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人力資源發展以台達電為例
人力資源的發展要與公司的發展策略高度連結，企業未來的發展方向是什麼？目前欠缺的能力有哪些？讓人資部門在未來的規畫上有無限想像的空間。台達電的轉型為我們提供了鮮活的案例。它針對原先專注產品製造，改變為提供解決方案的企業組織，將人資的任務，設定在「提供事業轉型所需要的人才或能力」。台達電的人才發展體系的做法如下：
(1) 健全的全球人才發展體系
A.職系：訂定清楚的職系」諸如：人力資源、廠務、原物料，原物料底下有採購、生管、倉管等不同類別；至於人員部分則區分爲管理員、管理師、課長、資深課長、 副理等。
B.職位：在排列組合下，職系下產生很多職位，每個職位可依據各自的角色，清楚地訂定各自的職掌、招募的條件和資格，
C.委員會：制定了兩個委員會，每半年召開一次。其一是針對中階主管的「高潛人才發展委員會」，由各事業單位最高主管，偕同人資伙伴與單位一級主管，共同討論，決定後續人才養成的方式。其二是培育高階主管的「領導人才發展委員會」，專注廠長以上重要職位的發展路徑和培養內容。這個委員會要求台達電全球各事業單位及各區域的最高階主參與，在兩整天會議中，全面盤點目前人才就位的狀況，再具體訂定加速的計畫，包括人才測評、360度評量，了解相關人員的長處和缺失。
(2) 有效整合内外部訓練資源
A. 訓練資源整合：是台達人力資源管理的第二項特色。首先是技術提升，因爲台達同時具備硬體製造和軟體設計的能力，可以透過大數據及人工智慧的應用，將很多嶄新的技術應用在人力資源管理系統上。例如：台達電的「知識管理部」，設計了一個叫做DMS (Delta Management System) 系統，是一個知識與專家社群平台，除了可以查詢許多以往知識，在工作上碰到任何疑難雜症時，也可隨時提問。
除了內部學習平台，台達電還成立Delta MOOCx (磨課師）開放式課程，讓各領域技術同仁不只透過線上學習，更可以自行產出線上的學習課程，持續累積平台上的資源。
除了技術上的強化，還有軟體的整合，諸如Delta Talk短片，經常由最高階主管擔任講師，向全球員工傳遞公司的願景、價值觀、轉型策略、創新思維等，促進內部知識與價値傳播。例如：執行長鄭平曾以「改變」爲主題，向員工傳達四 ：個重要觀念：
A.Change (改變）：指出台達電習慣ODM的模式，現在轉型朝向系統整合模式。
B.Improvement (改進）：要求同仁針對「生產力、品質、應變速度、成本」四個面向，不斷精進。
C.Difference (差異化）：強調台達電本身有許多不同產品部門和技術能力，期許同仁透過整合，創造更大優勢。
D.Innovation (創新）：希望同仁有更多由下而上的自發性創新。
(3) 靈活多元化的人力發展方案
台達電人資管理第三項特色是多元化，其中一個極具特色的年度活動爲「全球領導力研習營」。例如在蘇州舉辦的「2018全球領導力研習營」，仿效哈佛個案研討，由執行長鄭平、營運長張訓海及台大國企系教授李吉仁，帶領學員深入討論。
(4)強化競爭力，並協助推動企業轉型
在良好的人力資源發展、規畫及管理下，可以爲企業的營運帶來諸多助益。首先就是員工敬業度的提升。
根據台達電自行委託國際顧問公司的調査指出，台達電全球員工的敬業度爲75分，優於全球業界的平均分數72分；而台達台灣區的敬業度爲78分，也優於台灣業界平均分數77分。
【啟示錄】
企業為謀永續發展，莫不重視人力資源的選擇、開發與培訓，以厚植百年根基，台達電的做法，堪為典範。
但民主體制的政治運作，並不如此，尤其是民進黨把「政治是高明騙術」這句話發揮得淋漓盡致，他們只看結果，不擇手段，經典的作品包括：陳水扁的槍擊案、謝長廷的假錄音帶岸、陳菊的走路工事件等。如今，楊蕙如這種被銀行視為「刁民」的人品，絕對無法進入重視「誠信正直」的台積電，但在綠營高層，卻把它當作瑰寶使用，替她大開方便之門，經典作品再加一件！不知選民買帳否？
【註】參考資料 ：台達讓人資成為變革伙伴 《臺灣聚焦》 2019/02
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