岳林品質大觀園

品質Q&A

六標準差演進的回顧與展望

願景：組織生命力之源

                                                                        林公孚

一、全面品質管理(TQM)指引（Ⅱ）--實施指引

問與答--與TQM有關的幾個問題

推行TQM的基本做法  －以某醫院為例

    友人詢及如何在醫療組織推行TQM，茲簡答如下：

談過程改善與目標管理

藍天築夢—為你解讀白木屋與簡菱臻

                                                     林公孚

改進教學品質之道

                                                                                              林公孚

行政與行政品質之探討

羅益強談飛利浦與TQM   

                                                                         海潮記錄整理

策略人力資源管理及其在「卓越經營績效模式」中之運用

                                                林公孚 06/29/2007

知識與知識管理

林公孚

如何管理供應商

                                                       林公孚93.11

一、前 言

 近年來，全球經濟環境的變遷快速，消費者對魅力品質與客製化的要求，日益提昇，企業莫不致力於加強產品的研發。少量多樣的精量生產方式，已成為製造業追求成功的重要策略。在這種生產方式下，供應商在生產價值鏈中所扮演的角色也有了變化，以往供需雙方的合約關係，已轉變為追求雙贏的策略供應夥伴關係，彼此緊密合作，例如；生產者讓供應商參與與其產品有關之採購過程，以改進組織採購作業的效果與效率，俾能做到JIT生產及縮短產品開發時間。

  企業經營者知道，只有選擇最有價值的供應商，通過資訊共用，資源分享，以達到低成本、高挑戰性的目標，才能保持長期的雙贏合作關係。這種做法，使得供應商成為中心廠生產價值鏈中的最重要環節，已是不爭的事實。

二、為何要善待供應商

  要善待供應商不僅是企業管理趨勢，也是品質管理所必須遵守的原則；在 ISO 9000:2000 中 “ 品質管理原則八 –與供應商互利的關係”內明確說明：「組織與其供應商是相互依賴的，而其互利關係，可增強彼此創造價值的能力」。

  美國國家品質獎在「生產/交運過程」一節也提到：「需要結合新技術方面的資訊，包括：電子技術、可包含與供應商/合夥者分享資訊、與顧客溝通讓他們擷取服務中產品所需的現場維護資訊」、「許多組織需要為供應商/合夥者考慮在設計階段的要求，全盤的、有效的設計必須將價值鍵中所有的利害相關者考慮在內，倘若許多設計專案是以平行方式執行，或組織的產品使用零件、裝備、與設備也為其他產品所使用，資源協調就要成為主要考量，但它也可能提供一種方法，以大幅降低單位成本與推出市場的時間。」而加拿大國家品質獎更將「供應商/合夥者為重」七大評審要項之一，其重要性由此可見。 基於此，在作法上我們要把供應商視為夥伴關係者，應是理所當然的事。

三、供應商管理與供應鏈管理

 供應商管理係指個別地管理每一供應商，亦即針對單一供應商進行管理。它屬於供應鏈管理（SCM）的一部分。所謂供應鏈(Supply Chain)，係指從採購製造所需的原物料、零組件、半成品、到將成品送達終端顧客手中的一連串包括：原料供應商、製造商、批發商、零售商等在內的交易夥伴之間所有商業活動，它也包括：物料流、資訊流、金流等的過程。所謂供應鏈管理就是把管理範圍擴大到供應鏈中各項活動的計畫、組織、協調與管制之措施。

供應鏈管理並不是一個新名詞，這個名詞概念的形成始於80年代末，在全球化競爭壓力、經濟與顧客需求…等，加以不確定性因素增加、科技快速發展等因素影響下，引起企業界廣泛的關注。一些著名的企業，如惠普科技(HP)、IBM、戴爾(DELL)等公司，在供應鏈管理方面獲取巨大的成果，使企業界更深信供應鏈是邁入新世紀強化全球競爭力的有效方式。

