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海爾的"人單合一"
海爾的"人單合一"
1. 前言
創建全球白電第一品牌海爾創辦人張瑞敏，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。因他對管理模式的不斷創新，突破了企業的傳統邊界壁壘，運用網路科技，順應時代潮流，結合企業、員工和用戶三個維度進行戰略定位，驅動組織變革和管理創新，提出"人單合一"模式，受到國內外管理界的重視與推崇。
2. "人單合一"的由來與進展
2000年，張瑞敏應邀參加瑞士達沃斯世界經濟論壇，回來後撰寫〈“新經濟”之我見〉，提出“不觸網，就死亡”的趨勢判斷。
2005年，張瑞敏提出"人單合一"模式，具有順應網際網路時代「零距離」和「去中心化」、「去中介化」的時代特徵。網際網路帶來的「分布式」意味著，資源不局限於企業內部而是來自全球，「世界就是我的研發部」，這顛覆了企業的內部職能。他從企業、員工和用戶三個維度進行戰略定位、組織結構、運營流程和資源配置領域的顛覆性、系統性的持續動態變革，在探索實踐過程中，不斷演進形成的網際網路企業創新模式。從概念提出到成型，已經進行了長達10餘年的探索，如今，人單合一現已進入2.0時代。即打破大企業內部固有層級，轉變為以用戶為中心，使大規模製造變成大規模定製，讓工人從過去一個機械點變為現在的創新點，激發出每個人的創造活力，建立一個共創共贏的平台。
3. 認識“人單合一”
“人單合一”的基本含義是：每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，併在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬於崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。
本質上「人」就是員工，「單」就是用戶價值，「人單合一」就是把員工和用戶連到一起。人單合一就是要使每個員工都成為自己的CEO，並組成直面市場的自組織，每個員工通過為用戶創造價值來實現自身價值。
在海爾集團的實踐探索中，“人”的含義有了進一步的延伸，首先，“人”是開放的，不局限於企業內部，任何人都可以憑藉有競爭力的預案競爭上崗；其次，員工也不再是被動執行者，而是擁有“三權”（現場決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合夥人。“單”的含義也進一步延伸，首先，“單”是“搶”來的，而不是上級分配的；其次，“單”是引領的，並動態優化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。
因此，人單合一是動態優化的，其特徵可以概括為兩句話:“競單上崗、按單聚散”；“高單聚高人、高人樹高單”。人單合一的“合一”即通過“人單酬”來閉環，每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業付薪。傳統的企業付薪是事後評價考核的結果，而用戶付薪是事先算贏，對賭分享的超利。 “人單合一”模式的內容包括：“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。 (1) “人單合一”：體現的是訂單與員工之間的一一對應關係。即，每位員工都有自己的訂單，並且要對自己的訂單負責，而每一張訂單都有員工對其負責。員工與訂單的合一，實際就是員工與市場的結合。由於員工和訂單之間的一一對應關係，可以最大限度的減少庫存成本、生產成本和應收賬款數量，使每位員工都成為創造市場價值的戰略事業單位(Strategic Business Unit，SBU)，每位員工都參與市場營銷，是參與市場競爭的模式。
(2)“直銷直發”：要求直接營銷到位，即直接營銷和直接發運。它是產品在設計時就直接面向市場，依據潛在客戶的附加值進行創新設計，產品在製造時就直接面向市場訂單，依據真實客戶的現實需求進行生產，既可以避免由於產品創新過程中的過度開發造成的研發費用的浪費，也可以避免由於過度生產而帶來的庫存積壓存儲成本的膨脹。
直接發運是在直接營銷的前提下實現的。即在客戶指定的時間完成生產的全過程，然後不經過倉庫的存儲而直接通過交通工具運抵客戶指定的地點，不僅完全履行了訂單合同，而且極大限度的節約了成本。所以說“直銷直發”是由研發人員、生產人員和營銷人員共同組成的系統，是實現“人單合一”的基礎。
(3)“正現金流”
“正現金流”即現金的流入大於流出，也就是儘量避免過多的應收賬款存在。進一步而言，如果營銷人員能夠實現預售，則可以使用預收貨款購買完成訂單所需的原材料，企業取得的“付運營資本”無疑可以增大其“正現金流”。如果說利潤是企業的血液，那麼正現金流就是企業的氧氣。只有存在正現金流，企業才可能營運自如，是“人單合一”必須保證的結果。
