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仿生與仿生企業
【園丁按】
企業仿生學依《華人百科》定義：是前沿交叉學科，指研究企業生物型機製並模仿生物原理進行企業結構與功能設計從而實現企業健康發展的新型管理科。
它是一門新興學科，以前沒有，現在有了曙光，還沒有照亮大地，今後可能改變企業模式。說它是交叉學科是因為企業仿生學與生物學、管理學、經濟學、法學、社會學和行為科學等學科息息相關。
仿生企業，是普華永道美國公司合夥人邁爾斯•埃弗森（Miles Everson）將無論將精力轉向哪一個行業，都能所向披靡，無論試水的新領域看上去多麼陌生，它們依然可以一擊制勝稱為“仿生企業”，它們好像一隻只不斷變形的生物——不再只是管理產品或供應服務，而是利用各種途徑，滿足消費者的各項需求；不再只是利用自己手中的資訊，而是利用那些可以與其他公司進行合作共用的資訊；不再瞄準競爭對手的可預測性，而是依靠讓公司一旦取勝就能獨佔鰲頭的平臺。
〈仿生與仿生企業〉是波士頓諮詢公司（BCG）三位高階主管聯名發表的著作。Rich Hutchinson是董事總經理，全球資深合夥人；Lionel Aré是董事總經理，全球資深合夥人。Justin Rose是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。
仿生與仿生企業
1. 何謂仿生
在《韋氏字典》裡，仿生的定義是「通過或借助電子或機電裝置來模仿或增強正常的生物功能」。《百度百科》「仿生在具有生命之意的希臘語bion上，加上有工程技術涵義的ics而組成的詞。約於1960年才開始使用。生物具有的功能迄今比任何人工製造的機械都優越得多，仿生學就是要在工程上實現並有效地應用生物功能的一門學科。例如：有關資訊接收、資訊傳遞、自動控制系統等，這種生物體的結構與功能在機械設計方面給了很大啟發。例如：將海豚的體形或皮膚結構應用到潛艇設計原理上。仿生學也被認為是與控制論有密切關係的一門學科，而控制論主要是將生命現象和機械原理加以比較，進行研究和解釋的一門學科。
仿生是模仿生物系統的功能和行為，來建造技術系統的一種科學方法。它打破了生物和機器的界限，將各種不同的系統溝通起來。
運用仿生方法可創制新的機械，發明現代化識辨儀器，改進通信系統，設計新穎的工藝和研製人工臟器等。如現代的飛機、極地越野汽車、雷達系統的電子蛙眼、航海的聲納系統、航空建造工程的蜂窩結構、人工腎及人工心臟等，都是仿生的結晶。
2019年10月4日，瑞士等國研究人員開發出一種仿生假腿，可讓使用者有自然“觸地”的感覺，且無需大腦刻意控制設備即可行走。
2. 仿生企業引領仿生企業時代
當前客戶對創新和服務細緻的要求愈來愈高，促使企業不斷借助科技技術提高生產力，例如：使用大數據分析用戶行為、自動化廣告投放等等。這種結合人類與科技力量，帶來創新成果的作為，波士頓顧問公司（BCG）將此概念稱為「仿生公司」（bionic company）——從企業使命出發，將人類與科技力量完美結合，不斷創新又能做到高效運營，以達成企業渴望的創新成果。
在科技的推動下，我們迎來了全新的仿生企業時代。而那些將人機能力完美結合的企業，不僅能夠打造卓越的客戶體驗和關係，實現更高效的運營，還能顯著提升創新速度。
客戶對關係和創新的要求越來越高，競爭對手也在借助自動化手段全力提高生產力；各行各業的企業紛紛開始採用人工智慧（AI）與機器學習。在低成本資料感測器、計算能力、存儲、移動網聯和機器人技術的聯合助推下，企業的客戶關係與業務流程在未來幾年內即使無法達到全自動的程度，也會發生質的飛躍。
