22 外包（out-sourcing）

（1）何謂外包

  外包（out-sourcing）依據中華採購管理協會所出版的「採購與供應專業術語彙編」稱之為外包服務（out-sourcing）它是自製或外購決策的一種說法，組織將原先屬於自製或自行服務的項目，改為向外採購。

  外包也可視為開發供應商源的活動，如今已成為許多企業常用的策略手段，對企業生存與競爭力的提升，具有重大意義。因為外包給具備專業能力的供應者，要比自製或外購更為物美價廉。有了可靠外包對象後，企業經營者可把自己角色定位在：產品設計者、整合方案提供者、行銷者或供應鏈整合者。耐吉與戴爾提供了成功的範例，他們與供應者簽訂共同製造協議書，將自己營運重點放在設計、行銷、與配售上。

（2）外包三等級

The Outsourcing Institute於2000年與Dun & Bradstreet針對美國企業的委外情況發表了一份調查報告：〈The Outsourcing Index 2000〉。該份報告顯示，在目前企業委外服務中，資訊科技是委外服務的最大領域，佔整體委外服務的20％；其次是行政管理支援，佔整體委外服務的15％；再其次則是配銷／物流，佔10％。

就配銷／物流業而言，企業與提供物流服務業者的關係約可分為三個等級：

A.第一級的關係僅涉及單純的「買／賣」，換句話說，是企業從物流業者那裡「購買」運輸或配銷服務。

B. 第二級的關係即企業與業者簽訂合約，將少數物流相關活動交由承包業者提供，這是最基本的「委外」形式。

C. 第三級的關係是指企業將大量的物流活動委由第三方物（Third Party Logistics, 3PL）流業者來提供。此一名詞於1980年代末、1990年代初期開始流行，許多企業選擇與第三方物流業者合作，主要是看中它們的專業能力，為自己解決物流問題，尤其是產品為冷藏產品、危險物品、管制物質…等特殊產品，將物流作業委外處理，更有其必要。

（3）外包策略評估

在評估外包策略時，首重合格的合作對象，再比較購買的成本與內部自行生產的真實成本何者有利。評估時必須從策略、營運、組織三個角度來思考，然後決定如何結合外部供應者，來創造企業最大價值。
（4）擔心外包盲點

  外包固然有其長處，但也不可忽視其潛在的缺失，麥肯錫顧問提醒，透過成功外包，公司的確可以一舉改變遊戲規則，大幅提高價值。問題出在很多公司將外包視為問題的解答，忘了它只是一個策略工具，沒有仔細評估利弊，因此可能無法達到外包所期望的：改進公司績效和擴大價值目的。
 

23.採購新發展

   近年來許多公司都面臨低度成長的壓力，以往賣方市場以漸被買方市場所取代。”價格破壞”已成為市場競爭重要策略，許多經營者不得不採取行銷導向策略，取代生產導向，由於銷售價格深受採購價格影響，採購者的角色益形吃重。在此情況下，許多工業生產公司的採購與供稱策略，已做了重大的改變：

•  採購要求之協調：採購通用物料時，協調各製造廠或部門，
•  採購在物流(logistics)中之整合：採購需與生產規劃、存量管制、品質檢驗等密切合作，確保有效整 合不同物料有關領域，
•  採購與工程之整合：實務運作中，達成技術規範的能力，是選商，
•  自製或外購：採購會有豐富的物流來源的資訊，可做自製或外購孰利的研究，供管制決策之參考，
•   互惠協議與補償義務：國際採購合約常訂定互惠協議或補償義務條款，
•  品質管理驗証合格資格：包括ISO 9001:2000品質管理系統 – 要求、ISO 14001: 環境管理系統–要求、品質管理系統 – 應用於ISO9001：2000的特定要求…等。
•  全面品質管理：美國國防部對大宗國防採購合約均訂定TQM條款，要求合約商從事持續改進活動，歐洲品質管理基金(European Foundation for Quality Management)活動亦鼓勵其會員組織，從事持續改進品質與成本的活動，
• 及時 (just-in-time) ：與少數供應商發展長期夥伴關係，企業採JIT法時，通常要求供應商在其鄰近處設廠，以便就近供應，
•  環境問題：各國政府日益重視環保問題，訂定許多法規，以資防範，例如德國政府立法規定防止過度包裝。製造商要對產品用後處置的規定，日漸增加，綠色產品逐漸形成趨勢，環境問題的考量，已成為採購的新挑戰。  

