認識人資轉型學習長
人力資源管理方式，隨科技創新與企業成長而不斷推陳出新，人資轉型學習長的出現，是為顯例，何謂「轉型學習長」。艾碧．倫德伯格 Abbie Lundberg , 喬治．衛斯特曼 George Westerman在《哈佛商業評論》2020年2月號對「轉型學習長」做了詳盡解釋。
轉型學習長跟負責訓練的學習長相比，他們擔負更大的責任，在重塑組織能力與文化上，扮演更重要的角色。換句話說，轉型學習長在推動企業學習目標、學習方法、學習部門的變革，客製化地培養員工方面，具備的能力更為廣泛。
(1)角色生變化
在當今變動的商業環境裡，職場中的學習已經成為達到成功的關鍵工具。由於這項轉變，學習長（chief learning officer，CLO）的傳統角色也發生變化。學習長不再只負責訓練；訓練通常是提供員工以技能為基礎，以法規遵循為導向的課程，或許還開設培養領導力的課程。反之，他們轉而扮演更強大的角色，重塑組織能力與組織文化。作者稱這種新型態的領導人為轉型學習長（transformer CLO）。
轉型學習長是重要的高階經理，他們的使命是協助公司與員工成長茁壯，即使在技術、企業實務和與整個產業都經歷快速變化時，仍能成長茁壯。
(2)學習長的對角色與組織的構想
作者訪談19家大公司的21位資深學習長，要了解他們如何構思自己的角色與組織，綜合整理訪談心得摘要如下：
A.領導人訓練
多國籍金融服務公司渣打銀行（Standard Chartered）為例，說明創造一個真正的學習型組織，首先要從最高層開始做起，讓高階主管準備好以新的方式領導。
三年前，在新執行長的帶領下，渣打銀行啟動一項策略，從根本上改變它做經營方式，而使得它的領導人必須建立新的強項。
該公司領導效能與組織發展的全球負責人艾萬．克拉克（Ewan Clark）說「我們培養高階主管的工作已進行許多年，但過去的高階主管訓練，多半只是單純的自我實現，或者包含教練指導的一些層面。這次我們把組織工作要務放在培育高階主管工作的中心，而且我們表示，領導力就是要培養技能、能力與價值行為，來領導推動這些工作要務。」此舉說明了，組織應該培養每個員工探索、學習，與成長的能力，不只是要訓練員工，還要讓公司為成功做好準備。
在這項做法當中，公司開始教導領導人在進行關於他們所屬組織部門的決策時，運用調查、實驗和數據資料驅動的分析，來擴增他們的經驗與直覺。根據克拉克的說法，他們的教導十分簡單明瞭：「清楚提出一個假設，到現場去做實驗，如果實驗不成功，探究為什麼不成功？你學到什麼？把心得加進去。掌握你所學到的，與他人分享。」要採用這個新方法，必須改變領導人的心態，而不只是改變他們的技能與流程。
不過，只改進公司最高層的領導能力是不夠的。若要促成大規模的改變，公司需要強而有力的領導，以便一層層向下推動變革。
嘉吉公司（Cargill）是一家私有的食品與農業組織。該公司企業學習與發展的全球主管茱莉．德溫（Julie Dervin）說「在我們提供某項學習課程的一年期間，我們只能夠接觸到相關人員總數的10％到15％。我們無意間創造的這種學習文化，只讓少數人獲得高品質的訓練。」德溫和她的團隊決心解決這個問題。她說「我們已徹底改變了我們設計、提供與塑造這些學習體驗的方式，以便能夠大幅增加可進行高影響力學習的學員人數。」
多國籍金融服務公司瑞銀（UBS）的企業大學負責人艾美莉．維爾納夫（Amelie Villeneuve）說「我們不夠了解未來幾年世界會變成什麼樣子，因而無法預測我們將需要什麼技能」，「如果你把焦點放在建立個人的微技能（microskill），你可能會錯失大方向。」
新加坡的星展銀行（DBS Bank）打造一門學習課程，目標在於建立數位企業成功所需的七項優先技能。曾任該公司資訊長至2019年8月卸任的大衛．葛雷西爾（David Gledhill）表示「雖然並非每個人都必須成為其中每一項技能的專家，但我們希望員工擁有足夠的知識，可了解我們正在推動的轉型改造，並貢獻優良的想法。」例如：一項優先要務是讓人們在決策時，更放心使用數據資料。資料驅動的思維，對組織中的幾乎每一個人都是關鍵，但重要的部分不同。第一線銷售與服務人員必須知道有關顧客偏好與行為的資訊。高階主管必須學會信任與重視資料，即使那些資料違背了他們過去的經驗與直覺。
