低頭的人看不到未來
【園丁按】
好友傳來莊淑芬接受天下雜誌群專訪的資料，頗具參考價值，我乃加以整理，相信對品質志工和長期投入品質學會身據要津者言，具有啟發作用！
莊淑芬小檔案
出生：1951年
現職：奧美集團大中華區首席執行長。
帶領奧美中國擠入全球前三大：2003年，卸下台灣奧美董事長的身分，隻身赴北京。10年內，將奧美中國的營收規模，帶上奧美全球前三大。《Forbes》透露，到二○一五年，整個中國廣告市場的營收規模將超過五百億美元（約一兆五千億台幣）。
莊淑芬是永遠不停學習的CEO：不知道自己「不知道什麼」，可是至少要知道「需要什麼」，然後「邊用邊學」、「不懂就問」。有回擔任評審，參賽者用PowerPoint做出聲光效果俱佳的簡報，令她印象深刻。回公司後，馬上向電腦中心的同仁請教如何操作。
10個核新觀念
1.談創新
創意產業的人才一定是有點混血，容納各種不同文化背景的人。你要「全球本土化」，但是講到創新，還是要突破意識形態，放大眼界。
2.談管理
當軟的行不通時，我就會加入硬的理性，這是「因人施管」。
3.談人才
怎麼不讓台灣人才不被邊緣化？第一要投入戰場，進去就有機會，不進去就沒有機會。要跟人家打仗，在旁邊觀看，永遠不會上去。
4.談競爭
台灣的人才要有自信，不要自我催眠這個環境很差。再壞的環境也有人做得很好，最好的市場也可能有很差的表現。
5.談市場
歡迎來到「裸」的世界......企業正面臨史上最嚴苛、反應最為迅速、力量最強大的消費者。
6.談中國
在中國沒有一件事情是容易的，很少是一二三就OK。一二三之後，可能有四五六，可能又有七八九，最後又回到一。在中國碰到困難是一個常態。像現在事情太順的時候，我就會覺得有點奇怪，沒有一次例外的。
7.談自己
內心深處，自知是個跑者，一個不曾停歇的跑者。無論環境如何變遷，人世如何起伏，我將會堅持一切，永遠跑下去，直到終老。
8.談人生
就是要往外看，你的心大一點，世界就大一點。低頭的人看不到未來。
9.談出走
出走背後的力量，其實是安全感。人生任何事都是有退路的，這樣想就會心安，也就不怕跨出去了。
10.談抉擇
不要花太多時間去想一個完美的選擇，天底下沒有這種事。
問與答—專訪之一
問：大家都說你很會整合集團資源，是奧美成長的關鍵因素，可以談一下嗎？
答：首先，建構管理溝通平台，建立三六○度整合業務的企業文化。十年如一，養成大家溝通的習慣。
整合不只是形式上的，你如何將概念化為行動並且落實，才是關鍵。我利用這個機會，建立跨區域性固定會議，讓各地區的資深幹部集團討論議題。我還做了一個「三六○俱樂部」，給中階管理幹部參與。
整合是從上而下。上層以身作則帶領團隊，下層要互相了解。後來又演化成混合成員組成。像台灣有內轉計劃，也就是換管轄區，讓台北、大陸互換團隊，對調體驗。這是讓他們開放人才。
創意產業的人才一定是有點混血，容納各種不同文化背景的人。你要「全球本土化」，但是講到創新，還是要突破意識形態，放大眼界去看。台灣也一樣，愛台灣，但是要開放一點，才會有不同刺激的創意與發想。
問：在北京，你能順利將廣告公司轉型成整合型服務集團的關鍵是什麼？
答：我覺得有三件事。
第一是人才：沒有適當的人才，要成為像奧美這種整合性的商業模式，甚至是國際性的商業模式，是不可能的。
第二是客戶：因為有好客戶牽引我們。
第三是平台：奧美的品牌也協助我們很多事情。
人才很重要。我來沒有多久，公司正要搬家、我的助理正要走。我認為這個助理很優秀，我這個平常不太會說話的人，想盡辦法說服他留下。後來他一跟，就跟了十年到現在。
另外，就是現在奧美廣告中國區總裁陶雷。他當時已算資深，但操兵操得很累，想辭職。資深的頭都走了，我怎麼辦？我需要人來幫我。
我私下把陶雷找出來跟他聊，他說太累，需要一段時間休息、充電。我讓他去了哈佛念書三個月。
問：北京是首都，人比較不好帶？