企業進步的主要障礙已不再是技術本身，而是找到最適合的設計規劃，充分釋放科技的力量。企業領導者們需要提出兩個問題：仿生企業有哪些特點？傳統企業怎樣通過切實的手段，轉換到新的仿生模式？
當然，並不是所有問題都有現成的答案，但數位原生企業的組織、業務模式和流程為我們提供了一個明確的方向。未來企業的輪廓已逐漸清晰。
3. 仿生企業的運營
仿生企業的運營圍繞兩大本質屬性、三種創新成果、四大賦能要素展開。
(1)兩大本質屬性
仿生企業的兩大本質屬性：企業目標 + 以人為本。
儘管機器將為企業帶來巨大的改變，但歸根結底，人依舊是企業的核心。仿生企業的真正力量源於進一步釋放人類的創造力；機器，只是協助人類更上一層樓的工具。
隨著仿生運營在企業中日益普及，目標變得越來越重要。它是用來激勵和協調敏捷團隊快速運轉的基本要素。仿生企業能夠非常有效地構建起一條“完整的究因鏈”，將業務成果與各團隊的具體工作聯繫到一起。
在將人的工作從流程運營逐漸轉向流程設計的過程中，企業應高度重視培養管理者和員工的新技能，在重大的轉型期內激勵他們。在仿生時代，社會（客戶和股東）對企業提出了更多的要求。未來的企業需要滿足他們的期望，在社會中發揮積極作用，為股東創造豐厚的回報。
(2)實現三種創新成果
技術的進步賦予了仿生企業創新的力量，使其在三方面超越傳統組織，開闢出新的提升空間。
A.數位技術改變了企業與客戶的互動關係
數位技術已深刻改變了B2B和B2C企業與客戶的互動關係，而這種改變僅僅是開端。迄今為止，最明顯的變化體現在客戶管道與客戶體驗上。互聯網、電子商務和移動設備等技術搭配日益個性化的分析，使客戶開始期待企業能夠瞭解他們的偏好。他們尋求的是實體和數位管道無縫銜接的全天候個性化服務。
與此同時，搜尋引擎、推薦功能與社交媒體已將市場行銷從擴大服務範圍轉變成定點溝通。前所未有的透明度要求企業在客戶面前時刻保持真誠，提供優質的產品和服務，並在客戶青睞的社交媒體上展開互動。企業若能做好這一點，就會贏得忠實的客戶，擴大品牌聲譽。然而，客戶體驗如今依舊處在“青春期”，當代技術仍將持續發展。我們同時觀察到，在客戶體驗方面，數位與人工之間的界限日漸模糊。店員在數位技術的支援下為顧客帶來更優質的服務，在虛擬世界中為顧客提供各類協助。
然而，最重要的轉變不止於此。許多行業的商業模式正在發生質的變化；企業所關注的焦點，從銷售產品或服務逐漸轉向以培養客戶關係為基礎的商業模式——這是“以客戶為中心”理念的終極體現。幾年前，消費品企業只能基於廣泛的地理和人口統計資訊瞭解其產品購買者；B2B公司也不可能瞭解所有的中小企業客戶。而現在，輪胎經銷商可以準確預測主要城市中各個街區的輪胎需求，並以此為基礎對整條供應鏈進行優化，幾乎不會錯過任何銷售機會。
在數字互動與全天候互聯的支持下，大規模的“一對一”個性化客戶關係管理不僅成為可能，更是勢在必行。過去僅專注於產品銷售的企業紛紛著手建立資料庫，用於儲存可能需要購買其產品的每一位元客戶的資訊。企業可以在合適的時間、最佳的地點有的放矢地吸引客戶。
例如，一家設備製造商的金融服務部門能夠清楚掌握自己及競爭對手的客戶手中每一件設備的租約到期情況，並且正在學習預測哪些客戶最具潛力，能夠被轉化成為自己品牌的擁躉。從吸引到互動，再到為客戶創造最大價值，建立起長期的忠誠度與口碑效應，企業在每位元客戶生命週期的每個環節上都做到以客戶為核心。
此外，以客戶關係為基礎的商業模式不僅能提升客戶參與度，還會影響定價、指標（例如終身價值和收購成本）、產品策略以及業務盈利模式等基本要素。
B.業務流程和操作高度依賴機器輔助
目前，絕大多數業務流程依舊是人工作業；但在不久的將來，幾乎所有業務流程和操作都會高度依賴機器輔助，甚至直接由具備人工智慧演算法的機器操作。