24.未來採購的挑戰

  依據美國著名顧問公司A.T.Kearny研究指出；未來採購的挑戰，需賴採購與供應商合作，它可歸納為下列十八項：

1.         電子商務

2.         策略的成本管理

3.         策略的商源

4.         慎選供應鏈夥伴及創造貢獻

5.         戰術性採購

6.         採購策略發展

7.         需求拉動採購之運作

8.         關係管理

9.         績效管理

10.     流程脫鉤

11.     全球供應商開發

12.     透過第三者採購

13.     建立虛擬供應鏈

14.     開發供應來源

15.     競爭性投標及議價

16.     策略性供應商聯盟

17.     談判策略

18.     複雜管理

25. 採購人員角色與行為準則

  角色：

•  提供採購服務，滿足內外顧客須要，
•   國際化與在地化雙重角色的能力，
•   具參與設計的工程知識，
•   具環保與安全的社會責任感 ，
•   瞭解產品品質與顧客需要。

行為準則：以ABC公司政府部門採購為例

  政府採購法的目的為協助政府機關(包括各級政府機關，公立學校與公營事業)， 以公平合理的價格獲得他們想要的產品和服務。由於這類法規差異很大，有些很複雜，所以對政府機關之採購我們必須小心謹慎，完成遵守有關法律。

在政府機關採購過程中，您不得試圖對客戶的決定施加不正當的影響，也不得試圖獲取有關採購的非公開的訊息。

  以下是你在政府採購過程中應注意的一些具體的例子：

•  政府採購法令通常規定要公開招標，只有在特殊情況下才允許僅向一個供應商獨家議價。對於提前分發的招標文件，只有當客戶將其也提供給了其他投標廠商，您才能審閱。
•  您不能代表政府機關的客戶起草招標文件(即使是應客戶要求)，不能向政府機關提交匿名文件，如白皮書，也不能慫恿政府機關客戶在ABC得標之前簽訂協議。決不能提出使負責政府機關採購的任何個人受益的業務或就業機會，不得因採購活動而送禮。
•  如果你打算聘請一位政府採購顧問，未經直屬經理授權以及ABC全球採購部或ABC律師批准，不得聘請。
•  您必須確保所聘請的顧問遵守我們的業務行為準則。另外，對於那些如果聘請會造成利益衝突的顧問，也不得聘請。

您必須了解並遵守一切政府採購法令。如發現任何實際或可能違反政府採購法令的行為則應立即報告ABC。可以通過直屬經理、ABC律師或ABC任何其他溝通管道舉報。ABC不許對您舉報進行報復，而且將按照適用的業務準則或法律規定保顧您的匿名權。

26.供應網絡與採購制度

  供應鍊觀念及系統之發展代表二十世紀九十年代的一大創新，其主要關鍵在於使一企業和其上游供應商間做到共享資訊密切配合的境界；供應商能夠獲知其客戶之產製日程與相關銷售資料得以預先規劃訂單之供應與排程。

在網際網路發展以前，要做到這地步，有賴上下游廠商之間建置昂貴設施與技術，但是隨著網際網路之普遍採用後，做到資訊共享就容易多了，而且由於在廠商和眾多供應來源間得以同步進行，也使得原來供應鍊的觀念變為供應網絡。

　以戴爾電腦之供應網絡为例，上游供應商只要在戴爾網址上click他的訂單，就可獲知他應在何時供應零組件進入裝配，所需求的成品規格，何時交運。在這網絡中，戴爾變成有如進口網站(portal)。如即做到所谓的「以資訊取代存貨」。即使有存貨，其數量乃依小時計算，而非如傳統上那樣依日數計算，所謂存貨乃只限於運送過程中的貨品。

這種密切配合關係能夠落實，除了依賴網際網路外，上下游廠商間的另外兩種關係也十分重要：

1.     實際上的相對空間位置關係：也就是相互廠址距離，如果上游供應廠的位置就在廠商旁邊，那就可以大大縮短運送時間和在運中零組件；

2.     信任關係：在爭取時效的要求下，必然省略傳統上之議價、簽約、查證、核准等等手續。也就是增加了雙方許多不確定的風險，這種風險有待雙方所建立的信任關係予以降低或消除。為了建立這種信任關係，趨勢有二：

