岳林品質大觀園

建立標準從事改善

改善甚麼，如何改善，應是任何管理者所關心的課題。在那些各項操作過程都會因人而異，沒有統一的標準作業程式/方法的生產現場，無從判斷績效好壞，因此難以實施改善。職是之故，制定作業標準，執行作業標準事件非常重要的事。

豐田方式的優勢就在於“在現場形成標準作業”，和持續改善。

1、沒有標準就等於沒有改善

被日本人稱尊為：“日本復活之父”、“生產管理的教父”的大野耐一指出：「沒有標準就等於沒有改善！」

很多企業會把辦公室職員制定的作業標準送往現場，要求員工：“按照這個執行。”之後，辦公室的職員們常會抱怨說“現場的人不願意去照做”，而現場的人員也會很不滿地說“沒有考慮實際情況的作業書根本沒法執行”。

其實，出現這種狀況的原因就在於雙方缺乏溝通，無論頭腦中想像的標準有多完美，到了現場後也可能立刻被推翻。

對於這個問題，大野說過：“我們首先要做的就是深切地把握實際，然後再逐步加以改善，最後形成大家都能夠接受的標準。”他同時提出了標準作業書的三個方面：

a切實反映現場情況。

b能夠在現場運用。

c能夠繼續加以改善。

他強調：“作業書沒必要做得很漂亮，我們應該把更多的精力用在實踐上。”

2、先別急著追求完美

在制定標準作業書等檔的時候，很多人會希望將它們做得更完美，所以會不惜花費一兩個月的時間去整理。而大野先生認為：“愚蠢的人才會在準備文件上浪費一兩個月的時間，重要的是如何以最快的速度在現場推行，作業標準也應該不斷地進行改善。”

在豐田公司，每一個標準作業書上都會簽上最後的完成日期。然後，管理者們就要努力去尋找更有效、更簡單的作業方法。還要積極地向操作人員諮詢“哪裡有問題”、“哪裡不合理”等意見，並以此為基礎進行改善。如果改善的結果很好，那麼就要立刻更改作業標準。

在改善氛圍良好的生產現場，標準作業書的更換會非常頻繁，絕對不會出現檔未翻閱的情況。

大野經常會說一句話：“先別急著追求完美，在實踐中慢慢地積累和改善。”如果檔製作得過於完美，那麼現場的工作人員就不會再去動腦思考。同樣道理，不完善的標準作業書反而會讓人們有更多的發揮能力的空間，提出“應該這樣”、“不應該那樣”等建議，這就是大野的工作方式。

3、推動PDCA循環

  P(Plan)指計劃要做什麼？D(Do)指如何做？C(Check)指檢討做得夠好嗎？A(Action)指檢討成果之後，我們已經做了那些改變？如此周而復始持續進行，謂之「PDCA持續改進循環」