機器可以完成人類所做的大部分工作，不過它們最擅長執行單一任務而非多職能工作；它們通常可以更快更有效地完成任務。機器可以感知（通過低價資料感測器）、記憶（通過雲伺服器和資料湖）、決策（通過人工智慧與高級分析，以及移動互聯技術），並採取行動（通過機器人和無人駕駛汽車）。這些功能的成本越來越合理；若能充分開發機器和人工智慧自動化或輔助流程，那麼這些功能將繼續穩健發展，且邊際成本也會進一步降低。
最重要的是，機器學習具有很強的穩定性。一旦機器輔助的表現超越了人類的能力，這些流程的學習和經驗曲線將迅速攀升，為採用機器輔助操作的企業帶來先發、強大、長期的競爭優勢。需要注意的是，因為機器不能很好地適應突發或多變的情況，企業需自行權衡在何處以及如何運用機器。
我們在簡單的流程（例如後臺機器人流程自動化）和價值更高、更複雜的流程中都已經看到這種轉變。複雜的流程包括內部運營（例如銷售團隊優化、生產預測、維護優化和自動化製造）和客戶互動（例如電商產品選擇以及動態定價和促銷）。
當機器和人工智慧在運營流程中所占的比例越來越高，人類的角色勢必也會發生改變。許多新的工作崗位將應運而生，人類需要負責設計輔助和自動化流程並不斷優化完善。中長期內，我們預計工作的性質將會發生根本性的轉變——從由人來執行流程到由人來設計和監督流程。想要從這種轉變中獲取價值，必須對傳統業務流程進行大規模的重新設計，讓人和機器能夠協同合作。這是許多傳統企業絞盡腦汁要完成的功課，但數字原生企業從一開始就設定好了人機協作模式。
構建和管理仿生流程需要全新的工作方式，授權擁有明確目標或預期結果的跨學科團隊來設計和構建這些流程，是最迅速有效的方法。這些團隊擁有產品負責人和明確的使命，運用敏捷方法開展工作。正如我們稍後將看到的那樣，這些團隊和流程所採用的經濟學和工作方式會貫穿整個組織結構。
C.全新的產品、服務及商業模式
持續創新將成為未來企業的一大標誌。仿生企業集資料、技術（包括人工智慧）和人才於一體，可以源源不斷地開發並向市場推出新產品和新服務，其中許多都涉及新的業務模式和客戶互動模式。
案例研究
回顧近年來市場發展的軌跡，亞馬遜（Amazon）用幾十年的時間從線上圖書零售商發展成為網上商城，然後成為雲計算領域的領導者之一、躋身家庭娛樂領域、成為令人敬畏的醫療保健市場顛覆者、汽車與食品配送等不同行業的主要投資者。然而，在通過創新產品和服務來發揮增長與擴張潛力上，或許沒有一家企業能夠與阿裡巴巴比肩。阿裡巴巴在過去二十年裡先後推出了淘寶網、天貓、阿裡雲、全球速賣通（AliExpress，面向國際買家的線上零售平臺）、菜鳥物流、螞蟻金服以及芝麻信用（信用評估機構）。
在下一個十年或二十年，我們預期會有更多的企業改變其產品服務能力：
從集中管理研發職能，轉變為賦權數百個創新產品開發團隊；
從自上而下傳達精神，轉變為快速測試定向組合，企業高管能及時發現並推廣制勝主張；
從深思熟慮、按部就班的新品開發，轉變為更迅速的創新與變革；
最成功的企業會毫不猶豫地跳出傳統的核心市場或產品領域。它們會充分利用企業資產（包括客戶網路、分銷管道、品牌和資本）為新業務提供支援，打造強大的競爭優勢。
(3)四大賦能要素展開
A.數據和人工智慧學習
資料是仿生企業的“血液”：它能賦予機器和人工智慧生命力。企業在從純人工決策逐漸轉變為由人和人工智慧共同決策的過程中，必須著力培養自身的資料能力，包括從不同的管道收集、管理和使用這些資料，使之成為高級分析系統的“原料和養分”。