美國護士協會（American Nurses Association）執行副總裁南西．羅伯特（Nancy Robert）指出，領導人往往不知道如何運用數位創新提供給他們的所有那些資料。羅伯特領導的業務，是為該協會的數百萬名成員設計與提供訓練，正如她所說的，護士碰到問題時，不見得擁有回答那些問題所需的「數位資料能力」。她表示「我要如何解釋這些資料，並把它整合進入其他的護理工作裡？這需要非常不同的認知技能」。
B.專注在能力與數位思維，而不是技能
在他們的變革計畫中，轉型學習長不再那麼專注在教導當前需要的技能，而是更著重於培養所需的心態與行為，以便讓員工在可能還未界定的任務上表現良好。這項轉變也可能意味著不再使用全面的「技能清單」與「職能（competency）地圖」，因為這些會導致人們把重點放在勾選已有哪些技能，而非真正去建立能力。
他們都曾設法培養員工的數位意識與才能。
C.培養好奇心與成長心態
學習長可培養一種「拉力」式的學習模式，以增強他們團隊的活力與能力，在這種模式下，員工自行設定獲取知識與技能的計畫內容。然而，這麼做通常需要一個能激發員工好奇心、點燃他們學習與成長渴望的環境。維爾納夫曾在瑞銀與Google從事這方面的工作，她說，在那些公司裡，她發現可以「提供一系列情境，讓人們能一邊玩樂一邊學習，以便更有效地提高智慧。」
星展銀行的領導人實施幾項計畫，以找出能激發員工好奇心因素。一個知名的成功案例是「甘道夫學者」（GANDALF Scholars），這個計畫讓員工可申請一千美元的獎學金，用於與工作相關的任何一種主題的訓練，只要他們同意把學到的東西教給至少十個人即可。
你若是像星展銀行那樣讓員工教導別人，就能拓展並加深學習。埃森哲顧問公司（Accenture）負責人才的資深常務董事拉胡．瓦爾瑪（Rahul Varma）稱之為「領導人教領導人」的哲學。他表示「你真的必須教導別人自己所學到的東西時，你會學到最多。」這種方法將任何一個員工的天生好奇心與精力，轉化為其他許多人的學習機會。這在星展銀行似乎真的有成效：到了2019年初，已有120人領取獎學金，他們訓練了超過13,500人，其中四千人是面對面教學，其他人則是透過數位管道學習。根據葛雷西爾的說法，許多甘道夫學者表示，教學是他們在這項計畫中最喜歡的部分。他表示「他們最享受的部分就是賦權。」
轉型學習長逐漸不再採用傳統的課堂訓練，正在將學習個人化、數位化，並細分學習內容。
瑞銀、星展銀行、埃森哲與其他一些接納成長思維的公司，都認同兩種理念：如果組織想在快速變化的環境裡成長茁壯，每個人的能力都可以且必須得到發展，天生才華只是起始點。但是，若要讓成長心態成為公司文化的一部分，所有員工都必須把這兩項信念內化。除非學習無所不在，可因學習而受益的所有人都能有機會學習，否則這個情況不會發生。這就需要重新思考提供學習的方式。
D.改變學習方法
重點從特定課程轉移到學習體驗。在過去，提供訓練給全體員工的費用仍過於昂貴，訓練者的數量也不足，這情況直到最近才改觀。員工過去幾乎一定要親自出席參加訓練課程，而這往往意味著交通往返，以及損失工作時間。這自然限制了參與者的人數，把學習變成一種專有的機會，而非普及的機會。
現在情況已然改變。同儕教導的做法，大幅擴展了訓練者與專業內容開發者的人數。數位教學擴大了學習機會的範圍，讓更多員工參與，而公司不用擔心上課人數、行程衝突，或交通成本。員工可視需要而在任何時間和地點，向每天沈浸在這主題的同事學習。
轉型學習長善用所有這些發展，或許最顯而易見的是，他們逐漸不再採用傳統的課堂訓練；在傳統訓練裡，人們在同一段時間內接觸相同的內容，不論他們的特殊需要或理解程度為何。相反地，這些學習長正在將學習個人化、數位化，並細分學習內容。他們正將注意力從特定的課程，轉向整個學習體驗。
