歡迎進入管理階層
《歡迎進入管理階層：從一流工作者成長為卓越領導者(Welcome to Management: How to Grow from Top Performer to Excellent Leader)》
萊恩・霍克(Ryan Hawk)著 周宜芳譯 2022/08/10 星出版社出版。
- 作者簡介
萊恩・霍克 Ryan Hawk，主題講者、作家、顧問，以及播客節目《學習型領導者》（The Learning Leader Show）主持人。《學習型領導者》節目被《富比士》（Forbes）雜誌譽為「當代最具量能的領導力播客節目」，並獲《企業》（Inc.）雜誌肯定，入選為「有助於提升領導智商的五個播客節目」。這個節目做過數百場與暢銷書作家、世界知名企業領導人、運動家和軍事領袖的專訪，擁有遍及全球超過150國數百萬名的聽眾。
身為布梅顧問公司（Brixey & Meyer）領導力諮商事業部門的主管，霍克是《財富》500大企業經常邀約演講的對象。他也與NFL（美國國家美式足球聯盟）、NBA（美國國家籃球協會）、NCAA（美國國家大學體育協會）合作，並且主持「學習型領導圈」（Learning Leader Circles），為新手與資深領導者提供結構化的指引和協同合作的反饋。
霍克曾在高中、大學及職業美式足球隊擔任四分衛和隊長。當他轉戰企業界，也一路從獲獎的個人貢獻者，晉升為一家數十億美元企業的銷售副總。
身為領導力終身學徒的霍克，以自己的經驗、實證和專家見解為鑑，不斷努力提升自己的人生，期許能夠啟發其他領導者達致並保持卓越。他滿懷熱情，幫助別人以最高的自覺與最無痛的歷程，成為謙卑的僕人領導者，打造專注投入的組織。
- 譯者簡介
周宜芳，台灣大學國際企業學系畢，後負笈劍橋大學經濟學研究所。曾任職於金融業、出版業，現為自由譯者。譯作有《綠色精神》、《不當決策》、《開拓者》、《激進市場》、《蘭花與蒲公英》、《設計思考全攻略》、《誰說人是理性的！》（合譯）、《雪球》（合譯）等。
- 內容簡介
當主管，你需要進行微指導、做微演說，持續創造微學習的時刻，就是不該微管理！
《富比士》、《企業》雜誌推薦領導力播客主持人傾囊力作，與全球超過300位前瞻領導者深度訪談，萃取最佳實務，歸納出卓越主管養成三部曲架構
幫助你提升管理智商，開發你的領導量能。
每年都有數百萬績效一流的工作者在躋身管理階層後發現，那些幫助他們升遷的技能，無法讓他們在擔任新角色時發揮效能。本書提供全方位務實的建議，確保新手主管在轉換角色時，能夠成功轉型、持續成長，同時給予資深主管結構化的指引與反思，提升職能表現。
本書作者萊恩・霍克在高中、大學及職業美式足球隊擔任四分衛和隊長，當他轉戰企業界，也一路從獲獎的個人貢獻者，晉升為一家數十億美元企業的銷售副總。身為領導力終身學徒的霍克，由於想要獲取更多知識，並將所學分享別人，決定開設訪談型播客《學習型領導者》（The Learning Leader Show），與全球各領域最具影響力的思想家和領導者坐下來對談。該播客是蘋果2020年、2021年排行頂尖的熱門節目，擁有遍及全球超過150國數百萬名聽眾。
霍克累積與全球超過300位思想最具前瞻性的領導者所做的深度訪談，從中萃取最佳實務，融入自己從出色個人貢獻者蛻變為新手主管的經驗，在本書提出一個務實、多面向、兼具內外的卓越主管養成三部曲架構：
(1) 領導自我：培養技能並贏得信譽。要別人照規矩來可以靠命令，但是要別人盡忠職守、全力投入，這是命令不來的。人們只會對他們認為可以相信的領導者付出情感承諾，你必須努力爭取，才能贏得他人信任。
(2) 打造團隊：建立互信和尊重的文化。這種健康而可長可久的文化，才能創造凝聚力。這個面向也涵蓋有效的召募與解雇實務。
(3) 領導團隊：為團隊設定明確的策略和願景，向上和向下有效溝通，領導團隊克服挑戰、安度變動，最終驅策團隊實現組織寄望你們完成的成果。
