豐田問題車事件的經驗與教訓
林公孚
豐田汽車公司向以「豐田式的管理」系統的「看板式管理」、「零庫存」、「及時系統( 及時)」、「降低成本」、「改善」、等聞名於世，它所呈現的豐田模式，已成為是許多大專院校及企業單位的學習典範。修平技術學院更在工業工程與管理系中，設精實生產管理所，就是以研究「豐田式的管理」為主。
誠如豐田專家《豐田導入記》作者麥克･甘迺迪所說: 「從每個面向看來--顧客回饋、沒有製造的問題、以及產品回收的級別--豐田汽車都有業界公認最好的品質。」此語無疑是為豐田汽車的品質背書。
不幸的是,近半年來,突然爆發多起豐田油電混合車(EV)發生繼暴衝的汽車安全問題的投訴事件。尤其是出現在2009年8月28日美國加州發生一起交通意外，駕駛人是一位美國警官，開著豐田的凌志車款載著家人上高速公路，車子突然不受控制，飆到時速190公里時，整輛車失控衝出車道翻覆，一家四口當場命喪黃泉，這起死亡車禍事件，加深社會對此車安全性的疑慮。除此之外，美國交通安全管理局接獲投訴豐田汽車出現瑕疵的案件暴增1千多件，累積近10年來疑似因為暴衝引發車禍導致死亡的人數更達到34人。發生這類事件,徹底粉碎了所謂的豐田奇蹟神話。
豐田汽車為此從去年9月至今,兩度從全球因不同瑕疵被召回的車輛,高達900多萬輛,包括：油電混合動力車Pirus、Corolla、Camry、HS250h、Sai和PHV…等車款。其中Prius 油電複合動力車,係全部產自日本國內的明星車款,它以環保節能聞名,此車款除具省油優點外,車內材質也是多可回,可說是已達到內外皆環保的目標。它在1997年上市時,即廣受好評,銷量高達150萬輛,如今居然也發生問題,的確令人感到驚訝。
美國政府的態度
汽車安全事件發生時，豐田公司運用拖延戰術，未將這些事涉數百萬駕駛和家人的安全的問題迅速通知美國政府，引起當局不滿。美國運輸部長Ray LaHood決定對豐田公司施以創記錄的1640萬5000美元罰款。LaHood拉胡德在聲明中說，汽車商一旦確定有問題，有義務在5天內向交通當局通報。
在美國政府取得的證據中顯示，豐田在去年9月就知道部份車型的油門踏板有問題，卻直到今年1月才召回車輛。拉胡德說，豐田未履行其法律義務，蓄意隱匿事實，未向美國官員通報達數個月，置數百萬駕駛和家人的安全於不顧，因此才施政以重罰。美國官方並下令，對於2010年1月21日北美此次召回230萬輛豐田車事件的八種車款，立即停售。
美國全國高速公路交通安全委員會（NHTSA）也指控豐田去年向監管機構隱瞞有關上述問題的測試結果，以及對海外車型所作變更等信息。NHT-SA還表示，如果不是美國法律對NHTSA罰款有限制，豐田本應被處以總共138億美元的罰款。
據《底特律自由報》(Detroit Free Press)週五（04月9日）在其網站援引豐田汽車公司(Toyota Motor Co.)接到的官方通知報導稱﹐美國監管部門有可能對豐田汽車再度處以罰款﹐因該公司被指隱瞞230萬輛車的踏板粘滯缺陷信息。
豐田問題車的疑雲
這起問題車事件，多發生在以電腦晶片與電子感應器取代機械的多款車系上，美國豐田汽車的解釋是因腳踏墊卡住油門，所以才會釀成車輛暴衝的悲劇。
豐田歸咎於的所製造的油門踏板有問題，但CTS不願意承擔這項錯誤的責任，因為他們認為自己是按設針圖生產，產品又經過測試驗證合格，要他們認定錯，實在是強人所難。
在不得已情況下，豐田社長豐田章男在美國舉辦的聽證會上，親自出面向大眾說明並將暴衝原因歸咎於豐田近來擴張太快，人與組織發展，未能堅守「安全第一、品質第二、營業額第三的原則，以及未遵守「顧客至上」理念所致，言下有人對前任社長不滿之意。
