岳林品質大觀園

華為用狼性展現企業鬥性

著名學者姜戎在其所著《野狼圖騰》書中指出「漢族是西北游牧民族的後代，中國人是炎黃子孫，但炎黃二帝都是羌族人。中國本土的龍圖騰其實就是野狼圖騰的演化。」他認為「漢族自宋代以後，深藏在中國人性格中懦弱「羊性」的顯現，成為弱國。最好的組合是「羊野狼參半」，這是中國歷史上「漢唐盛世」之所以偉大的根本原因，激發員工狼性以治企，受到許多企業家的重視，華為任正非便是其中的佼佼者之一。

認識任正非

任正非1944年出生於浙江，從小就經歷了戰爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當時家裡每餐實行嚴格分飯制，以 保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下麵鋪的是稻草。誰能想象得到，他高中三年的理想只是吃一個白麵饅頭！

　1967年，任正非在重慶上大學，因掛念挨批鬥的父親，扒火車回家。由於沒有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜回到家，父母來不及心疼兒子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返回重慶。分別時父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。‘學而優則仕’是幾千年的真理。以後有能力要幫助弟妹。”長子任正非知道那臨別囑咐的分量，啃書本、鑽研技術，成了他唯一要做的事情。

1978年，他自軍隊轉業之後，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，創辦深圳華為技術有限公司，公司發展迅猛，年銷售額達15億美元，成為中國市場GSM設備、交換機產品及接入系統的佼佼者。

2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。2005年他入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜，他是中國唯一入選的企業家。同一檔位的有美國蘋果電腦公司董事長兼首席執行官喬布斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。

經營理念

早在1995年，華為創始人任正非就提出了狼性理念，他曾總結「企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。」

他在經典的〈華為的冬天〉一文中，把狼性文化定義為「偏執的危機感、拚命精神、平等、直言不諱、壓強原則。」作為企業圖存的一種文化指引。正是在這種狼性文化的推動下，華為在五年內席捲世界，創造了中國奇蹟。

華為文化反映了任正非雷厲風行的性格和軍事化的作風。強烈的危機意識，使任正非早期的管理理念中略帶「血腥」，他認為做企業就需要狼的精神。這種兇悍的企業文化，使華為不僅在中國內地贏得成功，甚至在國際化初期也一度令跨國巨頭寢食難安。

華為在實行狼性管理的同時它並不壓抑人性，可能也不自知地同時連帶滿足了需求層級之中，較為高層的尊重及自我實現的需求，並且靠共享維繫一個狼群，而這才是讓狼性文化可長可久的關鍵因素，抽離了這兩點狼性管理是無以為繼。

經營要訣

1. 願景/價值觀：願景「豐富人們的溝通和生活」、價值觀「成就客戶、開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮鬥」。

2. 四戰略：(1)為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。(2)質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。(3)持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。(4)與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

3. 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

4. 基本法：任正非認同拿破侖“精神對物質的比例是三比一”的格言，訂定華為基本法從事文化塑造。使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理默契。

5. 善用毛氏兵法：用毛澤東兵法治商，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。他的市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，諸如：“農村包圍城市”、“迂迴常常最直接”、“群眾運動”、 “建立根據地”，等等。無不深深打上傳統權謀智慧和“毛式”鬥爭哲學的印記。

6. 向明師請教：1998年起，華為系統地引入世界級管理諮詢公司的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構築客戶需求驅動的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作夥伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。

7. 客戶需求導向的組織：為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現「為客戶提供服務」的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，董事會及管理團隊在方向上達成共識，然後授權管理團隊通過行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，並幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。

8. 建立戰略與Marketing體系：專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的「領導階級」，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。華為的設備用到哪裡，就把服務機構建到哪裡，貼近客戶提供優質服務。有什麼新的改進，都可以及時反饋到公司。

9. 產品投資決策和產品開發決策：華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡的分析理解基礎上的，並以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基於客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。

10. 關照全程：在產品開發過程中構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性，任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造的需求，以及成本和投資回報。