為了應付員工在消化與吸收資訊上的不同偏好，愈來愈多公司現在透過許多不同的媒體來提供訓練，包括文字、語音、影片等媒體。轉型學習長則進一步引進一些創新做法，像是可在人們的行事曆上保留學習時間的程式，以及在主管上班時間提出有關領導力問題的手機應用程式。他們提供遊戲與模擬，鼓勵公司內部的主題專家製作類似YouTube類型的教學影片。他們甚至嘗試使用人工智慧來開發推薦引擎，可在個人與同儕行為的指引下，為員工推薦量身打造的學習活動。簡單來說，轉型學習長盡其所能創造引人入勝且有效的體驗，以配合員工的情況，無論他們身處的地點、時間或腦力情況為何。
E.優化學習資源的資料庫
學習長必須仔細挑選要保存哪些學習素材，以及如何提供這些素材。曾擔任奇異數位（GE Digital）學習主管的希瑟．懷特曼（Heather Whiteman）與她的團隊，運用分析法來研究了數千名員工所上的數百個課程，然後系統化地刪除那些有不足之處的課程，刪除標準不僅是根據使用情形或評估，也根據課程對員工成長的影響。她告訴我們「如果一門課不能改進可推動績效的能力，我們就會捨棄，改為選擇另一個能做到這點的課程」。
同樣地，維爾納夫與她在瑞銀的團隊，也用分析法來優化學習資料庫。這家銀行把大量的訓練素材放上網路，但分析顯示，許多蒐尋這些素材的員工，還沒有找到他們需要的素材就放棄了。了解這一點之後，維爾納夫與她的團隊把焦點放在開發少一點的核心資源，但都是更好的資源。之後，他們運用行為科學的原則，設計了一個使用者介面，一頁最多只放置六個項目，只要點擊三次以內就能找到任何項目。結果非常顯著：現在使用公司核心學習資料庫裡素材的員工，人數是之前的十倍。
F.平衡面對面學習與數位化學習
學習長應該進行一些實驗，以找出面對面學習與數位化學習的恰當組合。嘉吉一直到不久前仍把80％的預算用在面對面訓練，只有20％用在數位化訓練，目前它正在設法把這兩個比率顛倒過來。
德溫與她的團隊重新設計了公司的培養領導力計畫，把一些課程放上網路。高階領導人一開始對數位教學的成效持保留態度，並且擔心失去建立人脈與關係的機會。但這些疑慮持續不久。嘗試線上學習的前三組參與者，都非常喜歡這個經驗，於是後來上了比規定數量還多的訓練課程。德溫說「我們看到的是，這可以配合他們每天的步調與節奏，他們喜歡網路提供的彈性。」
德國電信（Deutsche Telekom）則已經開發出一個矩陣，來協助確認某個課程比較適合採用哪一種教學方式，是面對面授課、完全數位方式，或綜合這兩者比較好。這個矩陣協助領導人衡量多個因素：內容類型，目標對象，以及有關開發與提供課程的考量。
學習之後愈快、愈頻繁地把所學應用在現實生活的情境裡，就愈可能牢記不忘。重新思考面對面學習。儘管數位化學習經驗可以很吸引人且有效，但面對面學習仍很重要，只不過它可能要採取新的形式。埃森哲採用一些非常複雜的數位化學習平台與工具，而且擁有一個大型的線上內容資料庫，但瓦爾瑪的經驗是，數位化學習會有局限。他表示：「我們發現，沒有什麼能取代把人聚集在一起，形成跨文化、跨職能的群體。」要做到這一點，而又不必讓員工處於同一個實體空間，於是埃森哲在全球建立了超過九十個「連網教室」。
這些教室讓公司能夠為所有員工提供某些類型的訓練，這些課程是由幾個不同地點的內部專家來教導，例如設計思維課程。瓦爾瑪說「一名講師可能在班加羅爾（Bangalore），另一人可能在馬尼拉，另一位可能在中國大連」。人們仍然會向他人學習，但因為有了視訊會議系統和其他互動科技，並搭配更加協作式的學習方法，因此傳統的地理限制不再造成阻礙。全球各地的團隊現在都在互相指導，並且一起解決問題。瓦爾瑪說「這就是我們的學習方式，每天都這樣學習，」。
有些公司採用另一種方式進行面對面學習：他們製作了實作模擬課程，參與者必須解決現實世界的問題。瑞銀的員工參加「三維個案研究」以培養關鍵能力，像是影響利害關係人的能力，或是重新思考公司產品的能力。互動式個案研究不只測試他們的知識與腦力，也測試他們如何與他人互動，以及在情況逐漸演變之際如何回應。正如維爾納夫告訴我們的：「他們必須一起做所有的事，同時獲得有關每一件事情的回饋意見。」
同樣的，星展銀行的營運專業人員花三天時間進行模擬練習，內容包括將一家假想的老式銀行，改造成一家成熟的數位銀行。他們與公司裡其他部門的訓練者和同事合作，一起解決人員配置與獲取資源的議題，並處理數位世界特有的危機情況。少許競爭的成分，增加了活動的強度與參與度。