豐田章男是豐田喜一郎的嫡孫，2005年出任執行副總裁，負責處理日本的銷售和海外業務，出任社長是2009年1月以後的事。出現問題多半是長期累積不利因素的結果，他的不滿不是沒有道理。
但是這番說詞，雖然有點道理，那畢竟是豐田的家務事，外界關心的是他如何處理問題車，如何對受害者和不滿意的車主，有所交代。作為現任社長，無論好事壞事，都得概括承受。
關鍵在處理的態度
美國8月28日加州那起豐田汽車死亡車禍，豐田遲到9月29日才正式提出回應說可能是腳踏墊卡到油門踏板，但美國高速公路安全局調查發現，油門踏板等也有問題。此事豐田拖延到11月25日只發表自主改善措施，仍未決定召回問題車。
根據美聯社獲得的文件顯示，日本豐田汽車在通知美國主管官員有關油門踏板卡住問題之前，早已在9月29日幾周前，他的歐洲部門便已發布了技術訊息，先行警告歐洲各代理商以及俄羅斯，喬治亞，哈薩克，土耳其與以色列的代理商，確認了所需的生產改善及修復程序，來處理歐洲國家車主有關油門踏板卡住，引擎突然加速，及汽車暴衝的問題。至於中國大陸、韓國、台灣…等地區，各有不同的處理方式。
豐田汽車直到2月2日，才在美國壓力下，就汽車全球召回事件正式道歉。豐田汽車負責產品質量的執行副總裁佐佐木真一表示：「請原諒現在才出面回應，這次事件給全球客戶造成極大擔憂，對此深表歉意。」執行副總此舉並未平息眾怒。又過三周，到2月24日豐田章男社長才不得已親自到美國國會聽證會上致歉，並出面做出解決問題的承諾。
如何看豐田問題車的問題
處理豐田的問題車，是一項相當複雜的問題，要分門別類來看：
（一）故障類別
根據媒體所報導的資料顯示，針對車輛故障問題，大致可歸納為下列幾項:
1. 剎車優先系統：美國國家高速公路交通安全局發現豐田旗下車系，電子油門訊號傳遞，因未裝所謂 的 剎車訊號優先系統，才導致剎車失靈而暴衝的現象。
2. 行車電腦：智慧型電子控制系統,以電腦晶片與電子感應器取代機械的多款油電混合車系,因行車電腦（ECU）剎車軟體有問題,接連發生多起意外事件。
3. 油門踏板：油門卡住未能自動返回原來位置,易導致暴衝的意外事件的油門踏板設計不良問題。
4. 剎車踏板： 剎車踏板在雪地等容易打滑的地區,低速行駛啟動防鎖死剎車系統(ABS)的時候,會出現瞬間剎不住車現象。
5. 轉向系統： 美國全國高速公路交通安全委員會(國家公路交通安全管理局) 的網站稱，該機構接到了163起針對2009和2010年款卡羅拉轎車轉向系統的投訴。
上述皆屬硬體瑕疵或電腦軟體問題，比較容易解決
（二）法律
1. 接受美國交通部1,640萬美元的罰款。
2. 面臨起97起暴衝造成死亡的訴訟和138件集體求償訴訟。
(三)危機處理
事件發生時,豐田當局最初只希望把問題縮小在美國製造的汽車,因此運用人際關係,撒些鈔票進行遊說,企圖以自願式維修取代全面召回,把損失降至最小。
但是顧客們可不這麼想,媒體也肯不輕易放過這個幾乎擊垮美國汽車業的新霸主,以致事情越鬧越大。
事情鬧大後，豐田章男甚至收到美國聯邦大陪審團的傳票,要他就汽車安全問題接受刑事調查。逼使社長豐田章男不得不站到第一線,用低姿態接受媒體訪問,並在華爾街日報撰文保證他會全力針對車輛的安全問題,採取保證措施。
（四）財務
因受到金融風暴的影響,2009年1月,豐田曾公佈二次大戰以來首次虧損,至2009年3月底為止的2008會計年度,豐田累計虧損達4,369 億日圓( 約42.8億美元)。原社長渡邊捷昭因而下台,由豐田家族第三代豐田章男接棒。如今因汽車召回事件所花費的金額,據估計當超過20億美元以上,可謂雪上加霜。
