岳林品質大觀園

企業教育與訓練課題之探討

                                            林公孚  6/26/2007（增修版）

一、前言

  技術訓練是人類求生存重要活動的一部份，遠古時期，人類群居形成聚落，靠狩獵、稼穡維生，他們要學習如何使用工具獵捕動物，種植植物以得到食物。聚落中有工於工具製造者，有工於工具使用者，有工於種植者，為使其技術能傳承於世，收徒傳技，是為訓練之始。

  從另一方面看，有組織的社會型態成形後，人與人之間的關係日趨複雜，人與人之間的接觸日益頻繁，人們需要的是有禮儀風範的教養。禮記是我國最古老的儒家經典著作，裡面有兩句名言，「建國君民、教學為先」，說明了教育的重要性，教育組織與教育的需求，也由此而生。

 教育訓練範圍甚廣，「思維模式的轉換」是其成敗關鍵，它著重在激發自我改變以及組織活力的塑造。哈佛大學商學院教授科特(John Kotter)研究許多組織後的心得結論是：「企業的核心問題並不是策略、組織結構、文化或系統，而是難以改變人們的行為」，石滋宜博士說：「懂得自我改變才是學習的基礎」，能瞭解他們的話，實施教育訓練才不致落空。

二、教育與訓練之差異

  教育與訓練二者，有同有異，在某種情況下，甚至可以交互使用。然而，從較正規的觀點看，我們可把教育視為，「獲得知識與資訊的過程」。教育是經由教師運用教材教導學習者如何思考，以獲得新知。諸如：人類行為之研究與瞭解、團隊動力學、及管理原則等。而訓練則是獲得一些技能或一組熟練技巧。例如：團隊領導與輔導、品管七手法、及如何開有效率的會議等。

  我們可利用如下圖形表達此二者之不同處：

                                      圖一教育vs訓練 圖例中，係用來說明在基本技能與能力皆相當接近的甲、乙二位員工，假若對甲施以教育，對乙施以訓練，經過一段時間後，會出現什麼樣的不同情形？再將此二者作一比較。

我們假設教育的過程是成功的，員工甲接受教育後，知識的基礎更扎實、他的思考過程更為縝密。而員工乙接受如何按照規定的指令執行他的工作的訓練後，他的技能提升了。我們該如何衡量他們的進步成果？其做法是：前者採筆試與口試方式，測知其所習知識的了解與留存程度。後者則採實作方式，讓接受訓練者展現其所學的技巧，是否與所期望的結果相符（例如快速正確地組裝某一產品）。

從另一角度看，教育功能在啟發受教者的學習動機與意願，訓練功能為提升受訓者某一技能的成熟度。教育目標為改變受教者的氣質與智能，訓練目標為增進受教者的技術能力。教育課程較少涉及「訓練」，而訓練方案，通常包含一些開發技能所需的基本理論與原則的「教育」。

在日常作業層，教育功能為介紹新觀念或原則，例如：品質倫理、企業社會責任…等，以心理建設為主。訓練則為熟悉新技能，複習日漸生疏的舊技能…等，

  區分教育與訓練二者有何不同的另一種方法，是用學校課程名稱來瞭解其中的差異，例如：體育教育vs體育訓練。

  茲將教育與訓練二者之區分，列表比較如下表一：

            表一  教育vs訓練

三、教育訓練須針對策略規劃與企業需要

  在進入知識經濟時代，人力資源素質已成為企業的發展的決定因素，眾所皆知，「企業競爭力繫之於人力資源之強弱」之理。故無論任何企業組織的管理作為，均需以人爲主體，要先處理好”人”，提升他們的素質，才能把事做好，因爲「事在人為」，

處理好”人”的最根本方法，就是進行員工教育訓練，這是人資或教育訓練部門的工作，在制定教育訓練政策或方針時，應從公司的策略規劃著手，將教育訓練作為支援達成組織目標的手段。舉例來說，電子業競爭激烈，為強化競爭力，經營者須在組織內實施「精量生產與六標準差」課程教育訓練，以提升員工作業效果與效率。做法上，他可利用目標/方針管理系統性機制，將策略規劃結合教育訓練計畫目標，由上而下，逐級展開訓練—實作過程，予以落實執行。