G.超越教導
轉型學習長相信，單靠教導不足以帶來有意義的學習。埃森哲的瓦爾瑪設定他的方法以三個i為根基：教導（instruction），內省（introspection）與沉浸（immersion）。
當然，教導優先。但之後受訓學員必須進行反思，也就是瓦爾瑪三個I的內省部分。可能做法是，給員工時間私下深入思考自己學到的東西，讓他們跟其他學員一邊散步一邊討論，或在課堂上提供正式機會，讓他們與所有人一同討論。
在內省之後是沉浸，也就是實踐所學。學習之後愈快、愈頻繁地把所學應用在現實生活的情境裡，就愈可能牢記不忘。一段時間後，個別學員就可以再回來接受教導。
富達投資（Fidelity Investments）個人投資部門的學習主管溫蒂．肯尼迪（Wendi Kennedy）表示，富達把這種模式的所有三個要素，都加入它面對顧客人員的單一學習體驗中。學員花幾個小時自行探索數位內容與體驗任務，與同事討論他們學到的知識，然後將學到的東西應用到實際的顧客互動中，同時也讓指導老師觀看並協助他們調整行動。肯尼迪告訴我們，學員連續八小時坐在教室裡學習的日子已經不再有了。
嘉吉處理這三個i的順序略有不同，是從教導到沉浸再到內省，它稱這是「應用挑戰」。在這個模式中，員工受教的內容是一個概念或一項小型課程，然後他們要立刻應用。接著員工要填寫一份現場報告，說明進行的情況如何、他們學到什麼，以及他們有什麼問題，或者他們要展示一個工作產品的樣本，像是他們學習建立的新類型數據模型，並徵詢他們所屬小組的回饋意見。德溫告訴我們，這麼做背後的想法是「設計一種體驗，把它密切整合納入工作之中，如此它才會有相關性。使用少量的內容，這樣當他們需要用到這些東西時，會正合乎他們的需要。」這樣的「微學習」（microlearning），是今日的學習工具組裡愈來愈重要的工具。
H.改變學習部門
協助員工成為同儕老師、指導者、教練。為了實現「訓練者成為轉型者」的願景，學習長正在重新設計他們的部門，讓它更小、更靈活、更具策略性。他們並不是單純接受請求，然後提供特定技能的訓練，而是與其他事業單位的領導人合作，以大幅提升整個組織的能力、績效，甚至文化。
埃森哲的學習板，展現了向同事與專業教師學習的吸引力與有用程度。為了支持這個新方法，目前學習長聘請學習策略專家、體驗設計師、策畫人員與軟體開發人員。他們協助員工成為同儕老師、指導者和教練。他們把敏捷法與精實創業原則，應用在他們設計學習課程的工作中。例如:在富達肯尼迪與她的團隊採用一種「最精簡可行產品」的方法，仿效快速成長的公司用來打造新產品的做法。他們與利害關係人一起確定需要學什麼，然後規畫一個基本的學習模組來滿足特定的需求，快速推出這個模組、收集回饋意見，然後重複這個過程，直到使用這份素材的學員給予夠高的淨推薦者分數（Net Promoter Score，NPS）。
I.學習長在重新思考他們部門的運作方式時，應該謹記下列建議：
表現得像策畫人員與共同創造者。轉型學習長愈來愈會去找一些有用的外部內容（從大學課程、部落格貼文，到Youtube影片等），把這些內容與公司諮詢內部的主題專家之後所開發的內部內容，結合在一起。埃森哲採用這種方法，因而能夠不斷提供有關新興技術的最新見解給員工，讓他們之後可以與客戶分享。正如瓦爾瑪告訴我們的：「我們必須能夠迅速訓練一批人，讓他們了解某種技術是什麼、會如何影響他們那個產業，以及他們要如何提供創新給客戶。」
為了大規模提供高品質的相關學習內容，瓦爾瑪和他的團隊打造了一個架構和一些工具，以協助內部的主題專家開發他們自己的學習板（就像Pinterest上不同主題的學習板）。然後這些內容就成為容易取得、按需求而提供的學習模組。這是極為成功的方法。到了2019年初，全公司的員工已經創造了超過2,500個學習板。瓦爾瑪表示，它們變得非常風行，因此現在已經「嵌入人們的學習方式之中」。
J.促進向同儕學習