根據華爾街日報報導:豐田股價在2010/2/18下跌0.59%，以3360日圓作收。自從豐田自1月21日大舉召回問題車款,影響品牌形象以來,其股價已下跌約20%。
問題之原因剖析
豐田汽車發生召回車事件這檔事,發生以來,許多專家學者在公開或私下場合,紛紛發表他們的看法,大抵可歸納為下列幾類:
(一) 與降低成本有關
日本企業素以品質管理見長,尤其是豐田汽車,更是其中的翹楚。專家推論或許與公司不斷推行降低成本活動有關。因為有成本殺手之譽的豐田前任社長渡邊捷昭,在任時積極追求成長及高利潤，曾在2001年底主持了一個從2002年到2004年降低成本30%的計劃,其中涉及80%的零部件的成本降低，將豐田版圖推向巔峰。
當前豐田最早召回的車款中,就是2004年出廠的。持這個論點的,也許是受到福特汽車福特前執行長奈瑟爾(雅克Nasser) 靠著削減部份的開發成本及時間,替帳面上創造了可觀獲利數字而享譽業界。但不幸的是,四年後,福特汽車卻發生可怕的產品回收事件,其負面影響直到如今。
這樣看來,因削減成本而傷及品質的論點,似乎也言之成理。
(二) 與管理系統缺陷有關
汽車生產系統係屬於綜合型,一部汽車是由成千上萬的零組件組合裝配而成,其中有許許多多供應鏈上的供應商,在生產系統上扮演著重要的角色。
在這繁複的生產與供應系統中，只要任何一個環節發生問題，有一項不合格的零件混入其中，就有可能變成一其批車輛的災難，所以管理品質要從健全管理系統著手。
這就是為什麼豐田章男會對媒體說出：「豐田將設置國際品質特別委員會，推動世界各地的品質活動，檢討召回車的問題所在，並在各地區加強收集技術相關情報，請公司外部專家評鑑豐田的品質管理。」這樣話的理由。
他也將任命負責每個主要地理區域的品質主管，從系統面加強管理，促使公司更加留心消費者情緒的原因。
（三）與外包零件有關
豐田發生這次的問題車事件，據說是受美國外包零件廠的影響。日本曾被美軍占領過一段時間，日本企業惠於美國品質大師的指導甚多，職是之故，對美製品的品質，多一份信賴。也許正因為信賴美國，對來自美國的零件，沒有做好嚴格的驗證與確認的工作，若果真如此，那未免也太大意了。
（四）與工廠外移有關
為降低成本、擴充產能、及在地銷售的需要，豐田把許多工廠移到海外，但是需要長期孕育的豐田文化，卻無法在短時間內移植過去。誠如紐約時報所說：「只是在日本本土的時候豐田的這些企業文化很容易通過口口相傳，但在生產全球化的情況下，欠缺對很多不同的文化的考慮。」因而形成文化缺口，這是相當自然的事。
（五）與變調的豐田文化有關
曾任職豐田汽車時間長達35年的田中正知教授在他的《豐田流的現場人才培育》一書中指出：豐田這幾年召回車事件層出不窮，由幹部主導，隱瞞召回事實的惡質事件終於在2006年曝光。豐田在日本國內的汽車召回比率，從2001年的1.4%增加到2005年的34%，遠超過同年日產的3.5%，本田的3.6%。從這個數字看來，今日的豐田，已不復當年。
（六）與危機管理有關
豐田在2007年曾因車子本身的缺陷，藉由主動召回腳踏墊的行動，掩飾安全問題。運用不光明手段，疏通美國交通監管機構結束調查，也因此省下超過1億美元(約新台幣32億元)，這回想重施故技，可惜沒能得逞。
（七）與追求快速成長有關
2006年召回車事件中，媒體對豐田的反應：「1995年開始，一味為追求擴大規模的結果，現在有了報應。」、「過度散漫，導致陷入大企業病。」「過去將追求好品質擺在第一，如今卻把獲利列為最高目標，因此出現許多扭曲現象。」當年媒體對豐田所做的這種觀察，不也適用於今日？