11. 關注客戶與市場：華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態面對大大小小的客戶。華為規模小的時候對客戶保持敬畏，但當其體量已經超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。在華為，全員永遠背對老闆、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。

12. 人力資源及幹部管理：1997年開始與Hay group合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及崗位、角色的素質模型。在此基礎上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和幹部選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為公司人力資源管理的改進進行審查，找出存在的問題，然後交給華為解決。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。具體做法如下：

(1)晉升制度：人事晉升採取「推薦-決定-否決」三權分立，推薦人負連帶責任，即使遭到否決，6 個月後還是可以再次舉薦。

(2)幹部分為三種：佔全部幹部30%的第一種幹部屬於幹部的後備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆職務上給他實踐機會；最後面20%的幹部屬於後進幹部，後進幹部隊伍是優先裁員的對象，後進的人希望擺脫自己後進，就拚命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。層層擠壓，互相促進，這樣自覺的幹部多了，奮鬥的幹部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮鬥，就造成了公司的繁榮。在幹部政策導向方面有三優先、三鼓勵的政策。三優先是：優先從優秀團隊中選拔幹部，出成績的團隊，要出幹部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入幹部後備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在奈及利亞；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風範的幹部擔任各級一把手，這個領袖風範包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現目標的管理節奏、高的素質和團隊感召力。三鼓勵是：鼓勵機關幹部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。所有幹部都要填表表示自願申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多麼優秀的人，不招聘。

(3) 幹部任職標準：從品德、素質、行為、技能、績效到經驗各個方面都有明 確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術方面很強、業務方面很強，你可以朝技術業務方向發展，然後達到與管理者享受同等待遇。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內部「公關」做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。幹部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

(4)幹部的選拔：首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點在於員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證以後我們還要進行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然後全面評價幹部的任職情況，以成熟的制度來選拔幹部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、幹部的選拔和培養原則、幹部的選拔和任用程序，包括我們後面要講的幹部的考核。在考察幹部後還要進行任前公示，使幹部處於員工監督之下，每次任命都要公告半個月，半個月之內全體員工都可以提意見。然後在每個幹部任命之後還有個適應期，安排導師，適應期結束以後，導師和相關部門認為合格了才會轉正。此外，還採取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源及幹部系統體系有評議權，黨委有否決權。就幹部考核機制來講有三個方面，一個是責任結果導向、關鍵事件過程行為評價考核機制；二是基於公司戰略分層分級述職，也就是PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基於各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉陞機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他可以居於各種職位活動標準來申請，認證通過了就能夠上去。在這個幹部考核過程當中不完全是重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人在關鍵事件中的過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。

(5) 績效考核：根據公司的戰略，採取一個綜合平衡記分卡的辦法，它的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及在學習和成長四個方面相互驅動的因果關係來實現我們的戰略目標。平衡記分卡關鍵在於平衡：關於短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡，也就是我們從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。

(6) 幹部關鍵事件過程行為的評價：不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件裡面的過程行為怎麼樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現出來的行為進行評價，然後得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和幹部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低於80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最後10%要降職或者調整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔幹部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的幹部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的幹部也不得提拔。

13.抓客戶要求：客戶購買產品，一般都很關注：產品質量高、可靠穩定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質量的售後服務等五條；亦即產品、技術和公司的可持續發展；產品功能強大且能滿足需要且價格有競爭力。任何公司有可能很容易做到其中的一二條，但要同時做到五條不容易。華為緊緊圍繞著客戶關注的五條內容，將它滲透到公司的各個方面。

14.重視客戶滿意度：是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司幫助調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。每一位剛進公司的員工培訓時都要講授〈誰殺死了合同〉這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。

15.建立全球的企業信息化網路： 90%以上的行政和業務都可以在這信息化系統裡面完成。同時裁減了2000個中層崗位，很多變革者變革完成後就沒有崗位了。幾乎所有的行政和業務運作基本流程都能夠實時完成溝通、信息共享、業務審批和跨部門協調，不受地理位置和業務流程環節的限制。分布在各國家地域的14000名研發人員，可進行7×24小時全球同步研發和知識共享。

