三者、及公共來源、網際網路、網際網路追蹤軟體）使得能做廣泛的相關性分析，有效地利用與決定此資訊財富的優先性，是組織的重大挑戰。

4.2資訊管理（40分）
    評審目的：此項係檢視你的組織如何確保高品質，及時資料與資訊之備便性，供所有重要使用者 – 員工、供應者/合夥者及顧客之用。
    受評做法：說明你的組織如何確保員工、供應者/合夥者與顧客所需的資料與資訊之品質與備便性。
要求回應事項如下：
a. 資料備便性
（1）你如何使所需的資料與資訊處備便狀態？若適當時，你如何使它們易為員工、供應者/合夥者，與顧客取用？
附註：(a) 資料備便性的重要性日增網際網路（internet）與電子商務在B2B與B2C 交互作用使用上的增加，以及網內網路（intranet）變的更為重要而成為全面組織溝通的重要來源。
            (b)資料與資訊取用可經由電子與其他工具為之。
（2）你如何確保資料與資訊完整性、可靠性、安全性、及時性、準確性、及保密性？
（3）你如何維持資料與資訊的備便性機制能與企業需要與方向取得一致？
b. 硬體與軟體品質
（1）你如何確保硬體與軟體是可靠且易於使用？
（2）你如何維持軟體與硬體系統與企業需要與方向取得一致。

註釋：
（1）當資料與資訊呈巨幅成長時，可要求管理階層承諾投入資源來管理資訊，在組織內運作擴充使用電子資訊，作為組織知識網路的一部分，從網際網路及B2B與B2C通訊，挑戰著組織在確保用者方便安排上的可靠性與備便性之能力。
（2）資料與資訊在企業網路、聯盟與供應鍵上特別重要，回應此項時要將資料與資訊之使用考慮在內，並要體認到需要快速的資料有效性與可靠性保證，以利電子資料傳送之用。

5.人力資源為重（85分）
概述：人力資源為重主要處理重要人力資源實務 – 直接針對創造與維持高績效工作場所開發員工，使他們與你的組織能適應改變，此類以整合方式涵蓋人力資源發展與管理要求，即與組織的策略目標調準一致。人力資源為重，包括工作環境與員工支持的風氣。
           為增強人力資源管理與整體策略的基本調準，此準則亦包括人力資源規劃作為策略規劃類中整體規劃的一部份。
重點：此類在檢視你的組織如何激勵與開發員工，並利用他們全部潛能，以調準組織之整體目標與行動計劃。同時亦檢視你的組織是否致力於建立與維持工作環境與員工支持風氣，以利績效卓越、人員與組織成長。
5.1 工作系統 ( 35 分 )
   評審目的：此項係檢視組織有關工作與職務、報酬、員工績效管理、激勵、表揚、溝通及僱用的制度，其目的在鼓勵所有員工能盡其所能，有效地奉獻他們的最佳能力，此制度旨在培育高績效，產生個人與組織學習的結果，及適應改變。
   受評做法：說明你的組織的工作與職務、報酬、生涯進展、及有關的人力實務運作如何激勵，使員工與組織能獲致高績效結果。
   要求事項如下：
   a工作系統
（1）你如何組織與管理工作與職務以促進合作、新計畫/創新、你的組織文化、並彈性地保持與企業現行需要一致？若適當時，你如何達成有效地溝通及將知識/技巧與跨工作單位、職務以及地區分享？
（2）你如何激勵員工，開發並利用他們的全部潛能？包括你用來協助員工得到職務與職涯有關的發展/學習目標，及協助他們達成經理與領班的角色目標的正式及/或非正式機制？
    附註：(a) ”員工”涉及組織內永久、臨時與兼差人員以及任何由你督導的合約工。員工包括各層級的小組長、領班與經理。由合約商監督的合約工要在第6類企業或支援過程中予以處理。
(b)”你的組織的工作”涉及你如何組織員工及/或他們自行採正式或與非正式、暫時性、或長期單位的組織。這可包括工作小組、過程小組、顧客行動小組、問題解決小組、卓越中心、職能單位、跨部門小組及部門-自主管理或監督管理。“職務”涉及責任、權限及個人的任務。有些工作系統中，職務可由小組分攤。
（3）你的員工績效管理系統如何運作？包括對回饋員工，支援高績效，及顧客與企業為重？你的報酬，表揚與有關的獎勵/獎金實務如何增強這些目標？