本書透過案例研討、數百場專訪與個人故事，幫助頂尖高績效人士從一流個人貢獻者躍升為游刃有餘、從容優雅、勇氣與效能具增的經理人。這條路當然不好走，但是你絕對可以打破彼得原理，超級巨星，歡迎進入管理階層！
- 推薦者代表
「本書是成為卓越領導者的終極百科指南，從培養適當的技能、建立與經營團隊到指導員工，無所不包。無論你是領導職位的菜鳥或老手，如果你追求更高的境界，這本智慧之書正是為你而寫的。」——丹尼爾・品克（Daniel Pink），《紐約時報》暢銷書《什麼時候是好時候》、《動機，單純的力量》作者
「每個新手主管都會犯錯。但是，如果你能遵照霍克耗費多年蒐集的實務建議，你所犯下的錯誤或許就會比較少。」——亞當・格蘭特（Adam Grant），賓州大學華頓商學院教授，《紐約時報》暢銷書《給予》、《反叛，改變世界的力量》作者，TED播客《工作生活》（WorkLife）主持人
「霍克是不懈的學習者與熱誠的老師。對於任何承擔管理他人責任的人來說，本書是無價之寶。」——派屈克・蘭奇歐尼（Patrick Lencioni），圓桌集團（The Table Group）創辦人兼總裁，《紐約時報》暢銷書《克服團隊領導的5大障礙》、《對手偷不走的優勢》、《別再開會開到死》作者
「這是一本詳盡、研究扎實，而且高度實用的新手主管手冊。如果你升遷某人，第一，先恭喜對方，第二，立刻給對方這本書。」——陶德・亨利（Todd Henry），《牧養虎群》（Herding Tigers）作者
- 目錄
推薦序 領導力之旅，始於檢視自我：對你而言，成為成功領導者的意義何在？史坦利・麥可克里斯托將軍（General Stanley McChrystal）
前言 Hi! 超級巨星，歡迎進入管理階層
第一部 領導自我
1 領導自我的內在修練
2 領導自我的外在修練
第二部 打造團隊
3 耕耘團隊文化
4 打造團隊陣容
第三部 領導團隊
5 傳達訊息
6 達成目標
結語 收穫
謝辭
- 推薦序
領導力之旅，始於檢視自我
對你而言，成為成功領導者的意義何在？史坦利・麥可克里斯托將軍（General Stanley McChrystal），退役美國陸軍上將說：如果你的目的地不只是未知——而是不可知，導航將是格外艱鉅的挑戰。
在陸軍，你學到的頭幾件事，地面導航是其中之一。事實上，我在連腳都還沒踏進戰場一步之前，就已經學過地面導航；這在西點軍校是一門必修課程。地面導航乍聽非常困難（確實如此），但是它的核心原則很簡單：軍人必須學會利用簡單的工具（最複雜的不過就是指南針），順著一條路徑，穿越不熟悉的地域。
熟悉地面導航技術至關重要，原因有幾個。兩軍在戰場上對陣交戰時，知道己方的位置（並想辦法確認敵方位置），就能研擬複雜而精準的攻擊敵方計畫。地面導航也能讓每個士兵都朝共同目標挺進，因此有助於建構強大的團隊。或許最重要的還是，以戰事變化多端的本質來看，在一個無法奢望網際網路或衛星定位系統（GPS）的世界裡，地面導航能夠幫助我們找到方向。
地面導航的關鍵是：對自身與目的地的相對位置持續保持察知。由於你的位置隨時都在移動，這不是一件容易的事。關鍵在於，在進行這些步驟時，你需要一張地圖。如果我們對自己所站的位置、對我們周遭的世界，以及我們想要去的地方一無所知，我們就可能會漫無目標地遊走。以此來看，地面導航與領導，並非是截然不同的兩件事——在此兩者，通往最終目的地的路徑都有好多條。但是，如果沒有地圖，我們怎麼知道要去哪裡？
我大半的人生都在研究領導，它是我在西點軍校時期、軍旅職涯的核心，也是我身為麥可克里斯托顧問公司（McChrystal Group）創辦人時期的起點。我藉由每一項新挑戰，省思自己的價值觀，思索前輩走過的路。透過這些，我認為我稱得上是領導力專家。社會似乎也認可這點；我有幸能闖出一番小小的成就。我在伊拉克與阿富汗領兵的時候，面臨許多困難的決策，但是我的團隊和我的勝績多過我們預期。九年前，我開始在耶魯大學的傑克森全球事務學院（Jackson School of Global Affairs）教授領導課程，一直到今天都還在開課。在私部門，麥可克里斯托顧問公司也創造了開發領導力的新方法。