豐田問題車事件的啟示
綜上所述，我們發現豐田文化以及已經變調了，她已經不是豐田奇蹟神話時代的豐田了。復由於全球佈局追求快速成長，與國外企業合資經營，運用當地人才，無法在短時間內融入豐田文化，更何況豐田於文化已有變質的現象。
曼罕大學教授波立茲他早就警告西方經理「如果一味模仿日本過去的模式，將會錯失今日的挑戰。」產品的品質，已經達到了一個顛峰。就如一位一西方汽車公司的主管所指出的，現在已經沒人製造「爛車」，如今品質與安全應該是共通的標準。豐田沒有把安全擺在第一，又忘了「顧客至上」的信念，如今備嘗苦果，也是罪有應得。
從這次豐田問題車事件中，也讓我們得到一些啟示如下：
1. 不要輕忽任何問題，不要讓小問題釀成大禍害。遇到問題時，一定要讓消費者感受到，我是在誠心誠意地解決問題。
2. 豐田社長沒有記取1989年召回車事件的教訓，在第一時間快速處理問題並立即展開補救措施。以為可以返仿照2006年召回車事件中，運用人際關係，撒些鈔票進行遊說來解決問題。以致一拖再拖，社長在長達三個多月之後，才親自在2月24日到美國國會聽證會上致歉。並出面做出解決問題的承諾，可惜為時已晚。因為嚴重的商譽損失，已經造成。
3. 企業發展越大，管理方面越要戒慎恐懼，領導者要心存謙卑，執行工作計畫時，不放過任何細節，因為魔鬼存在細節中。
4. 豐田社長要設置國際品質特別委員，要請公司外部專家評鑑豐田的品質管理，這表示他發現豐田公司的品質管理系統真的發生問題了。為徹底根除不良問題的發生，他採取了兩項措施：其一是改變自己的態度，其二是建立制度改良系統，這種做法值得學習。
5. 須知品質問題的發生，多半出在人的觀念與態度和系統發生問題，系統方面，諸如：設計、物料供應、檢驗與測試、驗證與確認等生產系統及供應鏈系統的每一環結，都要嚴格把關。人的方面，除了組織全員要服膺「顧客至上」的理念外，還要注重工作紀律，嚴格遵守既訂的作業規範，把工作做得完美無缺。
6. 永遠要服膺「顧客至上」、「品質第一」、「安全為先」的經營理念，使它成為一種企業文化。
7. 企業「大到不容垮台」(Too Big to Fail)，的「不倒神話」早己破滅，恩龍、WorldCom等企業倒閉事件人們記憶猶新，金融海嘯時，更大的企業倒閉如雷曼兄弟等接二連三地發生，豐田會通過這一關嗎？
8. 相信豐田社長已經了解自己處理問題的手段並不高明，他若能「得訓思改」，可能還有翻身的機會，且讓我們拭目以待。
參考資料
1. Rik Paul＜What's been lost in Toyota crisis?＞CNN，March 16, 2010
2. 社論，＜豐田神話破滅 台灣應記取教訓＞，中國時報， 2010年2月19日 ...
3. （日）金文學 著 汪培倫 譯《醜陋的日本人》（新版）金城出版社，2008年09月
4. ＜還好，今天撞死的是美國人＞Motor Magazine，2010
5. ＜豐田將在全部新車上安裝“剎車優先”系統＞，華爾街日報--亞太，2010-02-18
6. ＜豐田汽車公司準備接受美國國會連串質詢＞，華爾街日報--亞太，2010年02月22日
7. 麥克･甘迺迪著《豐田導入記》，臉譜，2008年02月04日
8. 藤本 俊所著《豐田式管理本質》，中國生產力中心，1997
9. 藤本 俊所著《豐田式管理實踐》，中國生產力中心，1997
10. 田中正知著《豐田流的現場人才培育》，中衛發展中心
＊本文發表於《品質月刊》2010/5
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