（1）    發展較長期之合作關係，而不是如傳統上所採取逐次招標採構；

（2）    大量減少供應來源家數，而集中於少數幾家。以戴爾或Cisco等大廠而言，較之過去電腦大廠之供應商動輒千家，他們只有二百家上下，其中可能高達有80%採構量來自三十家左右而已。當然，這種集中採構也有其限度，此即保持安全及競爭之作用。

27.採購與物流

權威物流學者鮑爾 索克斯 教授總結了物流思想的發展過程。他認為，在20世紀50年代以前，企業物流強調的是運輸效率﹔50年代，企業物流強調的是降低成本和提供客戶服務﹔60年代，出現了綜合外包的概念，企業尋求物流外包開始成為一種趨勢﹔70年代，強調運作整合和質量﹔80年代，強調物流對企業的財務表現和運作優化的問題﹔到90年代，則強調物流對客戶關系的作用和跨企業的延伸。物流跨企業的延伸，實質上就是供應鏈形態。因此，進入21世紀，供應鏈整合管理成為核心問題，就是一種合乎邏輯的演變。

28.案例

例一：採購品保方法

    工業生產形態有綜合型、分析型及專案生產型之別，屬綜合型者如汽車、飛機、飛彈…等工業，製造商多屬裝配生產型，即採購或外包生產各種零、組件，再予以裝配成最終產品，此類生產型態需特別重視採購品保，以飛機製造公司為例，其方法如下：

（1）擬定採購品保政策

A.    在預算限額內，以最低總成本為基礎，適時、適量供應使用者所需之物料，

B.    建立合格供應商制度，凡重要材料應向合格供應商採購，

C.    落實衛星工廠制度，建立長期的忠誠與信任關係，

D.    尋求節約成本之可能途徑。

（2）成立適當編組單位

 A.賦予任務

    GD波莫那分部：「確保所購得的供應品與服務，能在最適的成本、品質與計劃條件下，滿足合約品質需求與規格之目的。」

B.明定職責：

●      採購支援

●      供應商選擇

●      供應商管制

●      駐廠代表作業

●      接收 / 交運管制

●      不符料件管制

●      改正行動

●      採購品保工程

（3）研究作業過程

    作業過程由輸入→處理→輸出三要素所組成，輸入為需求要素，處理過程為實現需求的必要活動，輸出為確保符合需求。

  A. 整體作業過程是環環相扣的作業鏈，

  B. 局部的作業過程是逐步的處理程序，

  C. 良好的過程研究需要跨部門人員共同參與，

  D. 擬妥的過程需經試行合格後才能正式發布實施。

（4）設定作業程序

     良好的產品 / 服務的品質，建立在處「事」品質的基礎上，欲求處事品質均勻一致，唯有制定標準作業程序，並訓練執行該項作業人員，按標準程序執行才能保障產品或服務的品質。

A. 標準作業程序需由專案計劃與採購部門品保人員共同制定，

B. 應定期檢討現行作業程序，

C. 一旦作業因素發生變動時，應即修訂作業程序，以符合現況需要，

D. 作業程序應由專案計劃管理者或採購部門負責人頒布實施。

（5）發佈工作指令

     工作指令之功能在指示某一單位，應在何種時機、由何人、依照何種規定、如何執行某項工作？

    以交運器材的抽樣檢驗為例，其工作指令約如下述：

  A. 說明依據何項說明計劃，

  B. 應由何人提供的隨機抽樣表取樣，

  C. 依據何項標準檢核包裝標誌與條碼（MIL-STD-129），

  D. 如何決定允收 / 拒收，

  E. 如何紀錄結果。

（6）應用表單與紀錄

     表單與紀錄是維持品質管理制度有效運作之重要憑藉，應妥善管制。例如：

  A.    檢驗紀錄

  B.    測試數據

C.    合格驗證報告（Qualification Report）

D.    確認驗證報告（Validation Report）

E.     稽核報告

F.     物料評審報告（Material Review Report，特採）

G.    校驗資料

H.    品質成本報告

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