供應商管理與供應鏈管理二者究竟有何關係？我們可從下表1得知：

                       表1 供應商關係

供應商管理

供應鏈管理

針對單一供應商

中程承諾

中度溝通

中階管理者

單純交易，略涉及策略

不一定對供應商建立準則

專注於供應商的能力

對供應鏈中一組供應商

長期承諾

高度溝通

高階管理者

策略應用在所有部份

著重過程管理，而非供應商

專注於整個供應鏈系統的整合

四、單一供應商或多供應商之選擇

採用單一供應商或多供應商之選擇，沒有一定標準，要看個別情況而定。

•  有一定研發能力者：一般要求是要有好的性能/價格比的產品，可靠度高，售後技術支援佳，可採取多供應商經過反復比較，然後定多寡。
•   競爭性市場與壟斷/集中式供應市場：競爭性市場有多家供應商可資選擇，壟斷/集中式供應市場，則無選擇餘地。
•   產品類別與規模：不同的生產階段，不同的產品類別/規模，對於供應商數量選擇的法則也不同。對於某一個零件來說，合格的供應商應該越多越好；就一個大公司而言，通常供應商應該越少越好。
•   企業規避風險：單一供應商無足夠的生產能力，則採用多供應商策略以規避風險。
•  資金管理：採用多供應商策略通常成本壓力較低，會比單一供應商帶給企業的資金管理較多的好處。
•   企業文化：採中衛體系的企業，已形成企業文化，較易與少數供應商建立長期合關係。
•  生產性質：屬於代工生產（OEM）者，採單一供應商的機會多。

五、需要何種供應商

　　我們可根據供應商的管理能力，依其成熟度把供應商分為三種類型，再依自身條件，選擇合適的供應商。

․高成熟度的供應商：由於各方面運作都比較成熟，為數不多，通常價格不便宜，它們的特質如下：，

＊熟悉產品及/或技術，

＊有自成一格的企業文化，

　＊具有高度內部和外部管理及協調能力，

　＊具未來發展的前瞻性，

　＊具追求創新與快速回應客戶的熱誠，

　＊能引導客戶產生需求，

　＊能發現夥伴關係者的問題，

　＊能帶動夥伴關係者共同成長 　　

․中成熟度的供應商：雖然經驗並不充足，而且沒有成孰的經營模式，但能夠跟著夥伴關係者運作方式的調整而同步進行。

　＊具有良好的內部管理能力和某一程度的外部協調能力，

　＊具有自我發展的意識，

　＊能夠符合客戶的要求，

　＊對客戶提出的問題可以自行解決，

　＊能夠與夥伴關係者共同進步。 

․ 低成熟度的供應商：經驗不足，能力差，企圖心弱。

　＊缺乏自身發現問題的能力，

  ＊缺乏自我發展的意識，

＊較難符合客戶的要求，

　＊需在客戶的推動與協助下才能解決問題。

六、 如何管理供應商

 許多公司花在採購物料與服務的成本，常佔製造成本的一半以上，此種物料與服務的成本深受供應者之良窳所影響，故不可不知供應商管理。

 眾所周知，企業最重要的使命是為顧客創造價值。企業要能夠獲利，其產品或服務在消費者心目中所創造的價值必須超過其價格，而價格又必須超過其成本。但價值的創造要經過一連串繁複的活動來達成，這一連串的活動就構成了價值鍵，而價值鍵又是由不同層次的供應商所構成的。因此，經營者價值鍵的分析和管理，變成為達到價值創造目標的利器。價值鍵的管理自然成為供應商的管理的孿生工具。

