一、全面品質管理(TQM)指引（Ⅱ）--實施指引
【筆者按】
本文係譯自美國國防部1990年2月15日 發佈的5000.51 (DoD Directive 5000.51) 指令，它係美國國防部邀請專家學者針對企業實施之需要而作，筆者將它做局部性的修飾，以期符合華人組織之需要。
概說
人們一向很容易迷失在管理技術進步與經營法則迷思中，而忽略了組織致勝關鍵，在落實管理的「基本面」。
一般人都很容易受於消極的觀念所囿，認為我們組織太大，我們個別行動起不了什麼作用，不會對組織有甚麼影響，這種錯誤的想法似乎相當普遍，令人感到無奈。 還好整個大環境在劇變中，求新求變，已蔚為這一時代的潮流，我們知道，組織是由眾人所組成的，只要結合個別成員的努力來改變組織，使他產生隨需應變能力，就會有成功之日。無論你在組織中處於何種地位，你在工作上所付出的努力，在績效上所做的改進，都會直接形成你在組織中的影響力，它也關係著你對自己在組織中情勢地位的掌握，以及對管理與領導潛能的表現。
你的付出與表現若再與其他人的努力相結合，就會形成具有能影響貴組織整體的能力，因而，更易達成組織任務目標與提昇全體成員的績效。更進一步來說，我們今日的表現，將對組織的未來產生影響。
「全面品質管理(TQM)」是改善個人效益與績效，並將組織成員個別的努力加以整合匯聚，投注到整個組織上的一種方法。它提供一項完整的架構，使你可以在其中持續地改進你所做的每一件事，這是一種具有槓桿作用的方法，能擴張個人努力成果的影響力與重要性，遍及組織整體，甚至超出組織之外。TQM不是目的，而是朝向改進的旅程，它是組織致勝的「基本面」。本文乃提供指引，將引導你走上這條持續改進之途。將助你瞭解持續地追求改進的好處，以及你在組織中從事改進活動時，該扮演什麼樣的角色？該負怎樣的責任？
在本指引中，已簡明地揭示為什麼持續地追求改進，對我們每一個人而言都事關重要，在此對TQM所作一簡要的概述，說明個人與組織的行為所構成的核心，是努力改進成功的關鍵，它亦是為你的改進努力提供一套通用的模式。本指引可視為美國國防部和其它供應商之間，有關TQM 之對話的參考架構。也可視為任何組織與其供應商之間的對話的參考架構。最後，它將會幫助你為自己的改進旅程設定方向，就當你在閱讀本文時，希望你已隨之展開你的旅程。
TQM定義 讓我們為TQM 下一個定義來當作討論的開始。「TQM既是一種理念，也是一組指導原則與實務運作，作為持續改進組織的基礎。它運用人力資源和計量的方法，來改進供應到組織的物料及服務，以及組織中一切流程，並力求能符合現在及未來顧客的需求。它整合了基本管理技術，現有的改進努力與技術工具，將它們有規律地集中在持續改進的過程中。」
全面品質管理同時闡述〝管理的品質〞及〝品質的管理〞（註一）。它將組織中的每一個人，都納入成為一項有系統的、長期奮鬥計劃的一分子，共同發展出一系列顧客導向的，有彈性而負責的過程，以期不斷地改善品質。所謂的品質，可包括對顧客增加產品或服務價值的任何因素。總括來說：TQM 是一種品質改進的方法，經由它的運作，組織可以創造並維繫其承諾，形成持續地改進品質的文化。 挑戰
我們正邁入歷史上一段充滿挑戰的時代，所面臨的挑戰將考驗我們的國家、組織、並試煉著我們每一個人是否具備管理和領導的能力。這些排山倒海而來的挑戰源自資訊科技革命，它已從根本上永久地改變了我們的工作方式。它所造成的遽變，幾乎就像從農業時代，轉變到機器時代那樣地明顯而深遠。
在新時代來臨的當頭，誰能夠洞燭此一轉變的重要性而調適腳步以因應之，誰就能奪得主導的地位。相對地，那些學習及適應太慢的人，將遭逢極艱難的困境。
對我們絕大多數的人來說，科技一直在以一種持續增加的速度快速地改變，是一種淺而易見，而且不容逃避的現實。而在我們今日的時代，科技的變革正以前所未有的速度與幅度推行，遠比歷史上任何一時期更為驚人，將來我們的子孫也將面