我知道我自己非常幸運，但是我也相信，我的領導力在我的勝利背後扮演了重要角色。我是技術精良的地面導航人員，我在職涯成功領導團隊邁向目標。然而，我在寫回憶錄時卻開始體認到，通往我的目的地的那條路，其實需要許多轉向。我在研究我的軍旅時期的細節時才開始明白，我的成功真正來自何處。就算是在我自己的故事裡，我也發現，我其實是配角，我的團隊所達成的成就，不完全是我的原因。在回顧之時，我清楚看到，關鍵在於我們對調適力的關注。我的工作（以及我的領導者角色）會根據我的隊友的需要而轉換，至於如何轉換，取決於當時的脈絡。
自從我出版《我的任務》（My Share of the Task）一書之後，我開始重新構思，怎麼樣才能算是優秀的領導者、高效能的領導者，以及一流的領導者。所有這些廣泛的哲理思考都幫助我理解，領導力不是我們所想的那樣，而且從來就不是。
領導力不是我在課堂上學到、然後在人生道路上實踐的東西，它是我在一生中建立的關係的產物。從一個年輕學員到目前在維吉尼亞州亞歷山卓市的生活，這一路走來，並沒有地圖為我指路。只有借助後見之明，我才明白，我所走過的路途的真正本質，以及我成為現在這樣一個人所憑藉的是什麼。在我人生的任何一個時點，引領我朝著真正的方向前進的，是我內在的羅盤。
因此，領導或許關乎如何為我們自己開路，更重要的是，領導是接受這樣的事實：在展開旅途時，就預想自己最後會走到哪裡，最後可能會落得一場徒勞。我們永遠可以立志成為自己期許的那種領導者，但是不能指望有現成地圖告訴我們怎麼達到那個境地。如果有這樣的地圖，我們都能輕易找到任誰都能練就卓越領導力所需要的特質、行動和選擇。然而，每個人在自己的人生中都有獨特的定位，每個人為了達到希望的目標所必須走的路也就沒有共同路徑可言。
在這條路上，領導者比較不像導航員，反而更像是製圖師。我們勾勒著自己通往未來的道路，同時知道自己無法預測前方的路況。這種不確定性令人興奮——面對一個充滿各種可能性的世界，我們不但不應該害怕，反而應該壯膽前行；因為我們知道，儘管可以從別人開拓的路徑學習，我們擘畫的路線完全只屬於我們自己。我們在探索一個新世界，一個沒有別人可以透過我們的眼睛看到的世界。我們最終歷經的旅程會塑造我們，這趟旅程就是我們的領導力之旅。
但是，要從哪裡著手？
沒錯，這是一個困難的問題。你正在讀的這本書，就是一個非常好的起點，提供精闢細膩的見解，明確指出一套建構計畫的最佳方法，啟發我們應該如何領導——起點就是重新檢視自我。
製圖師在不熟悉的地域展開旅程時，會從能夠辨識、觀察的事物著手，他們的自處方式就是尋找最在行的事物。一如萊恩指出的，在發展領導力之路，我們必須從自己開始，內在與外在雙管齊下。只有這樣，我們才能開始有效打造團隊、領導團隊，最終追求領導力能夠通過時間的考驗。
製圖是艱鉅的任務，也不是人人崇尚的工作，一如萊恩適切指出的。我們有多麼仰賴科技為我們指出正確方向，就有多麼規避那些迫使我們與真正自我纏鬥的深刻思想。然而，在現在這個社會，無論變得多麼複雜、多麼機器導向，都比以往更加需要領導力。要成為製圖師，需要勇氣；雖然這是艱辛的工作，卻是正確的工作。
關於領導力的著述，在今日也是一種特殊的挑戰。每週都有新書上市，宣稱是成為優秀領導者的唯一真道。但是，關於領導力的養成過程，還有成長為領導角色的經驗意義何在，卻很少有書籍能夠直指精要加以論述。請你在閱讀這本書的時候，思考成為成功領導者的意義何在。請務必分析萊恩所討論的終極報酬，以及你對這份報酬的看法。最重要的是，請你做出清醒的決策，不要仰賴別人走過的路；就像萊恩說的，你的旅程始於你自己。
你讀完這本書之後，對於如何成長為萊恩所討論的領導者會有許多想法。若是如此，我的建議是：放下地圖，拿起羅盤。我等不及看你要往哪裡走。
- 選讀