如何管理供應商並沒有一定的法則，但可依企業性質與規模，選取下列幾項措施，予以執行：                                          

1. 制訂政策

建立夥伴關係，與供應商交換經驗與資源，以坦誠及開放方式的溝通，分享彼此資訊及未來的計劃，例如:：供應者評估資訊、採購成本分析資訊、供應者品質月報…等。

2. 供應商選擇執行要項

應以供應商之供應產品能力為基礎，建立選擇、評估及評鑑的準則，來評估與選擇供應商，其做法如次：

․擬訂選擇供應商準則，

․評估預期之供應商，

l     評鑑供應商能力，

․認可供應商。

3. 供應商評估的重要因素

․評估供應商的能力：工程技術、品質、交貨時程、財務狀況，

․評估供應商資格，

․供應商相關經驗，

․供應者與其競爭者之績效比較，

․所採購產品的品質、價格、交貨績效及對問題回應之審查，

․供應商品質管理系統之稽核和對其潛在能力之評估，以知在計畫時程內能否有效果與有效率地提供所需的產品，

․查核供應商有關顧客滿意度方面的參考資料和可用數據，

․財務評鑑，以確保供應商在整個預期供貨及合作期間之履約能力，

․供應商對查詢、報價單及標單之回應，

․供應商服務、安裝與支援能力、以及對於執行要求之過去紀錄，

l     供應商對於相關法令、法規要求的認知、及其遵守情況，

․供應商之物流能力，包括位置和資源，

․供應商在業界的地位和角色，以及在社會中的形象。

4. 評鑑供應商能力之方式

  從產品、過程、系統三者中，得知工程技術、品質、交貨時程、財務狀況、成本等資訊，給予A、B、C、D或其他評分等級之評鑑結果。

․ 產品稽查：檢查組織依規格與要求研製產品的成功度，通常以良率或不良率表示。

․ 過程稽查：有系統地調查過程中人員、機器、材料、方法等之運作，是否達到所要求的水準。

․ 系統稽查：將組織現行制度與外部標準比較，以知其完整性，例如：ISO9000,Ford101,Qs9000,Tl9000,ISO14000等。  

評鑑估結果可能出現下列狀況：

    ＊合格 – 納入合格供應商名單，

    ＊部分合格 – 可進行再評估，

    ＊不合格 – 在某一時期不予以考慮或永不考慮。

5. 供應商監督

組織應促使供應者對其製造過程績效之監督，可經由下列指標供應商的績效應加以監督：

․交貨產品品質；

․顧客的中斷，包括市場退貨；

․交貨時程績效(包括發生額外運費的事件)；

․所發出與品質或交期相關特別狀況之顧客通知。

6.建立合格供應商名錄

　利用合格供應商名錄，對企業的供應商進行管理。通過增加與刪除供應商及對應採購物品、登錄及維護供應商基本資訊，及時定義和細化企業採購範圍，實施企業供應商群體的動態管理。合格供應商名錄與企業的B2B電子商務系統結合，可以實現對企業供應商會員的統一管理，可以按照產品、地區、級別、登錄時間、證書等條件，進行供應商查詢與統計分析。

7.供應商驗證

　建立過程文件檔、為過程選擇適當供應商、建立夥伴關係、進行品質系統確認、確定合格供應商、驗證供應商、授予合格驗證資格。

8.實施供應商年度稽核

　必要時，可會同會計、法務專業人員，對供應商進行年度業務稽核，並對供應商進行信譽跟蹤，建立嚴格的信譽登記制度，對於有虛、假、劣品、及欺詐行為的供應商，應取消其合格驗證資格。

9. 獎勵與表揚

對知所改進且績效優異的供應商，予以獎勵與表揚。

七、夥伴關係成功案例

1.寶鹼公司

　　寶鹼 (P&G)與沃爾瑪百貨商之間已經發展成夥伴關係，寶鹼公司深受顧客喜愛的商品降價，給消費者帶來好處。同時也獲得合作帶來促進銷售成長的好處。沃爾瑪信任寶鹼，讓寶鹼共用其銷售資訊，並把訂單處理和庫存管理交給寶鹼管理；而寶鹼公司也信任沃爾瑪，在沃爾瑪公司派駐了一個多功能小組，實施每日降價策略，達到雙贏結果。

2.金士頓公司

   金士頓公司依過去的合作經驗挑選最適合的供應商，將他們納入夥伴計劃的行列。這些供應商對公司的需求瞭若指掌，從一開始就能盡力配合。例如，供應商用與公司裝備相同的運卸貨物托板，以致裝卸貨物可採全自動，節省人力時間。為維持與供應商穩固的關係，金士頓會在供應商困難的時候，持續進貨。由於金士頓會為供應商設想，因此，從韓國三星（Samsung）電子、日本東芝（Toshiba）到國內ＤＲＡＭ廠，成為金士頓公司的客戶。

八、結語

  本文已將有關供應商管理相關課題作了概括地介紹，有意在組之內做好供應商管理工作，但不知如何作者，可用它作為指引，為自己組織草擬一份「作業指導書」據以執行，看看它對實務運作，有多少改善？

參考資料

1.    Arjan J van Weele  Purchasing and Supply Chain Management  Business Press 2000

品質規劃與品質計畫之體認與運用

電子商務十二年                             林公孚 95.2.23