    附註：報酬與表揚包括可依績效、所需技巧及其他因素為基礎的升遷與分紅。表揚包括金錢與非金錢、正式與非正式以及個人與小組機制。
（4）你如何完成為高階領導與全組織所作有效的接班規劃。
（5）你如何鑑別潛在員工所需的特性與技巧；你如何招聘、雇用與留住新員工？你的工作系統招募員工及與客戶社團交互作用時，如何利用不同的觀念、文化與社團的想法。
註釋：
（1）高績效工作的特性是彈性、創新、知識與技巧分享、與策略目標調準一致、顧客為重、及快速反應變動的企業需要與市場要求。此項目著重在人力達成高績效之能力。此外，為促使有能力的員工與適當的工作系統設計實現，高績效的工作需要不斷地教育與訓練，及確保正確資訊流的資訊系統。為協助員工實現他們全部潛能，許多組織利用個別的發展計劃，為每一員工處理他們的職涯與學習目標。
（2）應考量的工作與職務因素包括：簡化職務分類、交互訓練、工作輪調、利用團隊（包括自主小組）及變更工作佈置與場所。有效的跨部門、跨工作單位的溝通以確保專注於顧客要求，及確保具有信任、知識分享及相互尊重的環境亦同樣重要。
（3）報酬與表揚要與工作系統契合。為期有效，報酬與表揚可與所展現的技巧及/或同儕評估連繫，報酬與表揚方式亦可包括利潤分享、績效模範單位、及連接到顧客滿意與忠誠度衡量，或其他企業目標。
（4）高績效工作要求聯結嚴厲的勞工市場挑戰，使得更要付出更多注意力於一連串的規劃與僱用構形。
5.2.員工教育、訓練與發展（25分）
   評審目的：此項係檢視組織人力之教育、訓練及在職知識與技巧之增強，其目的在符合員工與高績效工作場所之需要。
   受評做法：說明你的組織的教育與訓練如何支援你整體業務目標之達成，包括建立員工知識、技巧、與能力，及對績效之貢獻。
要求事項如下：
a員工教育、訓練與發展
（1）教育與訓練如何貢獻於行動計劃之達成？你的教育與訓練如何在短期與長期組織目標與員工需要間取得平衡，包括開發、學習與職涯進展？
（2）你如何尋求與利用來自員工及其領班/經理在教育與訓練需要作為輸入，並提供選擇？
（3）你如何處理員工教育、訓練、及隨技術變革而形成的重要的組織需要、管理/領導發展、新工訓練、安全、績效衡量/改進、及多樣化？
    附註：技術變革可包括電腦與網際網路讀寫能力。
（4）你如何提供正式與非正式教育與訓練？若適當時，包括講授及其他方式，你如何評估教育及訓練的有效性？並將個人與組織績效考量在內。
附註：教育與訓練提供可發生在你的組織內部或外部，它包括在職、課堂、電腦為基礎，遠距學習及/或其他型態的提供（正式或非正式）。
（5）你如何在職務上增強知識與技巧之應用？
註釋：
（1）依據組織工作之性質、員工的責任、組織與人員發展之階段、教育與訓練之需要會有甚大的變化，這些需要可包括得到技巧供知識分享、溝通、團隊合作、問題解決、解釋與利用資料、符合顧客要求、過程分析與簡化、減廢與縮短週期時間、及以策略調準或成本效益分析為基礎設定優先次序，教育需要也可包括基本技巧，諸如：閱讀、寫作、語言、算數、及基本電腦使用技巧。
（2）教育與訓練提供，可在組織內部或外部進行，其作法可採在職現場、教室、電腦為基礎、及遠距或其他方式進行。
（3）在評估教育與訓練時，要找具效益的衡量值作為評估的關鍵部分，這種衡量值可處理對個人、單位、及組織績效的影響，顧客有關績效之影響，及訓練的成本/利益分析。
（4）雖然此項並未特別要求有關與顧客接觸員工的訓練，但這方面訓練的重要性與一般性是無庸置疑的，它經常包括學習下列領域中的重要知識與技巧，諸如：產品、服務與顧客，如何聆聽顧客聲音，如何從問題或失敗中復原，如何有效地處理顧客的期望。

5.3.員工福利與滿意度（25分）
   評審目的：此項係檢視組織的工作環境、員工支持的風氣、如何決定員工滿意度、做好福利的目標、及體認他們不同需要時如何激勵所有員工。