埃森哲的學習板，展現了向同事與專業教師學習的吸引力與有用程度。星展銀行也採用類似的做法，不只推出甘道夫學者計畫，還推出一系列由員工帶領的訓練課程，稱為「重返校園」（Back to School）。在全球各地的多個教室中，每天都有好幾堂45分鐘的課程在進行，持續長達一週。課程包括技術主題（像是DevOps與機器學習）、商業主題（例如，信用卡公司如何賺錢），以及「較軟性」的主題（像是打造個人品牌與用故事做生意）。這些課程不是由正式的講師教課，而是由內部的主題專家來教，像是執行董事、中階主管，甚至是新進基層人員；這些講師的資歷有深有淺，有助於促進一種「重視專業超過階層」的文化。這類課程非常受歡迎：在最近一次關於消費者銀行的課程上，來自業務部門的專家向技術部門的員工上課，然後兩者角色互換，全場1,700個座位在三小內就被預定一空。
同儕學習當然可以出現在組織的任何地方，而不只是在正式的學習部門裡。轉型學習長注意到這一點。當新的學習活動出現，他們會調查發生了什麼事，以及背後的原因為何。如果這項新嘗試有價值，他們就會思考如何支持與擴大它。德國電信就是如此，一名員工利用公司的內部網路建立了一個名為「專家教專家」（From Experts, For Experts）的論壇。根據該公司學習長史帝文．卡索基（Stephan Kasulke）的說法，這個課程很快就大受歡迎：在推出後不久，參與人數就超過一千人。「這完全是由下而上、自行發展出來的，」卡索基說。他和他的團隊看出這個課程的價值，於是加入。「我們找了舉辦這項活動的幾位關鍵人物，對他們說『好吧，我們能做什麼來協助你們變得更大規模，更有成效？』」他們提出一些可分享的有關技術內容，我們現在就在支持這個計畫。」
K.衡量影響
要確定訓練造成了哪些影響，可能很困難。關鍵是要考量多個指標，用以衡量學習如何有助於推動組織的整體策略。
澳洲電信巨擘Telstra採用這個方法，來評估本身最具策略重要性的技術與領導課程。為了判斷一大批從事軟體定義網路技術的工程師接受訓練的成效，公司讓那些工程師與他們的領導人評估自己的能力。學習部門把這些資料，納入一項對工程師各種認證與鑑定的分析當中，然後與一家外部供應商合作，一起開發了針對技術專業各相關領域的測試，內容包括八十個問題。接下來，公司把所有這些資訊結合在一起，成為一套持久且有意義的熟練程度衡量方法。
在一些情況下，衡量訓練帶來的商業成果，也是可能做到的，而且是重要的。衡量方法的類型，取決於那個人的工作職能或角色。舉例來說，對於負責客戶的員工，公司可以查看他們的銷售結果與最終顧客的淨推薦者分數；針對作業員，可檢視他們的生產週期與不良率；對於軟體開發人員，則檢視他們的顧客滿意度。對於產出結果較難衡量的職務，大多數學習長仰賴個人與他們的主管所做的主觀評估，常是採用某種類型的360度評估。
儘管企業最近才開始把學習體驗，與大多數職務的員工表現連結起來，但轉型學習長目前已經把這一點當成他們策略的一個重要部分。富達就是這麼做，它在員工接受訓練的當天，就確認那些員工是否在後續處理顧客電話上做得更好；奇異數位的做法，則是每年追蹤哪些課程與受薪員工的能力提升有關。
公司也開始建立一些工具，為個人量身打造學習計畫。一些公司在進行年度考核流程時，也會處理員工的學習需求，而另一些公司則試著在員工需要時，隨時給予他們建議。例如，奇異數位提供了一個工具，協助員工了解哪些潛在的下一份工作符合他們的背景，以及他們需要哪些額外能力，才能符合資格。波音公司正在開發一種人工智慧引擎，可即時為個人提供客製化教學。波音公司學習策略、設計與技術總監馬克．庫斯諾（Mark Cousino）指出，這項工具會評估人們在訓練期間的認知負載，並微調訓練的體驗，讓接受訓練的人擁有最佳體驗。
J.從訓練者變成轉型者
當今商業的本質快速變化，因此每個產業的組織都必須不斷強化能力。這給了學習長一個機會，可扮演比以往更主動和更具策略性的角色，也就是成為轉型者，而不只是訓練者。轉型學習長協助員工在當前的職務上獲得成功，並調整適應未來的變化。他們正把學習與發展納入公司策略工作要務，成為其中一個核心部分。這是一個深刻而重要的轉變。渣打銀行的克拉克說「學習不再只是人力資源職能，而是你事業的核心部分」。
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