就大多數企業組織都將「教育訓練」列一項重要的預算項目，但我們也發現，一旦組織業務走下坡經營者要縮減支出時，首當其衝的，總是教育訓練的預算。為矯正此缺失，經營者們要記住它為達成組織目標的策略工具功能，以及它的正當投資成本角色；因為經營者倘若不對員工實施教育與訓練，那麼就會出現許多「不符合」品質成本，會大大削弱競爭優勢。

朱蘭與格瑞那（Juran and Gryna）認為當組織要做訓練計畫時，最好能以下列六項課題，作為考慮重點：

1.    組織所面對的問題與挑戰。

2.    解決問題及迎接挑戰所須的知識與技巧。

3.    工作者實際所擁有的知識與技巧。

4.    現有的訓練設備與過程。

5.    組織中普遍的訓練主要風氣，以往方案之記錄為依據，

6.    該做甚麼與達成所欲之品質是不同的。

四、訓練須能獲致如下的結果

訓練的本身既不是目的，也不是萬靈丹，組織必須在政策上支持教育訓練，教育訓練必須依組織達成目的的優先次序執行以達到預期結果。歐克斯（Duke Okes）等專家認為：「高階經營層的支持與親自對訓練活動的的承諾」與訓練成效有密切的關係，茲參考各家意見，歸納要點如下：

1、觀念上

•  將訓練視為對未來的投資。
•  預期為員工處理變革作準備。
•  認識訓練之價值，將它置於資源分配的高優先位置。
•  看待訓練如高樓建築對保留訓練有素人力之需要。
•  負責訓練的人資部門，需成為促進在全組織之內依品質原則行事的角色典範。
•  建立訓練機制，使所有管理階層與小組領導者皆具備必不可少的一套技能。
•  用新觀念、新方法執行員工在職訓練工作，訓練工作要先從管理階層做起。
•  持續地實施教育訓練，除了可不斷提升員工的知識水準、成熟度、與增加工作生產力外，更是促成員工考量是否長期效命企業的關鍵要素。

2、作法上

•  將訓練整合到企業規劃成為品質誘導過程。
•  教育訓練制度，應與晉升資格與教育訓練要求結合。
•  教育訓練應作為策略規劃之實踐，並以建立組織及個人現在及未來的能力為考量重點。
•  建立教育訓練制度時，同時也要結合員工發展與績效管理，使學與用合一。
•  教育訓練功能，要讓員工持續地在工作中及工作外提昇能力，使組織、工作與員工三者，達到最佳契合為目的。使員工不僅能夠勝任目前的工作，並且有能力承擔未來更多、更重要的挑戰。
•  保持彈性的策略訓練系統；使員工的生涯規劃目標與公司的經營目標合而為一，同步提昇員工及組織績效，達到雙贏的結果。
•  執行一項訓練的唯一理由是改進過程績效，問題關鍵是「如何做」？才能獲得最佳效果？學習企業界最佳實務運作方式，可得到解答。
•  教育訓練課程內容，須以企業文化塑造與組織績效管理為其最終目標，也要瞭解從設計、進料到交貨給客戶的每一環節的最佳運作方式，以便與每一個別訓練單元主題契合。
•  接受訓練者需能抓住他們所學與組織策略目標間之關連性。（諸如：持續改進、顧客為重、產品與服務品質、生產力、利潤、員工訓練與發展…等。）
•  以組織受訓練影響之改進成果衡量訓練之效益。
•  教導與促使員工使用訓練後之技能，適時、一致地表揚工作績效佳者。
•   訓練重要事務作業人員致力於研究、評價、及努力從事組織的關鍵過程作業之改善。
•  通過全員參與不斷地實施員工教育訓練，落實作業程序的標準化與嚴格的管理。

五、訓練能做與不能做者為何？

我們應當知道，光靠訓練是無法解決所有問題的，因為問題發生的原因，不全然由於技能不足所造成的。有實務經驗者都知道：”員工績效表現不佳，能由訓練矯正者並不多”，因為許多績效表現不佳的根本原因常與技能無關。例如組織領導者缺乏願景與價值觀，沒有把自己全部的心思放在組織發展上，以致造成員工工作意願低落，這種情況，豈是能靠技能訓練來改善的？

