談激勵性薪酬
2017-08-19 〈王剛談績效〉發表于《職場》，可說是史上最富激勵性薪酬設計，能讓員工自動自發拚命幹，只需這設計，員工的收入，就有持續增長的空間，而且這種收入的增長，是來自他創造的成果，這樣才能實踐加薪而不加成本。
(1)KSF薪酬全績效
A.薪酬的困惑
企業老闆與員工常常是對立的、思維是相反的，問題的主要根源是利益的矛盾和衝突。老闆要利潤，員工要工資，如果員工加了工資，企業就減少了利潤，按照這種思維邏輯，沒有多少老闆願意主動為員工加工資，沒有哪個老闆願意主動給自己增加成本。
經營企業的本質就是經營人心，人心的本質就是人性。人性的需求是一致的，老闆要利潤增長，員工要工資提高；老闆要績效，員工要薪酬。
我們要知道，沒有人才一切都是空談，有人才沒有好的激勵，人才也會變成庸才。很多好老闆說看到前台文員月薪才2000多，除去租房、交通、吃飯，所剩無幾，生活很不容易，心裡很過意不去，但是公司幾百名員工，總不能想怎麼加就怎麼加，而且加不好還會引起其他的連鎖反應。
A. 老闆的兩難
不加工資，員工流失、團隊不穩、士氣不振。而加工資，一方面會增加企業成本，另一方面還會引發很多公平性的問題，不好平衡。最後，企業訂了各種所謂的加薪機制，如等級制、年功制、考評制、年調製等，不過問題依然沒有得到解決，員工抱怨加薪的周期太長、幅度大小、兌現總不及時、分配不公平等。
D.常用薪酬模式剖析
(A)固定薪酬
a.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
b.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
c.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪喪志氣；
d.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無鬥志；
e.破除剛性薪酬，要做大蛋糕，作為製造共贏的起點。
(B)底薪+提成
a.員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
b.會助長員工關注銷售或產量，企業營銷費用成本在不斷上升！
(C)業務員加薪不隨便加底薪或提成
a.加底薪：增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
b.加提成點數：雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言，利潤下降，而且增加點數的激勵性具時效性。一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會回到過去的常態。況且加少了，員工沒感覺，加多了企業吃不消。
c.在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
(2)KPI績效考核
A.設置所謂的「績效工資」，激勵力度小，員工關注度不高。
B.溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。
C.沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極。
D.績效結果與價值導向脫節，考核偏向解決綜合評估表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
E.考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。
(3)年薪制或分紅
A.年薪制備受質疑，原因就是它的激勵周期太長了。
B.到了年底的時候，就是到了考驗老闆格局的時候。
C.是他忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
D.無法看到管理者在每月對企業貢獻值。
總而言之，企業要構建更富有激勵性的薪酬績效模式。老闆要願意分錢、學會分錢之道，才能充分激勵員工的創造力，讓員工與企業一起幹、拚命幹，讓員工為目標幹，為結果幹。
薪酬具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現此四性必須完成以下四個轉向：A.將剛性轉向彈性；B.將定薪級轉向定薪幅；C.將薪酬與績效掛鈎，轉向薪酬與績效融合；D.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
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