對同樣的情形。
適用於九○年代甚至二○○○年代初期的管理系統，早已不足以應付我們和子孫們所面臨的嚴苛考驗（註二），當前管理系統嚴重短缺，已明顯地表現在缺乏競爭力、製造能力衰退、及失去了關鍵科技的領導地位等方面上。作為美國最大的組織的美國國防部已經開始正視這個挑戰，並以TQM 計畫準備逐步迎擊。這項任務並非易事。正當國防部尋求轉變，並持續地改進處事的方式時，它也同時遭遇到武器系統日趨複雜，成本大幅提升，預算一再受到限制，武力科技區分愈來愈細，與潛在敵人之間的科技與品質的差距愈來愈小等難題。欲迎接這項挑戰，國防部必須仰賴國防部軍備及國防工業的領導者，利用最佳的管理技術以完成必要的變革。組織的變革是以你個人的起步與領導為開端。領導人才是極其重要的，尤其是在組織結構的頂層，但在每一層級每一區域都不容忽視。如果我們想成功，國防機構內的每一位成員都必須投入其中，貢獻心力。此指引的中心思想在於：我們不能
坐著等待組織引導我們走向改變，而是我們，不管以個人還是團隊的立場，都必須要經過學習和適應，起而領導並幫助我們的組織產生變革。
因此，這項挑戰可視為個人的挑戰，你必須決定如何，且何時開始踏上你不斷改善之路，你和組織的未來都會受到你所決定的影響。
背景
科技發展已成為劃時代之重大變革的先驅。過去，大多數人們在進入新時代之初，都對那些終將改變他們，及他們子孫生活的重大事件渾然不覺。與今日相較，在所有過去的歲月裡，文化轉型的過程都是比較遲緩的，對社會造成的衝擊也是漸進而擴散的。我們親眼目睹了因第三波工業革命產生的「系統時代」取代了「機器時代」，如今，更進入資訊與網路時代，而系統時代的先驅─科技，讓我們很快地知道各重大事件，同時也不可避免地永遠地改變了我們和後代的生活。結束一個時代，不會像撥動開關般地發生，而是由衰退進入下一個時代，此時人們藉著以往時代所用的工具、技術與範例以求奮力解決新時代的問題。這些奮鬥的表徵是當社會試圖適應新世界的現實生活所發生的文化紛亂。最後，那些成功地
發展出更適於新世界的工具、技術與文化模式的社團，就成為領導者。一般來說，國家的盛衰常是他們適應世界科技轉變能力的函數。
當我們開始處理新的系統年代的複雜事務及難題時，我們之中的許多人還是使用機器時代的工具、技術及模式。管理方法的主流仍是以泰勒(Taylor)、吉爾伯斯(Galbraith)、 施金納(Skinner) 及其他機器時代的科學管理先鋒的理論為基礎。
這些方法在本質上都是還原主義者(主張理論與觀念等的簡化)，而且完成依照當初形成機器時代的典型模式。其特色在於將事務往下分解至其基本元素，並使每一元素達最佳狀況。但這些方法雖適用於彼時，卻沒法子在最佳系統中展現同樣的成效
。Russell Ackoff博士舉例來說明這觀點：假設你能得到全世界生產的所有廠牌汽車，並從這麼多的種類中，挑選出性能最佳的化油器，傳動系統，煞車系統等等，但當你企圖由這些精挑細選出的〝最佳〞的零件，組合成一部全世界最棒的汽車時，很可能你根本連一輛車都造不成！為什麼? 就因為這些零件不會契合！整體的性能絕非零件性能的總合，它應該是各個零件性能之間彼此相關的一項結果。機器時代的管理技術，不能使我們在足夠的廣度方面來綜合與瞭解資訊，以求理解各零件間性能的關係，使得系統能有效地達到最佳的程度。正如圖-1所示：在機器時代中，工作績效呈現戲劇性的高度成長，但在將各零件的性能使其最佳化時，卻受到先天上的限制。如今與資訊技術相結合的工具和技術已成功地運用在全系統管理上，而使得這更大更複雜的管理問題都能迎刃而解，且更為有效。