   受評做法：說明你的組織如何維持對福利、滿意度與激勵全體員工有所貢獻的工作環境與員工支持的風氣。
要求回應事項如下：
ａ.工作環境
   你如何改進工作場所健康、安全與工效學因素？員工如何參與改進它們？包括績效衡量值及/或為每一重要環境因子設定標的。亦包括依員工小組及/或工作單位所在的不同工作環境，若有顯著差異者在內。
ｂ.員工支持與滿意度
（1）你如何決定影響員工福利、滿意度與激勵的重要因素？若適當時，你如何對不同人力、不同的類別與員工之類型區隔這些因素？
附註：會影響員工福利、滿意度與激勵的特定因素包括；有效地解決員工問題或抱怨，安全因素，員工的管理觀點，員工訓練、發展與職涯機會，員工對技術變革或工作組織之準備，工作環境與及他工作條件，管理的員工賦權，管理資訊分享，工作負荷，合作與團隊合作，表揚，服務與利益，溝通，職務安全、薪水及機會均等。
（2）你如何經由服務、利益、與政策支持你的員工？若適當時，這些如何針對不同人力與不同類別及員工型態予以裁適。若適當時，你如何針對不同人力、不同類別與型態的員工裁適這些方法與衡量法？
    附註：支持員工方式可包括提供諮詢、職涯發展與可雇用能力服務、休閒或文化活動、工作無關的教育、白天照顧、工作輪調或分攤、家庭責任的特別假或社區服務、家庭安全訓練、彈性工作小時及場所、外放或退休給付（包括延伸的健康照顧）。
（3）你用來決定員工福利、滿意度與激勵的正式及/或非正式的評鑑方法與衡量值為何？若適當時，你如何針對不同人力與不同類別及員工型態裁適這些方法與衡量？你如何利用其他指標諸如員工保留率、出勤率、抱怨數、安全、及生產力，來評鑑與改進員工福利、滿意度、與激勵？
附註：福利滿意度與激勵的衡量法/指標，可包括在安全與出勤率、整體流動率、顧客接觸員工流動率、員工的慈善貢獻、抱怨、罷工、其他職務措施、保險成本、工人薪工申訴、及調查結果等方面的資料。滿意度調查指標可包括員工職務角色之知識、員工組織方向的知識、員工職權與資訊分享的認知。你的這種衡量法/指標的相關成果要在7.3項中報告。
（4）你如何將評鑑所發現的事實聯繫到重要的業務成果，以鑑別供改進工作環境與員工支持風氣的優先次序？
附註：設定優先次序可取自表現在7.3項的人力資源成果，可包括處理依其對組織績效有所影響的員工問題。
註釋：
（1）大多數組織，不論其大小，會有許多機會照顧員工福利、滿意度、及激勵。一些服務、設施、活動之例子，以及其他個人及職涯諮詢機會，職涯發展與可僱用能力服務，休閒或文化活動，正式或非正式表揚，工作無關的教育，日間照顧，家庭責任及/或社區服務的特別，彈性工作時間、調職服務、及退休給付包括延長的健康照應與分享員工服務項目。
（2）雖然薪資與升級滿意度都重要，但此二因素一般說來均不足以確保全部員工滿意、激勵與高績效。其他要考慮因素例如：有效地解決員工問題與訴怨，員工發展與職涯機會，工作環境與管理支持，工作負荷，溝通、合作、團隊合作，瞭解不同員工群組的不同需要，及組織對顧客服務的支持。
（3）除經由正式或非正式調查直接量測員工滿意度與福利外，一些其他指標包括曠職、流動率、訴怨、罷工、職業安權與健康管理報告及工人補償申訴等。
6. 過程管理（85分）
概述：過程管理是評審準則內所有重要工作過程的重點，建置在此類者為效率與效果過程管理的中心要求：包括有效的設計，預防導向，連接供應者與合夥者並    於供應鍵整合，營運績效、週期時間，及評估、持續改進、及組織學習。
          機敏、降低成本與縮短週期時間在過程管理與組織設計中的重要性日增，用最簡單的話說”機敏”涉及你有能力適應快速、彈性與有效的變更要求，依據你組織的策略與市場性質，機敏可意指迅速改變某一產品到另一種產品，迅速回應變更的需求，或有能力產生廣泛的客製化服務。機敏亦增加包括決定外包，與重要供應者協商，及新的合夥協議，彈性需要特殊策略，諸如應用模組化設計、共同零件、共同生產線、及提供特別的訓練，降低成本與縮短週期時間，常包括在機敏的過程管理策略中，利用重要的量測法來追蹤整個過程管理所有層面是非常重要的。