4. 人單合一的“三化”
模式的顛覆同時顛覆了企業、員工和用戶三者之間的關係。傳統模式下，用戶聽員工的，員工聽企業的；人單合一模式下，企業聽員工的，員工聽用戶的。戰略轉型、組織重構和關係轉變帶來的是整個商業模式的重建。
人單合一模式從薪酬驅動的方式根本性變革倒逼企業兩個變數——戰略和組織的模式顛覆，體現為“三化”——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。
(1)企業平臺化:即企業從傳統的科層制組織顛覆為共創共贏的平臺；
(2)員工創客化:即員工從被動接受指令的執行者，轉變為主動為用戶創造價值的創客和動態合夥人；
(3)用戶個性化:即用戶從購買者顛覆為全流程最佳體驗的參與者，從顧客轉化為交互的用戶資源。
現在，海爾創業生態圈裡有三類人，這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創造的用戶資源不同。
(1)第一類人叫平台主：平台主不是一個官員，也不是一個上級領導，而是一個服務員，負責給這個生態圈澆水施肥；
(2)第二類人是小微主：就是一個創業團隊，這個創業團隊在平台上茁壯成長；
(3)第三類人是原來的員工現在變成創客：所有人形成一個組織，齊心協力來創造用戶最佳體驗。
第一，企業平台化顛覆的目標： 一是要從科層管控轉變為創客平台；二是要把企業的宗旨從長期利潤最大化改變為追求成為小微的股東之一。
海爾剛剛開始時有2000多個小微，現在有很多人成長起來了，在工商局註冊成真正的公司，海爾只是它的股東之一而已，這些小微在海爾這個平台上運行，大家協同起來，達到用戶最佳體驗的目標。
第二，用戶個性化顛覆轉型的路徑：海爾成立一個 「互聯工廠」，用戶體驗是無縫化、透明化、可視化的。這個互聯工廠可以跟用戶交互溝通，即無縫化，每項任務完成後可以發到用戶手機上，全過程用戶都可以知道，成為可視化。
第三，員工創客化顛覆轉型的路徑：員工自己要尋求機會，變成一個自組織，這個組織沒有領導，由用戶驅動。海爾要創造一個平台，讓每個人都把自身價值充分發揮出來。「讓每一個員工都能夠『孵化』出來，破殼而出」。
5. COSMOPlat是人單合一模式的具體地平台
COSMOPlat是海爾獨創的工業網際網路平台及領先的大規模定製解決方案，將以用戶為中心的人單合一模式通過COSMOPlat具象化，真實還原了與用戶零距離交互的全流程製造體系。
作為人單合一模式最具象的落地平台，COSMOPlat運轉的核心是用戶，用戶可全流程參與產品設計研發、生產製造、物流配送、疊代升級等環節，實現從「定製交互」到「網器終身交互」。COSMOPlat通過眾創匯、海達源等模塊，讓用戶自主定義自己所需要的產品，在形成一定規模需求後，就可以通過海爾互聯工廠實現生產，從而讓用戶具備了既是消費者也是設計者、生產者的多種職能。
不僅如此，COSMOPlat還是「企業和智能製造資源最專業的連接者」，幫助更多的企業更快、更準確的向大規模定製轉型。海爾已經在COSMOPlat上聚集了上億的用戶資源，同時還聚合了300萬+的生態資源，形成了用戶與資源、用戶與企業、企業與資源的3個「雙邊市場」。
6. 結語
張瑞敏汲取中西方商業實踐的精華，創造抓住物聯網興起的時代機遇，能見人所未見，做人所不敢做。創建 “人單合一” 競爭模式，提供用戶更好的體驗，成為令人尊敬的企業傳奇領袖。
2016年6月8日，第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏獲頒“傳奇領袖獎”，成為當年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。耶魯大學管理學院領導力專案高級副院長Jeffrey Sonnenfeld評論道：「張瑞敏是一位真正的全球商業巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業領導人都肅然起敬。」
張瑞敏的成功，得力於他的遠見和求新求變的決心，為我們樹立了學習的榜樣！
參考資料
1.人單合一的創新模式是海爾集團的DNA，《新華網》2017-05-16
2.海爾張瑞敏縱論人單合一：時代變了 商業模式就得變，《21世紀經濟報導》2017年09月21日
3.二十人的海爾大學，讓七萬員工變創業家，《哈佛商業評論》2018年9月28日
4.《連鎖乾貨》：「人單合一雙贏模式」創新，2019年7月19日
5.百度百科
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