戰勝恐懼，用心領導
2024-09-13 約翰·貝爾德〈戰勝恐懼，用心領導〉
- 導言
即便是成功企業的CEO，也飽受恐懼的困擾。這些恐懼如同暗流，影響著他們的決策與行為。領導者可以用什麼策略來應對他們的恐懼？我們怎樣才能學會控制自己的恐懼？
也許你很難想像，領導者和其他人一樣存在恐懼。畢竟，他們中的很多人都創辦了成功的公司，達成了巨額交易，或籌集了大量的資金。此外，他們總是顯得那麼自信和有控制力。他們怎麼會恐懼呢？
在《哈佛商業評論》上的一篇題為《CEO害怕什麼》的文章中，羅傑·鐘斯展示了他對116名CEO進行的一項研究。他發現大多數高管都有根深蒂固的恐懼：“雖然很少有高管談論他們的恐懼，但深層次的個人恐懼會激發防禦性行為，對他們和同事制定和執行公司戰略造成破壞性的影響。”
- 讓恐懼成為盟友
領導者有三種典型的恐懼原型，每種原型對應一種恐懼反應：戰鬥、逃跑和凍結。每種原型都有一種未表現出來的潛在恐懼，以及一種“無意識表現出的行為”，即一種我們可以從外部清楚看到的行為方式。
領導者可以用什麼策略來應對他們的恐懼？我們怎樣才能學會控制自己的恐懼？
我們開發了一個簡單的框架，根據我們的經驗，這個框架有助於指導領導者管理他們的恐懼。它包括：
- 準確描述你的恐懼，接受恐懼
在工作中，我們發現當領導者願意接受自己的恐懼時，輔導工作就會更加成功。要做到這一點並非易事，但抱放的心態準確描述並理解恐懼是一個良好的開端。
學術研究證實了直面恐懼的價值。托尼婭·傑克曼·漢普頓在研究領導者及其應對恐懼的策略時發現，當領導者能夠準確描述自己的恐懼，他們就能更好地探索和接受應對恐懼的策略。她發現，雖然這些恐懼本身從未真正消失，但隨著領導者找到新的應對方法，恐懼感就會開始消退。
有些領導者不把壓力事件和恐懼視為阻礙自己成長的障礙，而是認為自己可以從這些挑戰中學到一些東西，這樣的領導者更有可能改善自己的表現。並不是所有的客戶都能馬上接受他們的恐懼。對有些領導者來說，打破這些障礙並走向改變需要時間。另外一些領導者無法面對他們的恐懼，這就可能導致公司走向失敗。
準確描述了自己的恐懼後，可以與團隊進行坦誠的對話，讓他們參與進來，幫助其制訂做出改變的行動計畫。
- 向他人說出你的恐懼
準確描述並寫下恐懼後，下一步就是向他人說出你的恐懼。我們經常要求領導者選出一小群人，讓他們評價領導者的表現是否受到了恐懼的影響。這些人可以是團隊成員，也可以是與領導者密切合作的其他人。
我們通常會指導領導者採用一個開放式的流程，首先讓領導者說出自己的恐懼，然後我們鼓勵團隊成員說出這些恐懼如何影響了他們。
以下是符合討好主義者原型的安德列對員工所說的開場白：
我收到的回饋意見是，我們的團隊需要多一些衝突和開放性的辯論，以便能更快做出決策。缺乏決斷力在團隊中造成了問題，讓大家擔心無法做出關鍵決策。我意識到我是這個問題的主要原因，我原本促進合作和達成共識的願望可能起到了適得其反的作用。我覺得自己很難應對衝突，擔心太多的衝突會破壞團隊士氣。
在這個開場白的基礎上，安德列就可以提出以下問題，收集更多回饋意見：
- 你能幫我理解你的看法嗎？
- 我的行為對你和團隊有什麼影響？
- 我應該停止哪些行為？
- 我應該開始哪些行為？
- 我應該繼續哪些行為？
收集這種回饋意見有助於領導者承認並接受他們的恐懼。在收集了他應該停止哪些行為、開始哪些行為以及繼續哪些行為的具體回饋後，安德列準備更深入地瞭解情況。
而後，安德列和他的團隊就團隊的動態進行了對話。對話是在一個讓每個人都感到安全的環境，這種安全的環境讓一些人敞開心扉，跟大家分享他們的故事。
當我們拿出時間，瞭解了彼此的故事和恐懼，我們就能理解低效行為背後的原因。安德列卸下心防的分享帶動了其他人分享自己的故事。通過營造這種開放和透明的氛圍，安德列幫助他的團隊放心地表達意見。他們制定了一套明確的參與規則，這有助於重新建立小組的決策方式。
- 制訂計畫，選擇不同的行為
恐懼根深蒂固，難以改變。沒有行動計畫，什麼也改變不了。“準確描述我的恐懼”模型是一個有效的工具，可以幫助領導者從理解恐懼轉變為將克服恐懼付諸行動。領導者首先制訂計畫，團隊會幫助他們擴展計畫，並確保計畫得到執行。我們發現，當領導者對自己的恐懼卸下心防，並表達出對此採取行動的願望時，他們的團隊會以有所助益的方式做出回應。
從這個過程中可以觀察到的一個結果是，團隊成員也越來越多地卸下心防，經常袒露自己的一些恐懼。一位團隊成員透露，他不願意坦誠交流，原因是擔心自己的意見不會帶來任何價值。他跟大家談了自己的恐懼，他害怕和房間裡其他聰明人相比之後發現自己不夠聰明。一旦他發現並說出了這種恐懼，他就開始積極地參與到會議中來。
領導者卸下盔甲，接受自己的恐懼，就會激發其他人的積極回應。一旦承認了自己的恐懼，並承諾與團隊一起制訂計畫來解決這些問題，變化就開始發生了。