重點：此類在檢視你的組織的過程管理重要部分，包括：顧客為重的設計、產品與服務提供、關鍵業務及支援過程，此類包含所有關鍵過程與工作單位。
6.1.產品與服務過程（45分）
     評審目的：此項係檢視組織的主要產品與服務設計與提供之過程，其目的在改進你的市場與營運績效。
     受評做法：說明你的組織如何管理產品與服務設計與提供之關鍵過程。
要求回應事項如下：
a. 設計過程
（1）你為產品/服務及其有關生產/交運系統與過程，所做的設計過程為何？
（2）你如何將變動中顧客/市場要求，結合到產品/服務設計與生產/交運系統與過程？
（3）若適當時，你如何將新技術包括電子技術，結合到產品/服務及生產/提供系統與過程？
（4）你如何設計過程處理設計品質與週期時間，從以往專案計畫與組織其他部門移轉學習成果、成本管制、新設計技術、生產力、以及其他效率/效果因素？
（5）你如何設計你的生產/交運系統與過程，以符合所有的重要營運績效之要求？
（6）你如何協調與測試設計及生產/交運系統與過程？包括你如何防止疵病/重做與營運順暢並及時推出產品/服務。
b. 生產/交運過程
（1）你的重要生產/交運過程及其重要績效要求為何？
（2）你如何運作每日的重要生產/交運過程，以確保符合重要績效要求？
（3）你用於管制與改進這些過程的重要績效衡量值/指標為何？若適當時，包括如何將製程衡量值與及時的顧客與供應者/合夥者輸入，用於管理你的產品與服務過程？
（4）若適當時，你如何執行檢驗、測試及過程/績效稽核，以使保固及/或重做成本降至最少？若適當時，包括以預防為基礎的過程來管制檢驗與測試成本？
（5）若適當時，你如何改進你的生產/交運系統與過程，以獲致較佳的過程績效並改進產品/服務。若適當時，如何將改進活動與其他組織單位與過程及你的供應者/合夥者分享。
附註：
1. 產品與服務設計、生產及交運過程在組織間差異甚大，它受許多因素影響，這些因素包括產品與服務性質、技術要求、模組性與零件通用性問題、顧客與供應者關係與參與，以及產品與服務的客製化。回應6.1項要以你的企業最具關鍵性的要求為基礎。
2. 若適當時，回應6.1項要包括你的顧客與重要供應者與合夥者如何參與到你的設計過程。
3. 在你的產品與服務設計與提供過程作業改進之成果，要在7.4項中報告。產品與服務績效改進成果要在7.1項中報告。
註釋：
（1）設計方式可有一些不同，端視產品/服務之性質而定 – 無論產品/服務為全新的，改變的，或含有或多或少的過程改變，你要考量產品與服務的重要要求。設計中需要列入考慮的因素包括：安全、長期績效、環境影響、”綠色”製造、量測能力、製程能力、可製造性、維修性，顧客期望要求產品/服務選擇的可變性、供應者能力、與文件化。有效的設計也必須考慮生產與提供過程的週期時間與生產力，這可包括詳細的製造或服務過程與再設計（再造工程）這些過程的組合計劃，以獲得效率及符合變動的顧客要求。
（2）此項需要結合新技術方面的資訊，包括：電子技術、可包含與供應者/合夥者分享資訊、與顧客溝通讓他們擷取服務中產品所需的現場維護資訊。
（3）許多組織需要為供應者/合夥者考慮在設計階段的要求，全盤的、有效的設計必須將價值鍵中所有的利害相關者考慮在內，倘若許多設計專案是以平行方式執行，或組織的產品使用零件、裝備、與設備也為其他產品所使用，資源協調就要成為主要考量，但它也可能提供一種方法，以大幅降低單位成本與推出市場的時間。
（4）協調設計與生產/交運過程包括所有的參加生產/交運過程的工作單位及/或個人，他們表現的成熟度會影響整個過程的結果。這可包括群組，諸如：研究與發展、行銷、設計、產品/過程工程、及重要供應者。
（5）此項需要重要生產/交運過程方面的管理與改進資訊，所要求的資訊包括：關鍵過程之說明、特定要求、及關於這些決定與維持的要求如何執行。這些要求可包括機敏的需要 – 速度