向彼得．杜拉克致敬
--現代管理學之父百歲冥誕紀念
林公孚
有「現代管理學之父」之譽的彼得·杜拉克(Peter Ferdinand Drucker）1909年11月19日出生於奧地利，他畢生從事寫作、教學、及顧問諮詢服務工作，是一位道道地地的「知識工作者」，今日適逢他的百歲冥誕，本園丁特從他相關的著作中，選取幾段經典名言，來喚醒讀者們對他的記憶，以表達對他致敬之意。
英國當代著名的管理學者韓第〈Charles Handy〉曾說「所有現代管理學流行的觀念，彼得．杜拉克早在我們出生以前就已經為文探討過了。」今年三月《財星》〈Fortune〉在其七十五週年特刊中所說：「對管理學研究者而言，挑戰就是找出杜拉克說得還不夠好的地方。」
杜拉克對未來企業做了許多預言，包括：知識掛帥的後資本主義社會崛起、現代企業組織即將進行管理革命、開放式教育體系將大行其道、產業競爭力與根留國內將引發衝突、跨國什麼恐怖主義的興起…等無不一一實現。
經典名言
杜拉克說了許多傳世的經典名言，茲摘要如下：
1. 一般管理
l 要成為有效率的知識工作者，只要不斷練習，就能進步。
l 效率是一種習慣，要成為有效的經營者，只要練習五種基本的管理習慣，就能達到效果：有效的管理時間、釐清自己對達成組織目標的貢獻、瞭解自己的特長以達到最佳效果、設定正確的問題解決順序。
l 溝通最重要的事是聆聽弦外之音。
l 做對的事情，比把事情做對更重要！
l 最有效能的管理者，就是最能採取正確行動者。
l 管理的三種任務：管理企業、管理管理者、管理員工和工作。
l 管理者的責任就是要對得起自己所支配的資源。
l 環境變化並不可怕，可怕的是沿用昨是今非的邏輯。
l 管理者不應忍受由表現不佳的個人擔任要職，這是他們對組織與同事應盡的責任。
l 討論決策時，人們大多假定只有高階管理者可以做決策，或者只有高階管理者的決策才重要，這是相當危險的錯誤。
l 每個組織都該有一套「經營理論」， 如果沒有清楚、一致、重點明確的理論，便無法成長。 這套理論必須與時俱進， 否則公司會停滯不前。
l 建立經營理論之道：（1）對組織所處環境的假設：社會與架構、市場、顧客、技術，（2）對組織使命的假設，（3）組織對核心能力的假設。
l 有效能的管理者會問：「希望我達到的結果是什麼？而不會問那些工作要做？」
l 一套有效的經營理論，應該具備的特質共有四點：
特質1：對環境、使命、核心能力的假設必須切合實際。
特質2：三個假設必須彼此相合。
特質3：公司上上下下都必須知道與了解經營理論。
特質4：經營理論必須時常測試。
經營理論一旦出現過時的跡象，組織就該開始重新思考，自問哪些對環的境、使命、核心能力的假設，最能正確地反映現實狀況。知道公司達成目標與迅速成長時，就要重新思考經營的理論。
對大多數企業而言，經理人最昂貴的資源，也是最快折損的資源。建立一支管理團隊，需要多年時間，卻能因為管理不當而毀於旦夕。
2. 企業管理
l 企業的目的不是追求利潤極大，利潤只是檢驗企業效能的指標，關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：「創造顧客」。
l 從三個面向來描繪企業： 首先，作為一個機構，企業生存的目的是對外（在市場上為顧客）產出經濟成果； 其次，企業是雇用人員、由人組成的社會「組織」，必須培育員工，支付員工薪資，組織員工以發揮生產力，因此需要一定程度的治理，建構價值體系，建立權責之間的關係； 第三，企業是扎根於社會和社區的「社會機構」，因而受公共利益所影響，因此應有「的了的社會責任」。
l 企業的目的既是在「創造顧客」，須先自問三問題：（1）我們的事業是什麼？（2）我們未來的事業會是什麼？（3）我們的事業究竟應該是什麼？
l 就企業而言，凡是績效和成果足以直接嚴重影響到企業生存與繁榮的領域，就需要訂定目標。而企績效要求的是，每一項工作都必須以「達到企業整體目標」為目標。期望經理人達到的個人績效目標，必須源自企業的績效目標，同時也透過經理人對企業整體成就所作的貢獻，來衡量他們的成果。
l 經理人的目標應該依據企業的整體目標來訂定，而且目標之達成應著重於團隊合作和團隊成果。所以經理人必須在目標中列出：（1）所管轄單位應該達到的績效，說明經理人和他的單位應該有什麼貢獻，才能協助其他單位及企業整體達成目標。（2）經理人期望其他單位有什麼貢獻，以協助他們達成目標。（3）兼顧長期和短期考量，平衡分配經理人在每項事務上投入的努力。（4）包含有形的目標（經營目標）及無形的目標（員工績效、態度等）。
l 經理人在制定工作目標時，目光必須朝上，根據對他對「上級單位的成功」所做的貢獻來決定。例如：地區銷售經理的工作目標，應該由他和銷售小組對於公司銷售部門應有的貢獻來決定。
l 創業精神並不侷限於自行創業的中小企業，而是廣義地把”行銷”和”創新”看成創業功能，企業不論大小，都必須在這兩方面有良好的表現，才可以說是具備了創業精神。
l 把員工視為資產，而不是成本。
l 以企業分權結構取代傳統威權式的層級結構，企業應採取人性化的管理，企業主除了追求營運績效外也應注意企業的社會責任。
3. 談知識
l 知識已經取代了以往的勞力、自然資源、以及資金，成為當今企業的主 要資源，也是知識經濟時代已經來臨。
l 知識在每個活動領域中所代表的含意不同，在企業經營活動上的定義，會比學術或教育上較為狹隘。在新的經濟體系裡，知識並不是和人力、資本、或土地等並列為製造資源之一，而是唯一有意義的一項資源。
l 知識社會的出現，代表著人類社會發展史上一項史無前例的巨大變化，知識成為先進國家經濟的資本，而知識工作者會決定社會價值與規範。
4. 談創新
l 創新可能表現在更低廉價格、更新更好的產品（即使價格較高）、提供新的便利性、創造新需求、及為舊產品找到新的用途等等。
l 創新和行銷一樣無法侷限於特定部門和人士，而必須延伸到所有的領域、活動和部門。舉凡設計、產品、行銷技術、價格、顧客服務、企業組織和管理方式上的創新，都在創新的範圍內。
5. 通用汽車公司的案例
天下出版的《哈佛商業評論》以簡報檔刊出杜拉克所著，＜打造與時俱進的策略＞，他以通用汽車為例，探討經營理論，他似乎預見了該公司在這波風暴中的命運，全文詳《哈佛商業評論》全球繁體中文版新版第39期 2009年11月號。
結語
本文僅從一般管理、企業管理、知識、及創新四方面，擷取他思想中的吉光片羽，如今看來，早已成為管理的基本功，不知讀者諸君以為然否。
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