  就訓練問題而言，我們首先考慮的是，要能明確地分辨績效不佳是操作問題？還是環境問題造成的？抑或是知識/技能不足所造成的？某些案例顯示：每當經營者說組織存在訓練問題時，其實未必如此，所謂的訓練問題，大多是源於系統/制度不良所造成的。例如某研發單位的工作小組，以研製金屬探測頭另件為主，其不良率高居不下，由於技術程度高，作業員受高度信賴，只知按自己習慣性作法操作，不去想，也不知如何改進，該訓練他嗎？如何訓練又是問題。迨品保單位希望他協助收集製程統計樣本資料，進行分析，以找出問題所在。為保顏面，該作業員不願其他局外人介入他的工作領域，乃自動地發心改進，居然也達到所期望的品質成果。此例為「非不能也，是不為也」提供見證。

  我們須知，矯正工作成效不佳的方法不能只靠訓練一途，它尚包括：

•   變更資源：例如：物料、穩定的能源、適當的財力…等。
•  客觀回饋：主管或相關單位人員，提供客觀回饋意見，供改進之參考。
•   改變行為：附加或排除某行為之結果，這在服務業較常用。

  執行訓練工作要顧及何人、何事、何時等因素之掌握，若時機不對、題材不對、對象不對，則效果不佳，是必然的事。

六、如何決定訓練需求、目標、方式與時機

  一旦確知可用訓練做為解決問題的手段時，接著便要決定訓練需求，

（一） 訓練需求考量因素如下：

•  是屬於法規的要求嗎？（諸如：安全、衛生、工安、環保…等。）
•  是由管理階層為支持特定策略目標所需的嗎？（例如：顧客應對技巧、ISO9000…等。）
•   需要直接以某項知識/技能不足作為訓練訴求重點嗎？若是時，與那些人有關？有多少人？他們在何處工作？他們需要學些甚麼？他們目前是否知道如何做出他人所期望的成果嗎？所期望的訓練成果為何？訓練的時間要多長？須要所有該接受訓練者一道接受訓練？還是分批進行？

（二）訓練目標

訓練目標可針對高階管理者、中階管理者及基層作業員設定不同的能力日標：

1.         增強概念性能力日標：高階管理者為主。

2.         增強人際關係能力目標：中階管理者為主。

3.         增強技術性能力目標：基層作業員為主。

（三） 訓練方式之考量

•  提供訓練的方式以何者為宜？課堂講授？網路教學？工作中訓練？外聘專家？內部講師？外包？或其他方式？
•   使用何種設備、訓練方法/方案、講師、講義、電腦、投影機…等備妥了嗎？
•   目前有否尚未備妥的為達成訓練目標的必備資源？
•   利益--成本分析能判定訓練之可行性嗎？有預算來源可支應嗎？
•  如何衡量與評估訓練效益？（例如演練所習得之技巧、工作績效改進或訓練投資報酬之增加）
•  高階經營層做了何種支持與親自的承諾，才使得訓練計畫得以成功地執

（四）訓練時機

1.         新進人員訓練：由組織領導者介紹組織願景、目標及文化，一般課程內容可放在組織內部網路上讓他們自行上網研讀，並且兩週後考試，及格後錄用，但在期限內，有任何問題都可向專門人員發問。

2.         在職訓練：任職期間為因應人員成長與達成任務之需要，所施行的各種教育訓練。

七、教育訓練需求與內容為何

  教育訓練常屬內部計畫性需求，其中亦有來自外部客戶要求者，茲將其來源與內容，簡介如下：

1、管理階層要求

管理階層為提升經營績效，導入團隊領導與輔導、品管七手法、如何開有效率的會議、5S、TQM、TPM、關鍵績效指標（KPI）、企業資源規劃（ERP）、及企業過程改進（BPI）等，或為有效運用人力資源，實施第二專長或多能工訓練，以執行各項特定任務等。

2、法規要求

  政府為保障社會安全、衛生、工安、環保、社會責任…等管理要求標準，要求某些工作，需要有合格證照者才能當任，例如：建築技師、焊工、環保…等類之工作，需要有考試/訓練及格證書者才有可當任。以及一些技術標準諸如：UL、JIS、TUV、CE…等，經專業驗證合格，才可對外銷售。

