招聘薪資管理部經理：誰是更合適的人選？
某人資顧問說：最近兩週，我替一家國內高科技公司物色薪資管理部經理，在大量應徵者中，我篩選出五位進行面談。其中兩人特別引人注目，他們的思維方式讓我印象深刻。
其中一位是 A 君，原先在某大型汽車公司負責教育訓練。我問他：「為什麼應徵這個職位？」
他答道：「想歷練 HR 的各個功能，做過招募、訓練，接下來希望挑戰薪資管理。」
這番話顯示出他有職涯規劃的概念，讓我覺得不錯。
我繼續問：「上一份工作最有成就感的是什麼？」
他說：「能夠安排許多學習成長的課程，自己也從中學到很多，感覺像讀了一個企管研究所。」
聽起來，他是一個樂於學習的人。
但當我問他：「最沒成就感的是什麼？」
他皺眉道：「精心設計的課程，大家卻不來上；即便勉強參加，也不專心，甚至認為沒用，浪費時間。這些課程可是經總經理與高層決定的！」
這番話讓我疑惑——他是否真的理解員工的需求？還是只是在執行上級決策？
當談到對薪資管理的看法時，他認為：「薪資管理的關鍵是公平，都是”患不均”而不是”患貧”，所以要建立周延的制度，再按制度執行。」
這樣的回答穩妥無誤，但缺乏突破性思維。
接下來是 B 君，她來自矽谷，原在某系統軟體公司負責教育訓練。我問她：「為什麼應徵這個職位？」
她坦率地說：「因為丈夫回台創業，我才回來，其實我非常喜歡在美國的生活與工作。」
這份誠實讓人印象深刻。
「為什麼想從教育訓練轉到薪資管理？」
她答道：「對教育訓練已有心得，希望花一年時間，把所學應用在薪資管理上。」
「上一份工作最大的成就感是什麼？」
她笑著說：「兩年內，讓教育訓練部門從三個人減為一人，預算減半，成效卻更好。」
我驚訝：「怎麼做到的？」
她毫不猶豫地說：「我根本不主動開課。」
這讓我興致盎然：「那你做了什麼？」
她解釋：「教育訓練的目標是提升員工能力，而不只是安排課程。我停止內部課程，改為兩種策略：
新進員工訓練——將所有課程內容上傳至公司內部網，員工自行學習，兩週後考試，不及格就解僱，結果每個人都考高分。既然能自學，為何要安排課程？
管理層團隊活動——每季安排一次郊遊、露營、攀岩等活動，強化團隊合作。結果管理層凝聚力提升，員工士氣變好，工作成效也更佳。
至於其他員工，若有學習需求，可自行尋找外部課程，經主管同意後公司補助。」
這種方式確實突破傳統訓練思維，將重點放在實際成效上，而非形式上的課程安排。
當我問她如何規劃薪資管理時，她更是語出驚人：「一年內，讓薪資管理的”事務性工作”消失。」
「怎麼做？」
「電腦化或外包，最終只留下一個人，專注於策略規劃。」
「什麼是策略規劃？」
她自信地說：「公司真正的資產，只有 10%~30% 的關鍵人才。薪資管理的核心，就是設計機制留住這些人，並讓他們願意全力以赴。其他員工則按標準流程辦理，這些流程可以電腦化或外包。」
她的回答，顛覆了傳統的薪資管理思維，也讓我對她的決斷力與創新力刮目相看。
兩種思維，誰更適合？
A 君的答案合乎常理，但過於保守，缺乏顛覆性思考。B 君則擁有戰略視角與變革能力，但她的改革方式可能會對組織帶來衝擊。
我向客戶推薦了 B 君，但也提醒他們，這樣的變革者可能會引發組織內部的挑戰。
現在，客戶仍在考慮。他們應該選擇穩妥的 A 君，還是勇於變革的 B 君？
你呢？如果是你，你會選擇誰？
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