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TQM案例二則

                                                                                                     林公孚

八十年代的美國企業,為對抗日本產品的競爭,莫不紛紛在組織內推行TQM,並將其經驗,透過研討會或品質論壇,對外發表, 茲提出舊作TQM案例二則如下,供網友參考：

一 TDS以大”Ｑ”計畫推廣 TQM

 Textron Defense Systems 公司位居美國麻薩諸塞州, 曾名列幸福雜誌 100大企業之一, 員工61,000元、年收益70億美元, 以生產航太與國防產品為主。該公司為提昇經營品質, 取得競爭優勢, 以大”Ｑ”計畫推廣 TQM, 其作法如下：

（一） 目標設訂：

1.          在既定的軍品市場上, 均衡地成長,取得優異及維持競爭優勢‧獲得最高水準的整體品質成效。

2.          提供所需的組織, 以維持成長。

3.          提供能確保現有優秀人才受到高度激勵的工作環境。

4.          增加價值並提供持股投資者高的報酬率。

（二）採取策略：

1.          滿足內外顧客需要。

2.          追求持續改進。

3.          既重視人也重視工具。

4.          不合格件預防。

5.          減少慣常的浪費。

6.          減少變異。

採用持續改進模式如下圖.1。

圖.1  持續改進模式

 

二N A D以TQM 促成了文化改變

  海軍航空廠(Navel Aviation Depot, N A D)係美國聯邦政府所認定的實施品質改進的標竿單位, 曾獲 1988 年工業工程師學院(I.I.E.)舉辦的生產力改進的卓越獎, 及國防部副部長 (主管獲得) 頒贈 TQM卓越獎。它是第一個政府機構應用生產力盈餘分配 (Productivity Gain Sharing)於全組織的單位。

1988年3月國防部發佈備忘錄強調, TQM可作為持續作業品質改進的工具, 且能達到公司總裁的生產力目標。

為推行 TQM, 海軍航空廠採取了如下的做法：

1.在組織上成立下列編組如下圖.2

(1) 執行指導委員會(Executive Steering Committee, ESC)

由高階管理者組成, 負責制訂政策。

 

          圖 .2  ＴＱＭ組織圖例

(2) 主要應用小組(Key Implementation Team, KIT)負責連絡 TQM之應用, 其職能包括：製程管制協調、訓練發展、組織發展及諮詢員協調。

(3) 品質管理委員會 (Quality Management Board, QMB)人員由相關部門產生, 負責消除部門間的摩擦。

(4) 過程行動組(Process Action Team, PAT)由工作階層人員組成, 負責解決特殊的問題或程序。

(5) 諮詢員：由內部產生, 經訓練後擔任 QMB與 PAT的訓練員與顧問。

(6) TQM 協調員：負責偵檢計畫並收集進度資訊, 協助管理者能持續執行 TQM活動。

2.管理參與

將 TQM技術與方法用在策略規劃上, 作為工具以顯示管理對 TQM哲學的承諾。策略規劃過程如能處理恰當, 能結合組嬂內高階經理, 建立組織任務目標。策略規劃關鍵之一是如何將訊息傳給中階管理者、第一線管理員、以及作業員,

規劃的結果能鑑別什麼是高階管理認為重要的, 並顯示他們對業務的看法。

 3.技術人員參與

TQM 重在各階層人員相互溝通, 共同參與持續改進活動。

4.資訊系統：由數據管理。

TQM 管理哲學之一是由客觀的數據, 作為管理的基礎。包括真實產品成本衡量, 製造資源規劃 (MRPII), 電腦整合製造系統(CIMS)等。

5.會計系統：由成本管理。

在 TQM運作下, 每一經理人員皆參與預算編列過程, 他們可以協高成本目標, 負責降低作業成本。

6.頒給團體績效獎：生產力盈餘分配生產力盈餘分配是用以衡量特定領域的生產力, 若高於標準時, 則可分享增益的好處。

7.全面生產力與品質模式

用於促使生產力與品質改進的工具, 如下圖.3。