close
最佳主管的七大識才和育才策略
湯馬斯．查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic , 強納森．柯許納 Jonathan Kirschner 2020/3/6在《哈佛商業評論》發表〈最佳主管的七大識才和育才策略〉(侯秀琴譯)茲略調整，簡介如下：
人才是組織最重要資產，建立一個更好的人才庫，是領導者之責。故欲成為高效能的領導者，必須具備培養「人才管理」的能力，必須成為「人才經紀人」，因此，據此能力，就能搶在他人之前，就看到有潛力的優秀人才，不僅能每個職務找到最優秀的員工，也能為每個員工找到他最適角色的位置。如此，你才能建立優越的團隊，為公司創造傑出的績效。
作為領導者，必須心胸闊，並採取創意的聘雇手法。避免在是錯誤的地方尋找人才，或是跟隨流行趨勢而認為「最應該雇用的人員」就是「最契合公司文化的人」。這些做法破壞了提升多元性的努力（包括人口統計特性和認知方面的多元性），最後會阻礙創意和創新。
雖然沒有聘雇人才的「最佳」方式，但必定有比我們過往所採用方法更好的做法。作者列出七項具有科學根據的建議，可協助領導者更新聘雇手法，並在這個過程中培養自己的人才管理技能。
(1) 預先考量
很少有主管自問，自己今後五年的人才策略是什麼。大多數領導者都知道自己目前在物色哪一種人才，但是很少人會事先想清楚，新員工是否擁有能配合他們長期策略的技能。如果你知道自己要往哪裡去，就應致力於雇用那些你未來會需要他們技能、能力和專業知識的人。不要以為你目前擁有的所有人員都會一直留任。你在執行短期目標時，必須同時兼顧進行長期的競賽。
(2) 注重適當的特質
主管在評估人員才能時，會犯的兩個最大錯誤是：過於注重他們過往的績效（即使缺乏可靠的指標），也過於重視他們的履歷、硬性技能和技術專長的重要性。世界經濟論壇（World Economic Forum）預測，現今的工作有65％將在15年後消失。這意味著領導者不能過分強調當前的教育課程，這些課程的目的，主要是要讓人們做好準備擔任目前的工作，而非未來的工作。雖然我們可能無法猜測未來的工作會是什麼，但顯然，人們若是具備某些軟性技能，例如情緒智慧、驅動力和學習力，就更能夠勝任那些工作。這些軟性技能是一些基本特質，有助於我們取得新技能與知識。此外，隨著人工智慧的興起，人才的這些基本面向可能會變得更加重要得多。
(3) 可自內部求才時，就不要向外尋才
企業常常在可於內部找到更優秀人才時，卻從外部聘用。科學化的檢討顯示，外部聘用的人員要花較長時間調整適應，而且自願和非自願離職的比率都較高，一般說來，他們的薪資通常高於內部候選人。因此重要的是，你要到組織外部尋才之前，應先在內部求才。內部人員的適應能力和成功率，往往高於外聘人員，很重要的原因是，他們更能夠了解企業文化，並應付組織的政治生態。他們也更可能效忠公司、努力工作。此外，晉升內部候選人可提升其他員工的投入程度。
(4) 思考時要有包容性
大多數主管傾向雇用類似自己的人。這種傾向會損害多元性，並妨礙團隊績效。我們雇用類似自己的人時，就更不可能建立具有互補技能組合的團隊，成員擁有不同的、甚至相反的技能組合。以包容性角色思考人才的唯一方式，就是欣然接受和你不同、和你團隊既有成員不同的人。但我們建議你更進一步，讚揚勇於挑戰傳統規範的人員。進步的動力是改變，但你如果只雇用會讓現狀繼續維持下去的人員，改變就不太可能發生。我們都知道，擁有多元人才庫的公司，往往有較佳的財務成績。
(5) 資料驅動
每個人都會不時作出錯誤的決定，但是很少人肯承認這一點。研究資料顯示：聘雇新進員工的主管寧願誇大績效評等，也不願承認自己雇用了不適合的人員。因此，這些掌權的人必須格外自我批評，並測試所作決策的結果。例如，當你雇用某人時，要列出別人可以很容易評估的明確績效目標，然後注意看看你對他們績效的看法，是否和他人的看法與想法一致。同樣地，你在提名某人為高潛力員工之前，應先取得可靠的數據資料和證據做為依據，以確保你的決策是公平且明智的，即使日後證明你是錯誤的。辨識人才，是不斷進行的嘗試和錯誤的歷程，會往好的方向發展。
(6) 進行複數思考，而不是單數思考
我們身處的世界常常推崇個人主義，並貶抑集體主義。但是，所有曾經出現的有價值事物，幾乎都是人類集體努力的結果，也就是不同背景的人們匯聚起來，把各自擁有的獨特才能轉化為高績效的綜效。因此，當你思考人才庫時，不要太著重在個人，而應更注意團隊的組成：成員是否能良好合作，相輔相成？他們在功能上和心理上發揮的作用，是否符合團隊的需求？在優秀的團隊中，每個人都像一個不可或缺的器官，負責執行某項特定功能，使每個部分都與其他部分不同，而且整個系統大於各個部分的總和。人才經紀人知道，團隊若要成功，團隊中的每個人都必須採取「團體先於個人」的態度。
(7) 使人員變得更好
優秀的主管能在別人看不到潛能之處看出潛能，優秀的人才經紀人也是如此。不論你員工的技能多高，你仍然必須協助他們用新的方式成長。無論員工做得多麼吃力，你都有責任嘗試協助他們找到立足之地。正如兩位教授荷蜜妮亞．伊巴拉（Herminia Ibarra）和安．史庫拉（Anne Scoular）最近指出的：「總而言之，主管的角色正在變成教練的角色。」這表示，主管應熟練運用給予員工關鍵回饋意見的藝術，包括有能力進行棘手的談話，並處理績效不佳的問題。這也意味著能夠預測你未來的人才需求，以便預先因應需求，並讓團隊成員在未來幾年仍然是切合企業所需的寶貴資產。我們任職的人力資源公司萬寶華（ManpowerGroup）對43國的近四萬個組織進行調查，結果發現將近二分之一的雇主表示，他們就是找不到擁有公司所需技能的人才，這顯示他們的人才規畫策略成效不足。
總而言之，成為優秀的主管，主要就是要成為人才方面的專家。所幸現在已經有了基礎良好的人才管理科學，根據的是數十年來針對產業組織和管理所做的研究。但除非你知道如何運用這門科學，否則它無法發揮作用。這個過程中最重要的部分，就是絕對不要停止思考員工的潛力和才能。
全站熱搜
留言列表