有肩膀的管理者，必須勇敢地請不適任者離開！開除員工前，必懂的幾件事：
要擁有一座滿是豔麗玫瑰的花圃，需要的不只是栽種、施肥、灌溉，然後笑看滿園花朵綻放。健康的成長，也需要不時修裁。因為注重玫瑰花叢能夠長期健康成長，才需要拿起剪子，修栽正在成長的植物。雖然修剪當下可能很痛苦或捨不得，但這是要讓花叢健康成長、花朵盛開的必要行動。
你帶團隊也是如此，儘管遺憾，但是開除別人、請對方離開，有時卻是必要工作。總會有些時候，讓團隊保持卓越的唯一方法，就是告訴某個人，這裡不是他們可以繼續留下來的地方。
對於任何新手主管來說，這確實是最困難的工作之一。當改變勢在必行的訊號清楚浮現，你會發現自己在相互矛盾的情緒中不斷拉扯：你希望被開除的員工還是喜歡你，你希望他還是把你當朋友，但你又想要團隊其他人尊敬你；你希望自己不像以前遇過的刻薄老闆，但你又想要你如此努力建立的團隊文化，能夠一直維持住期望和標準。
在團隊管理的各個面向，這無疑是我最不喜歡的部分。但是，擔任主管職，你一定會遇到要做這件事的時候，因此你有必要了解如何妥善做好這件工作，下列是重點分享。
(1)不應該突然告知
工作表現不合格被開除，不應是突如其來的事。如果你的員工因為表現不佳必須離開團隊，如果他們聽到這個消息時感到震驚，那表示你沒有盡到擔任教練或領導者的責任。
員工第一次當面聽到你說他的工作表現不合格的場合，絕對不會是在你要開除他的會議上。這樣的場景對當事人非常不公平——這聽起來很合理，卻還是經常發生，而且頻率高得嚇人。這樣的處理情況也涉及潛在的法律風險，公司只要有任何一絲處置不當，就會因錯誤的解雇而官司纏身。從事態不對的那一刻起，就應該建立紀錄，試著與同事溝通清楚。
大部分的人都不喜歡給別人批判的反饋，因為需要擔心會傷害關係。許多經理人選擇的解決辦法就是完全不動聲色；更糟的是，有些經理人雖然會告知對方不符期望，但是為了避免引起不愉快，他們用的語言太過溫和，結果因為內容太籠統而無法產生任何助益。
聽到主管說：「你的工作做得不夠好，需要改進」，當然是事情不對勁的警訊，但是這樣的反饋沒有傳達需要改進的具體事項，提供具體的改進方向。這是最糟的結果，因為主管自認為已經給予差強人意的員工清楚的反饋，如果從這時起，同事的表現還是沒有改進，就會被當成缺乏努力意願或能力的證明。
處理這件事的適當方法就是，從第一天、一開始，就對團隊的每個人說清楚，你的職責就是擔任他們的教練。教練不會只給正面反饋，好教練在個別合作、在與團體合作時，都會完整說出觀察和感想。除了表明這點，你也必須承諾，你的反饋會求取平衡，會出於善意（我關心你，我希望你能有最好的表現），成為你和同仁持續對話的基礎，你不會只給壞消息。
如果你用對人，他們應該會更尊敬一個願意給予平衡反饋的主管，勝過一個給予與績效無關的空洞讚美的「啦啦隊」主管。人們不喜歡不確定性，一般都會想要知道自己的表現如何，你要明確告知，確定每個人隨時知道自己的表現狀況。
等到必須開除某個員工時，你應該已經有某種績效相關紀錄，能夠具體指出對方哪裡不適任，還有（也許更重要的是）具體的改進步驟，以及他必須展現哪些可以衡量的進步。理想上，這些都應該做成書面文件，按照公司規定，由你、該名同事和人資部門的人共同簽署。那名處於及格邊緣的同事，應該定期得到你的個別關注，評估最新表現是否跟上計畫進度。這麼做的目的，不是為了給他們施壓，而是要讓他們看到，你個人投注時間和心力幫助他們改進。
開除一個人是一項重大的責任，做起來絕對不會愉快或起勁，這應該是你的最後辦法，真的無計可施了才能採用。
(2)找你信任的夥伴參與
不要單獨做這件事。你可以定期與親近的導師討論，每週與人力資源部門的夥伴開會，務必確定你沒有錯過任何可能的細節。你要顧及開除員工要遵守的法律或政策規定，也要秉持信實，努力幫助及格邊緣的同仁避免被開除的命運。這是一份重擔，只要在公司政策許可的範圍內，不要嘗試獨自承擔。
(3)準備腳本