最適合於新時代的管理哲學正在萌芽演進中，無論如何，我們最好將注目的焦點，放在其基本要素上，用各種不同的替代管理方案從事實驗。有許多新的管理原則，是以戴明、裘蘭、石川馨及其他系統時代管理法的先驅者的方法為基礎，採取這些系統管理技術的組織，其績效表現又再度戲劇性的上升。這些在工作績效上表現出持續且可觀的高成長的領先組織，所表現的已不僅是可以做得到的問題，而在今日變化快速的環境中，它更是求生存之必要手段。
我們必須參酌最成功的公司擁有那些管理特質，認識這些原則，將它應用到實際的工作上。 在TQM計劃下，美國國防部將收集整合在績效與品質改進上卓有成就的企業領導者所採用的各種不同的管理原則、實務、技術與工具等，以期得到最完整可行的方案。隨社會進與科技發展，一般將其進程劃分為：農業時代、工業時代、系統時代，資訊時代、網路時代。其生產管理方式亦因之而異，逐有生產管理時代之說法，如下圖1 所示：
註一 參見＜面品質管理(TQM)指引＞
註二 有世界第一流的策略大師之稱的蓋瑞•哈默爾(Gary Hamel)，是全球最有威望的管理學先驅之一。在其新作《管理大未來》（The Future of Management）書中指出：「當前所運用的管理工具、技術，大多是19世紀時所發明，沿用至今。」由於它跟不上本世紀許多重要變化，如今，管理這門學問已經顯得有點「不敷使用」。他強調我們需要「管理創新」。
【值得思考的一些課題】
1. 什麼是管理的「基本面」？
答：筆者認為那是：人員、組織、制度、方法，你同意嗎？
2. 哪些是一般人常見的消極觀念？
答：認為我們組織太大，我們個別行動起不了什麼作用，不會對組織有甚麼影響，例如某網友說：「有些員工只是上班，拿工資；那對於企業，由於員工的積極性沒有發揮到極致當然生產效率不會提到很高，對於員工來講，生命的意義僅限於完成工作而已。」
《態度決定一切》的作者，阿爾伯特．哈伯德說：「我們每個人所做的工作，都是由一件件小事組成的，但我們不能因此而忽視工作中的小事。所有的成功者，他們與我們都做著同樣簡單的小事，唯一的區別就是，他們從不認為他們所做的事是簡單的小事。」這種工作態度，我們不該效法嗎？
3. 適用於九○年代甚至二○○○年代初期的管理系統，早已不足以應付我們和子孫們所面臨的嚴苛考驗，哪些是現有的管理系統和技術工具？
答：流程再造（Re-engineering）、ISO 9000系列標準、ISO14000系列標準、SA8000社會責任標準、HASA18001職業安全與衛生管理系統、策略規劃、目標設訂、激勵創新、知識管理、全員學習、策略規劃、方針管理、流程再造、第五項修練、學習型組織、數位學習、核心能力、外包、全員參與、績效卓越模式…等。
方法/工具面：願景與價值觀（V&V）平衡計分卡、IT技術、ＳＷＯＴ分析、五力分析、關鍵成功因素、數字學習、6δ、核心能力、顧客滿意度分析、人力資源管理、網際網路（internet）、策略創新、波斯敦顧問公司模式（ＢＣＧ分析）、精量生產、電子商務（EC）、企業資源規劃（ERP）、顧客關係管理（CRM）、及供應鏈管理（SCM）…等。
4. TQM不是目的，而是朝向改進的旅程，它是組織致勝的「基本面」
答：組織致勝之道在建立卓越經營績效模式。
5. 不管以個人還是團隊的立場，都必須要經過學習和適應，起而領導並幫助我們的組織產生變革。
答：個人需建立終生學習觀念，「《彖》曰：天行健，君子以自强不息。團隊則需靠彼得‧聖吉的學習型組織。須知：「易者變也，易存在日常生活中，窮極則變，變則通。」變革是不可避免的。
6. 資訊與網路時代，不可避免地永遠地改變了我們和後代的生活。
答：電腦、手機、信用卡、電子商務、全球化、…等，已經改變了我們生活。
＊本文係摘自林公孚編譯《TQM之標準與模式》 並加以修訂，品質學會出版。
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