3、職務晉升的需要

組織內部人員晉升至某一職等時，人資單位須依專業課程訓練計畫要求，為接受晉升者早日完成訓練計畫，俾能順利任職。

4、現場管理要求

現場作業員可要求接受方法改善的訓練，以增強工作能力，使工作更輕鬆，諸如：語文訓練、證照訓練、國外專技訓練。

5、客戶/管理階層要求

一些客戶會基於行銷需要，要求合作對象提供ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、SA9000、QS9000等驗證合資格及産品UL、TUV、CE …等認證合格證書，甚至要求合作對象實施TQM、6δ、TPM…等。

八、教育訓練做法—以全錄與奇異公司為例

  （一）全錄公司

全錄公司在八○年代推行TQM以爭取美國國家品質獎時，發展出落垂式（Cascade）家庭小組（Family Group）訓練方式，如下圖二所示；由一級主官接受訓練後，親自教導二級主管學習，要求他們將所學「應用」在業務處理上，並接受一級主管的「檢查」。再由二級主管「訓練」三級主管。如此層層下達，結合學習—應用—訓練—檢查，成為一個完整的體系。訓練計畫包括半天的認識品質，五天半的品質學習與問題解析。總計訓練時數四十八小時，由於每一管理者都參加二次，故一共是九十六小時。

圖 二 落垂式家庭小組訓練方式

   這種訓、學、用、檢合一的方式，的確值得我們參考的。

（二）奇異(GE)公司

奇異公司前總裁威爾許說：「在奇異多年，他真正在做的事，其實就是人員管理。他所經營的，是一座培育傑出經理人的”人才工廠”。」該公司為培育重要儲備人才，自有一些獨特的作法如下：

1、生涯發展五階段：公司設計出一套五大階段標準的生涯發展進階課程。針對每一階段，擬訂應發展的某些能力，以及如何發展這些能力。包括：個人貢獻階段、新任主管階段、高階主管階段、總經理階段和事業領導人階段。每一階段都安排適當的訓練課程及教導，依序為每一人才打造一條通往組織最高領導者的路，並在過程中逐一的篩選及調整，讓人才可以找到合適的職位，對組織做出最佳的貢獻。

2、培訓作業：公司為獲得最佳的學習成效，設定了80/20法則，意即20%的正式課程訓練與80%的工作學習經驗教導，配合員工生涯發展，運用下列五種訓練方式：

（1）基本任務：設定基本的職務內容，必須達成的標準。

（2）進修機會：由公司提供內訓或派外做在職訓練。

（3）充實性任務：培養另類觀點，或提供更多成長的機會，例如安排參與專案等。

（4）增廣視野的任務：藉由執行特別專案、參與特定會議或特定團體，提供增廣視野經驗。

（5）經驗傅承：依照個人的資質分階段設計所需教導的內容，進行經驗的分享和傳授。

經由上述五種工具的搭配運用，有系統、有計畫地發掘每個人的才能，為奇異培育出許多傑出的人才。

3、領導人才評估：奇異每年舉辦「C集會」的領導人才評估大會，會議中會針對管理階層的職涯規畫、個人的需求興趣、發展計畫、後續的接任者等等進行一連串的評估，以確實的評估公司的領導人才是否符合公司的發展方向。

九、結 語

  企業組織無不以追求高績效為目標，將員工視為組織之最重要資產，編列教育與訓練預算，做好教育訓練計畫，從事他們的概念、人際關係及技術能力開發的投資。但我們也要知道，完整的教育訓練計畫，要與人力資源政策及績效考核制度相互配合，才不致產生偏頗。本文乃從企業如何施行教育與訓練之觀點，提供一得之愚，以就正於讀者。

參考資料

1.     Duke Oke etc.,《The Certified Quality Manager Handbook》，2nd ed.,ASQ,2001

2.     J.R.Evans & W.M.Lindsay，《The management and control of quality》，華泰 2002

3.         林公孚，《追求卓越品質》，品質學會，1997

4.         張瑞敏  ＜談“海爾革命”與“再造海爾”＞website

5.         顏建軍 胡泳，《海爾中國造》，時報，2002

6.         陳光霽  ＜數位學習與內容管理＞，Interwoven

7.         石滋宜＜聽標準答案是團隊學習的目的？＞，總裁學苑學習電子報，                             11/21/05

8.         何文堂，＜提挈培養，促其成才＞，總裁學苑學習電子報，2006/11/07

9.         何文堂，＜人才培育計畫＞，總裁學苑學習電子報，2006/11/15