16.捉到機會立即進攻：一旦看到機會本能撲上，這就是本能的進攻，不開會、不討論、不溝通。

17.塑造出平等的集體奮鬥文化：成功不是個人的成功，失敗的責任也是大家一起扛。華為知道建立一套公平的評鑑制度，讓狼群能夠本份地做好各自分配的任務，彼此不搶功，不扯後腿。

18.利益分配：華為利益分配原則帶有很重的社會主義，捲起袖子做事的人才是最應該得到獎賞，任正非只擁有公司不到 2% 股權，其他全以「虛擬受限股」形式，把利潤分給員工；2012 年華為淨利 154 億，就提撥 125 億當獎金。它的獎勵制度基本是肯定大部份的人，孤立少部份掉隊的人，這跟一般西方常見的「英雄主義」有所不同。

19.做就對了：任正非曾經多次表示「不怕你做錯，就怕你不做」，前進的過程中走一些冤枉路，或在執行的過程中犯了一些過錯，都是可以容許的，只要及時發現，盡快糾正，反而應該對勇於任事，勇於承擔的精神予以嘉許；對於那些沒做事所以沒過犯錯的幹部，應該直接就地免職。

20.人人平等：每個華為人只有職權跟收入有區別，人格上並沒有不同，管理層出差沒有專車跟司機接送，連任正非都是自己開車或搭車。據說早年有一次任正非去南斯拉夫出差，帶了十幾個人同行，就訂了一間總統套房，所有人住在一起。就是這份上下同甘苦的精神，凝聚成一股對企業的認同感。

21.研發投資：研發投入的基本標準是不低於銷售收入的 10%，2014 年投入 65 億美元，2015 年增加到 80 億美元。擁有超過1萬人的研發隊伍，其研發經費的70%用於當前客戶的產品研發，尤其重視運營商具體問題的解決方案。

22.進行國際認證：華為在引進西方管理的過程中。提出“先僵化，後優化，再固化”的戰略，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達了任正非的意志。華為聘請英國BT對其管理體系進行認證，做了2年，2004年英國才把華為列入他們的可以參與角逐的供應商單中。

23.調整組織結構：2004年華為重新請美世做第二次組織結構調整，目的有二：一是把公司的組織結構從以往按部門設立的職能性組織，轉變成流性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系(包括公司級、區域、產品和大客戶等子體 系)，以適應國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的咨詢式營銷需求。

24.策略聯盟：接受策略聯盟者要求重建華為業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面，取得合格認證資格，和國際接軌。提升客戶競爭力和盈利能力

25.協助客戶：1998年，公司和泰國一個小的移動運營商AIS合作，通過華為公司快速響應AIS的需求，並提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的運營商，並成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預付費業務。華為公司為AIS提供產品、解決方案及服務，先後8次對設備進行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了後面。

26.持續的管理變革：持續管理變革的基本原則是「先僵化，後優化，再固化」的原則，堅持「小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵」的原則，持續地推行管理變革。其目標就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。儘可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規範化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化、簡單化，必須非常快捷有效，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本，形成一支最精簡的隊伍。

27.華為文化：承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化「為客戶服務是華為生存的惟一理由」，提升了員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求，其特徵就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。

28.績效表現：根據Counterpoint Research 統計，華為第四季度及全年均佔據中國智慧手機市場19%的份額，成為中國市場Top1廠商及全球市場Top3廠商，表現達到歷史巔峰。

【啟示錄】

任正非說「企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。」從這個觀點看中國崛起和大陸企業的攻城掠地，果真是狼潛能的發揮。

華為的願景/價值觀/四戰略，說明了他的想法和做法，讓員工人人了解。任正非經常進行內部講話，傳達他的理念及激發員工潛在狼性，匯聚成華為企業的鬥性。

華為以客戶為重，以及完整的管理措施，成就了他的霸業，是值得我們效法的。