答：當初我去，大家都問我，「你有沒有適應？」我回答，「你應該問他們，有沒有適應？」
我不是傲慢，是因為我做了很多改革，包括辭退人。當時我發現，很多人不適合現職，需要換，且不是換當地人，是換從國外派去的。
問：剛去就換人，不會有阻力？
答：連宋秩銘也不贊成。但當時區域老闆Miles Young（現任奧美全球董事長兼執行長）支持我，所以換成了。我換得了人，我就繼續做下去。
另外，還有客戶。除了IBM專戶，○五年摩托羅拉成為客戶後，我們成立品牌小組。同組的全坐在一起，裡面由各種不同人才組成。因為有兩大品牌小組，我開始推團隊訓練，強調整合的重要性。
我本身就是「整合」的信徒。我一直相信這不是趨勢，而是一個必要元素。所以我去北京，對他們最大的影響就是，讓他們明白整合的重要性還有成果。
問：你都怎麼跟員工相處？
答：軟硬兼施。從台灣到現在，數十年如一日，理性、感性都有。論事理性，論人要感性。人跟事雖然不可分，事情雖然要論斷，但人要設身處地著想。但當軟的行不通時，我就會加入硬的理性，這是「因人施管」。（笑）
問：為什麼能進董事會？
答：我也很意外。其實是我的亞太區老闆推薦的。去年耶誕節，我的亞太區老闆打給我，他剛去紐約開董事會，需要有新血注入董事會，他就提名我。
我覺得，主因是中國市場興起成為第二大，他們開始重視這個團隊。當初，我第一個念頭是，參加董事會要做什麼？答案是，開會。但你知道我第一次開會在哪裡開嗎？成都！
問：成都？
答：希望讓董事會成員多去中國，畢竟大家覺得中國重要。
問：奧美如何掌握中國轉型成長的商機？
答：從策略到落實、執行，我們早準備好了。我們在中國很多年，已不只是廣告公司，而是整合性的品牌管家。
但我們永不自滿。因為世界一直在變，需要不斷創新，這我們還不夠。所以我們推出「品牌大理想」，從品牌角度去看所有事。
問：你如何讓自己持續在集團內發揮影響力？
答：我沒特別想過，但有些事我滿堅持的，我也知道怎麼說服別人。硬的來，軟的去，我交叉使用。
還有，我同時看大也看小，顧大局，但注意小細節。親身親為，加上對這個行業有興趣。對人，我不是熱情洋溢，但我是熱誠，願意付出。
所以他們常說，只要把東西裝扮成「工作」，Shenan（莊淑芬）就會撲上去。
問：在中國這麼競爭的環境，真的需要這樣？
答：對，但我也需要學習放鬆，不能這麼極端。
問與答—專訪之二
前台灣奧美董事長莊淑芬，外派北京奧美擔任董事長，轉眼已快兩年。這兩年，帶給莊淑芬許多驚喜，還有許多的「第一次」。第一次在人民大會堂對著兩千位聽眾演說，第一次同時管理來自澳洲、印度、新加坡、香港、中國和台灣的國際化部隊。
兩年來，北京奧美從三百多人擴增到五百多人，營業額與員工人數，均已超越台灣奧美。最近還和擁有近七千萬會員的大陸共青團合作，訓練共青團的行銷專業，同時藉著共青團的綿密網絡，深入中國二、三線城市。
去年莊淑芬還帶著一群中國企業ＣＥＯ，到奧美創辦人大衛奧格威位在法國的古堡，聆聽九位世界品牌大師談品牌全球化。當全世界把最好的資源投入中國，莊淑芬興奮地參與中國改變的同時，心裡卻不免也惦記著台灣的邊緣化危機。
問：到北京這一段時間來，有什麼比較大的體會與感受？
答：在中國沒有一件事情是容易的，很少是一二三就ＯＫ。一二三之後，可能有四五六，可能又有七八九，最後又回到一。在中國碰到困難是一個常態。像現在事情太順的時候，我就會覺得有點奇怪，沒有一次例外的。
有的時候和新客戶比稿，很順，太順了，就覺得可能有問題。因為中國的企業還是蠻分層的，還沒有那麼授權，大老闆還沒有決定，所以前面順，順有個屁用，還是要重來。
講求「精力等級」所以要很有恆心和毅力，百折不屈。還有體力要很好，在中國精力等級（energy level）要很高，因為變化多端又快。所以我們找人的時候，覺得對方身體不太好、精神不太好，看起來不太能加班的那型，我們會考慮。