這就意味：創建資料，全面洞悉客戶體驗和運營的方方面面；構建資料湖，儲存不同來源的資料，確保資料即時可用；讓資料科學技能和技術滲透整個組織；追蹤結果，以訓練演算法；在機器—人工智慧操作中構建持續學習與創新功能；最為關鍵的是，企業需要找到正確的資料用例，使之創造出最大的價值。
此類案例並不在少數：製造業中的預測性維護或機器控制；供應鏈中先進的生產流程、庫存管理或運輸；以及商業職能中“下一步最佳行動”、定價、促銷和行銷資訊等。成功的第一步是選擇最佳用例、訪問資料、運用人工智慧和高級分析，然後調整組織和流程、將洞察轉化為行動、追蹤結果，並創建學習迴圈。
仿生企業可以從中獲得兩大競爭優勢。首先，創建或訪問獨特資料能夠（至少在短期內）為企業帶來競爭優勢。數字原生企業正在不懈地打造這樣的優勢，但許多傳統企業尚未起步。此外，能夠將高級分析高效融入關鍵流程和決策中的企業，將獲得另一個更為顯著的競爭優勢。
B.為創新奠定技術基礎
在技術方面，仿生企業必須做出兩個改變。首先，它們需要將分散在各個業務部門的傳統技術系統整合成一個全公司通用的新一代技術庫。其次，企業需要改變技術系統的用途，從僅用於執行基本的業務流程，轉變為充分模組化的水準技術平臺（比如數位原生企業使用的系統），不僅能支援快速創新，還可用於定制關鍵流程及體驗。【1】
許多企業還會經歷一段過渡期：將核心系統逐步轉換成數位原生企業使用的模組化技術（包括微服務、封裝應用、雲基礎設施、資料和平臺服務、API等），便於調用資料，支援關鍵用例。在這一階段，企業還需大規模部署敏捷流程和DevOps。
案例研究
亞馬遜、Salesforce和優步（Uber）等數位企業都擁有通用的新一代解耦技術平臺，可訪問企業內所有的標準化運營流程。平臺還通常包含深度資料、複雜分析報告和工作流管理的功能，同時讓內外部使用者可以輕鬆使用這些流程和資源。企業能夠利用這些模組化技術平臺，創造內外部流程和體驗所需的可交付成果。此舉將大大加快創新的步伐。例如，Salesforce的人力資源團隊在短短兩周內就推出了一款專門用於新員工入職的應用程式（可以追蹤新員工入職時間、連絡人、見面的地點以及新員工的電腦申請等等）。
當然，企業不應低估技術庫與職能轉型過程中所面臨的挑戰和成本。它們會發現，與系統性大規模轉型相比，靈活的資料和交易驅動型方式從第一天起便利用全新技術庫帶來的優勢，可以取得更大更快的進步。這種方式能夠儘早地迅速為企業創造價值，最終建立起能支援快速適應能力的新結構。
C.數字人才
目前，圍繞仿生企業的大部分討論都集中在預期失業率上，因為越來越多的流程和操作將由機器完成。這種轉變會帶來顛覆性的影響。我們認為，人才的重要性將達到前所未有的新高度。未來的人才將更側重於設計、審計和創新（而不是像以前那樣側重於執行），因此市場對設計與技術人才的需求會急劇上升。靈活、適應性強並善於學習的員工將變得分外珍貴。
隨著數位流程與產品配置的重要性不斷上升，優秀的產品經理和使用者體驗及介面設計師將成為企業的“入場籌碼”。所有企業都需要能夠首先關注客戶摩擦和痛點，然後與技術工程師攜手尋找技術解決方案的人才。資料科學家與工程師也同樣重要，他們能為企業帶來全新的資料功能和結果。在部分關鍵的職能部門，新技術已對必要的配套技能產生了重大的影響，導致這些領域的人才需求發生巨大轉變。例如，市場行銷正迅速轉變為一個分析性更強的職能部門，傳統的創意和打造品牌的技巧固然重要，但已不再是全部。
目前，許多員工並不具備未來仿生企業所需的技能，因此轉型的挑戰會相當艱巨。企業需要採用多重杠杆，其中最重要的是對現有員工進行再培訓：許多傳統行業的企業已經證明，再培訓比替換新員工更加有效。另一個替代方案是解雇現有的員工或合同工，通過其它管道重新招募新人才或獲取新能力，以滿足企業的新需求。
