如何發掘21世紀的高潛力人才？
2020/6《哈佛商業評論》刊載〈如何發掘21世紀的高潛力人才？〉，文中指出亞馬遜有數百名敬業的內部招募人員，也有很好的訓練計畫教導他們如何進行評估。公司也有一支「提高標準」團隊，成員是熟練的評估人員，有權支持或否決求職者。
這些人和未受訓的面試主管形成強烈對比，許多組織裡的未受訓面試主管錄用了不適合的人。你聘雇高潛力人才之後，應該要留住他們。研究指出：大多數人受到三項基本事物的激勵：
控制自己生活的自由;
追求卓越表現的渴望;
希望能透過自己的工作以達到宏大的目的。
當然，金錢很重要，但不像你所想的那麼重要。
(1)離職原因調查
有項研究探討離職去擔任更高階職位的成功人士，其中只有4％的人表示，金錢是他們離職的主要原因。以羅傑．阿格內利為例。他曾擔任巴西礦業集團「河谷」的執行長，他最自豪的成就，並不是河谷集團的營收、獲利和股價都大幅成長，而是公司內部晉升的領導人所擁有的特質。阿格內利和他的團隊，給予高潛力員工具挑戰性但回報很大的機會，這是他們渴望得到的。他擔任執行長五、六年時，所有的高階領導職位都是由內部晉升。
(2)讓明星人才充分發揮潛力
你必須讓明星人才充分發揮潛力，做法是促使他們跨出舒適區。直接給予他們更重大的職位、預算和團隊，這可以持續他們的成長。但複雜、不能讓人放心自在擔任的職位，能夠加速他們的成長。許多公司未給予高潛力人才足夠的挑戰。(3)你該如何確保人才得到所需的推動力？
以澳洲的澳盛銀行為例，它評估所有的高潛力人才，讓他們擔任「業務關鍵」的職位，也就是對公司策略和績效都很重要的職位。每年公司會挑選10到15人，參加領導力發展計畫。他們接受輪調，擔任一些重要事業單位的職務，以獲得廣泛的產業與企業知識。這種有條不紊的做法，還包括15年的在職承諾，以及未來可擔任某國分行執行長的承諾。這種做法實施之後，澳盛銀行高階主管由外部求職者擔任的比率，從70％降到了20％。
即使設有高潛力人才計畫的公司，通常仍是讓過去表現良好的人，來擔任這種高位。你需要的人才，要有能力應付未來的挑戰。首先，你應尋找有動機要為更宏大利益而服務的人，因為自私的動機不太可能改變。接著，尋找潛力的其他特性：好奇心、深入見解、認真投入和決心。一旦你雇用具有這些特質的人才之後，首要任務就是留住、培養能體現這些特質的人才。如此組建的公司全體人員，將能隨著世界不斷改變而學習和成長。
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