我到北京後，很重要的一件事情，是辦公室搬家。光是搬家就跟連續劇一樣，什麼事情都發生過，一波好幾折。最初找了一個地方，後來法令改了，變得不合標準，承載量不夠。後來就重找，找到一棟一層五百多坪的，之後他們又想跟國營企業整棟簽約，遲遲不跟我們簽，最後又跑回來找我們，因為賣整棟真的不容易。拖了一年才搬成。這件事情的意義就是，在中國沒有一件事情是容易的。
問：若拿兩岸人才來比較，你目前有什麼心得與看法？
答：從幾年前，奧美就把human resource（人力資源）改名為talent resource（人才資源），因為human（人）不一定是talent（人才）。
現在的競爭環境是，台灣人才在中國大陸，不只跟中國大陸人才競爭，還和世界所有人才競爭。比方說北京奧美裡面，有澳洲人、印度人，還有新加坡人、香港人，很多香港人願意到中國大陸。台灣人不像早期那麼吃香。中國大陸還有一個說法，說台灣人「有身段、沒手段」，說你擺個樣子，可是可能不會做事。
問：在那邊領導各國人才，覺得台灣人才要加強什麼？
答：我覺得台灣整個大環境，要吸引人才和外資來，把餅做大、或是做得更精緻。
因為你沒有辦法跟中國大陸競爭規模，但是台灣畢竟在前面走了滿多年。台灣在一九七○、八○年代經濟起飛開放後，比較早接受國際訓練與國外接軌，在創意方面滿突出的，碰到狀況的應變能力也比較好。
北京奧美去年辦了中國客戶ＣＥＯ的論壇，在大衛奧格威位於法國杜佛（Touff）的古堡，免費幫這些ＣＥＯ上了兩天課，請了九位老師，講中國品牌如何全球化。
我當時在想，大家那麼重視中國市場，投入這麼多資源，我就自問，那台灣的ＣＥＯ怎麼辦？你看比爾蓋茲去年去了幾次中國，奧美的ＣＥＯ也去了中國好多次，可以從拜訪的次數知道他對市場的重視。
問：你會不會為台灣擔憂呢？
答：我擔憂有什麼用啊？我又不是政治人物。如果大環境能找到台灣市場的定位，我們總是不能否認中國是全球經濟希望的中心。每一代都會覺得一代不如一代，我是反對這個說法。像現在年輕人，在資訊取得和應用，跟我們當年是不能比的。當然我們也要先認清自己，因為台灣年輕一代沒有經歷什麼困難，六、七年級一出生就接觸名牌、富裕、很物質化的東西，沒有貧窮過。
我不知道這些年輕人對成功的企圖心是怎麼樣的。但是在北京，他們的人，是很勇於爭取，不吝於表達。他們勇於表現，也知道必須要投入，才能有所得。
中國大陸最缺乏的就是exposure（與國際接觸），現在大家大量輸入東西給中國大陸，他的exposure大量被迫擴大，又是全世界最好的資源和人才，他們又都很飢渴，主動追擊。
問：以後台灣人會不會沒有機會參與這場盛宴，因為大陸人都起來了？
答：這個可能不排除，看我們台灣怎麼定位自己。一定要把台灣的大環境弄好。我們常常被罵說商人無祖國，問題是市場就是這樣。我一直在想，怎麼不讓台灣人才不被邊緣化，第一要投入戰場，進去就有機會，不進去就沒有機會。要跟人家打仗，站在旁邊觀看，永遠不會上去。
問：台灣廣告業的前途如何？
答：我覺得台灣廣告界，應該要有一些領導人要站出來，要有自信，在黑暗中還是有光明的地方，我自己就經歷過兩次黑暗時期。廣告業應該要團結合作，4A要有一些理想性格的人。領導人不能顧及一己，不去想大環境或是行業，一起去改善這個行業在商業環境中的地位，怎麼樣共同去創造互利的營利環境。從前削價不敢這麼明目張膽，新一代這些人太務實了，他們就是比較短期。九五％為自己，至少要有五％為整體大環境。
不過我覺得台灣的人才要有自信，不要自我催眠這個環境很差。再壞的環境也有人做得很好，最好的市場也可能有很差的表現。
【啟示錄】
1.領導者應是創新者和資源整合者。
2.經營者三件重要事：人才、客戶和平台，須知學會的品牌靠人才和會員支撐！
3.須知學會的品牌靠人才和會員支撐，如何讓會務人員、工作委員會委員、理監事會成員們一起來做學會的品牌大使，是所有關心學會未來的人該重視的事！
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