(4)用講故事的方式講述你的恐懼
要讓恐懼成為盟友，最有力的方法之一就是精心準備並向更多人講出你的故事。故事可以起到鼓舞和激勵人心的作用，能幫助領導者與團隊建立良好的關係。領導者的恐懼往往也是其他人正在經歷的恐懼。在恐懼方面，每位領導者都有一個引人入勝的故事。
以路易士為例，他的故事就具有震撼人心的力量——拉丁裔，出身寒微，總是要加倍努力來證明自己，不想讓任何人失望，尤其是不想讓父母失望。他害怕別人發現他是冒牌貨，害怕失敗，這些恐懼是影響他的行為的關鍵因素。由此看來，路易士在改變自己的旅途中需要克服無數障礙。
路易士必須創作一個引人入勝、真實可信的故事，同時還要讓他在激勵他人的同時卸下自己的心防。他的故事需要表現出他是一位正在不斷進步和成長的領導者。
在一次輔導課上，我們進行了一次頭腦風暴：“你想在你的故事裡說些什麼？”經過一個小時的反復對話，路易士想出了以下主題：
- “我想先談談我的家庭和我寒微的出身。
- “我不想讓母親失望。”
- “我用智慧彌補身材上的不足。”
- “我學會了永不放棄。”
- “我想被認真對待。”
- “我學會了堅韌。”
- “我被擊倒過很多次，但我總能站起來。”
- “我正在學習接受恐懼，學習對更多東西放手。”
路易士根據這些主題創作了一個10分鐘的故事，並答應在公司下次全體員工大會上講述這個故事。他講述了自己的原生家庭，談到母親時，淚水開始湧上他的雙眸。當他講到他發現了自己的恐懼所在，以及這些恐懼如何妨礙他耐心並堅定地領導公司時，他流露出了他的真情實感。在故事的最後，他把自己學會堅韌的經歷與公司的文化聯繫了起來。他的故事在員工中引起了熱烈的反響，也成為公司的傳說之一。從那以後，每次有員工人職培訓，路易士都要向新員工講述自己的故事。
(5)看到他人的恐懼，應對他人的恐懼
恐懼驅動的人很少會表現得體。相反，他們往往會做出戰鬥、逃跑或恐懼行為，而我們卻很難意識到這一點，因為我們很可能被他們搞糊塗了，或覺得被他們攻擊或背棄了，這反過來又會引發我們自己的恐懼反應和行為，就這樣循環往復。聽起來是不是很熟悉？
如果有人開始打擊我們，我們的第一反應可能是反擊，或者只是避開他們，這取決於我們如何應對恐懼。如果有人開始忽視或冷落我們，我們可能也會這樣對待他們，或腦袋一熱，發一條魯莽的信息。
我們都知道這種行為的最終結果是：陷入有毒的行為——無法合作，更糟糕的是，有人可能開始耍花招。我們完全想不到當成年人的自尊心受挫時，他們會做出什麼事情。因為自尊心就是他們的一切，這麼說毫不誇張。
我們之所以出現恐懼反應，是因為我們假定引發我們恐懼的人有負面意圖，同時我們又堅信自己的意圖是正面的。我們原始的恐懼反應並不通過前額葉皮層，所以它談不上有什麼道理或理由。只是看到同事在會議上打斷我們說話或者不給我們面子，它就會發作，就好像那只傳說中的劍齒虎正穿過大草原上向我們沖來一樣。
很明顯，這都是一些隨機的例子。面對類似的行為，我們的基本應對規則是：無論何時，只要有人向我們做出無益或可能造成傷害的行為時，我們都有兩種選擇：做出反應或產生好奇心。
如果我們做出反應，很可能會引發自己的恐懼，讓恐懼佔據主導地位，運行我們最擅長的恐懼腳本，從而使情況升級，也就是說要麼反擊，要麼逃跑，要麼沉默。
但是，當我們對不良行為產生強烈的好奇心，我們就有可能阻止恐懼的發生。如果我們選擇好奇，選擇面對自己的恐懼和他人的恐懼，我們就有可能對恐懼產生同情。進而有機會就恐懼展開對話。
我們周圍的人無時無刻不在被恐懼操控。對恐懼的同情和好奇是我們的第一道防線。一旦我們看到這種恐懼，就會發現它往往見光死。
有時無論你怎麼做，人們都很難放下恐懼。他們總是感到恐懼、委屈、壓力過大或有其他類似的負面情緒。在這種情況下，你可能無法消除他們的恐懼，但你仍然可以選擇如何應對。
知道對方是因為恐懼才攻擊你或以某種方式傷害你，能説明你的大腦避免觸發你最容易出現的恐懼反應，從而防止情況惡化，這對每個人來說都是一件好事。
在識別恐懼驅動的行為方面，你不需要一夜之間就做到完美，但要努力逐步提高自己的能力。第一步是認識到，別人對你做出的幾乎所有負面行為其實都是一種恐懼反應，要麼是戰鬥反應，要麼是逃跑反應，要麼是凍結反應。
一旦你開始通過這種視角看待他人，你就會發現恐懼無處不在。有時候他們的恐懼是對你正在做的事情的反應，但大多數情況下不是如此。有了這種洞察力，你就可以選擇如何做出更恰當的回應。
作者：約翰·貝爾德，普渡大學組織溝通和領導力博士，矽谷知名高管教練；愛德華·沙利文，Velocity Group CEO，全球知名高管教練
做出反應或產生好奇心
※文章來自：領教工坊(ID:ClecChina)，世界經理人經授權轉載。
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