D.平臺型組織模式
仿生企業面臨的最深遠的變化在於組織結構、新工作方式和領導力。
(A)組織結構：當代企業大多依據明確定義的業務單元和業務慣例來設計職能，比如具體市場損益表、製造和運營設施等。儘管設有中央職能與卓越中心，但大多數流程都由業務部門負責人、國家或地區高管，以及工廠經理負責。結果就是流程由各個業務部門及其最高領導定制而成，差異性往往多於共性。在仿生企業中，數位—人工流程勢必更加規範化和標準化。
仿生流程需要更高水準的標準化以及全新的工作方式，這便催生了一種平臺型組織結構。我們的經驗表明，企業通常可以找出30至50個主要的工作單元或仿生流程，可以是面向客戶的流程、一線支援、運營或後臺流程。
仿生流程不再由各業務部門（全部或部分）掌控，而是由秉承業務使命與服務承諾的敏捷團隊負責構建和管理。這些流程歸集到一起後，會形成一個為一線團隊和運營團隊以及客戶提供支援的平臺。若能做好，市場進入和運營團隊便不再需要關注內部協調問題，他們可以進一步集中精力，致力於完成自己在銷售、行銷、服務或運營方面的核心使命。
在更加模組化的經濟中，仿生組織結構甚至會超越傳統的招聘壁壘。企業可以利用生態系統來填補自身的能力空缺（如Salesforce的客戶關係管理或亞馬遜AWS雲服務）。更多人可以在平臺上為企業效力，而無需成為企業的正式員工（就像Uber和Lyft的司機那樣）。
(B)新工作方式：仿生企業還需要採用全新的工作方式，被稱為“大規模敏捷”。設計和管理仿生流程的團隊將採用敏捷工作方式。在敏捷團隊中，人員的招募和培養與負責實際工作的團隊是相互分離的。這與傳統模式截然不同：在傳統模式中，領導者負責招募特定崗位的人員，並直接管理團隊運營。很顯然，企業還需要一個新的流程作業系統來部署團隊、計畫支出、管理戰略、制定激勵措施和監督協作模式，把這些新結構和新工作方式融合到一起。
(C)領導力：逐級傳達指令的傳統層級制度已成為歷史。在仿生企業中，中層管理團隊的規模會縮小，將出現三種不同的領導模式：第一種是領導者身體力行，在敏捷團隊中擔任產品負責人的角色；第二種，各能力領域的領導者負責招募和培養優秀人才，構建起強大的人才社區；第三種，企業高管效仿矽谷的領導風格——設定企業目標，把這些目標轉化為有待完成的工作，部署具備適當能力的團隊，讓組織上下團結一致，消除前進的障礙。這些領導者較少參與日常決策；為免影響團隊的工作效率，他們選擇退居幕後。
4.企業面臨的挑戰
如今，技術不再是阻擋企業在客戶參與、增長、效率和價值創造方面實現巨大飛躍的障礙。大多數企業面臨的障礙來自傳統的運營模式，包括人工流程、傳統的組織模式、零碎分散的系統，資料匱乏難以調用，以及設計和數位人才短缺等。
對於大多數企業而言，運營模式的仿生轉型將是一個巨大的挑戰。首席執行官們應從企業未來的發展願景入手，設計全新的運營方式。我們希望本文能為這一願景提供藍圖以及關鍵的設計原則。
首席執行官們面臨的第二大挑戰是如何實施這一轉型。根據我們的經驗，進展最迅速的傳統企業會採取幾個重要的舉措。首先，在核心業務領域挑選幾個最重要的用例。隨後，追求上文提及的各項能力與推動因素，在轉型之路上邁出關鍵的一步。企業致力於實現三個結果——切實的商業價值、更大的客戶利益、煥然一新的組織（歐萊雅將這套方法用於市場行銷；塔塔鋼鐵則用它來打造數位化供應鏈）。當一家企業通過用例嘗試並充分洞悉仿生組織的特點與優勢後，大規模仿生轉型之路將更加清晰和必要。
註：【1】在一些企業集團或多元化企業中，仍有必要依靠不同的系統支援截然不同的業務類型。
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