在開除會議上吞吞吐吐，可能會造成不良的後果。員工根據主管不該在最後一場會議上說的話對公司提告，這種事並非罕見。寫好你的腳本，給人資部門看過，也讓你的導師過目。一旦確認正確，就要緊跟著腳本走。雖然我一向主張要有溫度、坦誠而真情流露，開除會議卻是你應該留意自身情緒的場合。
下列是在這樣的會議裡不應該說的兩句話，無論你有多麼想說：「我完全理解你的感受。」
你不應該說這句話，因為不是真的。你不會知道他們真正的感受，所以不要說你理解。即使你之前曾經被開除過，但是開除會議不是嘗試找出共同點的那種會議。
「我知道現在這看起來很糟，但是從長期來看，它是最好的安排，你最後會感謝我。」
不，在這種時刻，不是告訴別人往好處想的時候。被開除通常會讓人產生慚愧、難過、恐懼和憤怒的感受，那很正常。請按捺住你想要引導對方產生其他感受、採取不同觀點的衝動。像這種消息，需要時間消化。幫助別人的最好辦法，就是給他們時間消化。
不要嘗試催促他們趕快走過情緒的歷程，你應該幫助他們盡可能迅速從容地離開辦公室，讓他們可以開始用自己的方式消化這件事對他們的涵義。長期而言，這件事最後或許真的是對他們最好的安排，但是那個當下並非長期，正在傷人。
(4)該怎麼做？
直接、切中要點，而且要盡快傳達。 「我們今天在這裡，是因為我要告訴你，你不再屬於這個團隊，原因是⋯⋯。」 可能的話，確切指出原因。如果原因是對方欺騙、偷竊或有不道德的行為，就要如實告訴對方。如果他們是績效計畫的受評者，沒有達到設定的目標，那麼這場會議對他們來說應該就不會太突然。
讓必要的他方參與這場會議，最起碼你應該邀請一位人資夥伴在場，一方面他可以在你亂了陣腳時導正你，另一方面也可以當會議進行的見證人。如果你認為這項消息可能會引發敵意反應，有時你甚至需要一名公司警衛在場，我自己就曾經這麼做過。
一旦你傳達完消息，人資也說完他們要說的話，就結束會議，送當事人離開辦公室。不需要讓會議做沒有必要的延長。如果他們的辦公桌有個人物品，讓對方知道你會把所有東西打包好寄給他。
雖然這聽起來很刻薄，甚至有點誇張，但是採取這個做法，能夠保護你免於憤怒員工（現在已經是前員工）因為情緒激動，覺得事已至此公開宣洩也無所謂而大吵大鬧的場面上演。那樣對任何一方都不好，剛被開除的員工事後多半會後悔，其他同事也不應該因此被打擾（這是最好的情況），或是因為不安全感而感到恐懼（這是最壞的情況）。
我在這件事上有慘痛的教訓，有一次我沒有當機立斷，開除一個沒有達到預定績效目標的員工。她是位單親媽媽，完全靠這份工作收入養活自己和孩子。我一直拖延這個決定，因為我知道這個決定會剝奪她的生計。我等了又等，而我其實不應該一再拖延。那場解雇會議糟透了，她覺得很迷惑。
「萊恩，根據績效計畫，我應該要在幾個月前就走路了。既然你那時沒有那麼做，我以為你從此都不會再提。」那是我的錯，由於我遲遲沒有採取行動，讓她誤以為期望和規定已經改變，她也已經進步到可以不必失去工作。聽到事情不是這麼一回事，讓她既困惑又傷心。
那一刻，我也失去團隊對我和我的領導能力的尊敬。我在變動決策上的拖延讓他們看到，我是一個面對艱難但必要的決策時會軟弱的人。他們覺得我感情用事，犧牲了整個團隊。
我逃避主管職責裡令人不舒服的部分，在迴避難受情緒的同時，增加了他們的負擔，以彌補我容許留在團隊裡的那個人在績效上的不足。到頭來，要求別人達成一開始為了讓他們進步而設計的計畫，並且為沒有達成而承擔責任，才是對當事人與整個團隊最好的做法。如果沒有做到這一點，團隊會注意到你不是一個要求當責的領導者，這會傷害你所希望的卓越文化的前進。
此外，那個績效不佳的人，也不會再敬重你，即使你對他網開一面。你讓自己變成一個沒有說到做到的人。儘管困難，但是言行一致，才是最好的行動方案。研擬計畫、執行計畫，要求當責。如果他們沒有善用你為了幫助他們進步而投入的時間和心力，那麼就是他們該離開的時候了。
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