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視源電子科技公司
中國最神秘上市公司：領導不管事，員工不打卡，連續5年營收倍翻。
1. 認識視源公司
廣州視源電子科技股份有限公司（以下簡稱視源）成立於2005年12月，資本額約65556萬元，總部設在廣州市黃埔區，旗下擁有多家業務子公司，並在上海、深圳、香港和海外設有技術服務中心。
截至2019年12月31日，公司總人數為4890人，約60%為技術人員，員工平均年齡約為29歲。
視源主營業務為液晶顯示主控板卡和交互智慧平板的設計、研發與銷售。其中，交互智慧平板是公司以液晶顯示主控技術為基礎，結合多點觸摸交互技術、數位信號處理技術與電腦軟硬體技術，開發出的具有自主智慧財產權的集電視、電腦、電子白板等功能於一體的電子產品。公司始終致力於賦予電子產品更加豐富、高效的溝通及互動體驗，依託在顯示驅動、信號處理、電源管理、人機交互、應用開發、系統集成等技術領域的產品開發經驗，面向多應用場景，通過技術創新不斷延伸和豐富產品結構，目前產品已廣泛應用於家電領域、教育領域、企業服務領域等。
視源旗下有多個品牌，包括教育資訊化應用工具提供商希沃（seewo）、高效會議平臺MAXHUB等業內知名品牌。
三個創始人裡除了負責招聘的孫永輝會偶爾出現在校招上，另外兩個創始人十多年來一直“與世隔絕”。
2016年1-6月，這家公司淨利潤高達3億多，僅半年時間就完成了2015年90%的淨利潤業績！於2017年1月19日上市！
2. 獨特經營術
公司近2000名員工，從來不打卡，也沒有KPI考核，崗位隨便換。更神奇的是，每個員工都把公司利益放在第一位，盡心盡職。創始人是“擺設”一切由員工說了算。
(1)三位創始人在創業之初，就達成了三個共識：
A.董事長和總裁的職位寧願空著
每個人的權利都應該是有限的，雖然人們總喜歡享受權力帶來的決定一切的快感，這種感覺很好，但有時候會聽不到真正的聲音。
所以三位創始人都是作為公司董事各自主管一塊業務，各司其職，這樣企業運營就多一層監控的可能性。
B.創始人股份比例應該持續的下降
天下總有能力比自己強的人，他們願意讓能力和貢獻超越自己的員工在股份的比例上超越自己，這樣才是對人才最好的激勵。
如果一個公司做不大，它就算是100%屬於創始人又怎麼樣呢。讓有能力的人有歸屬感，他們創造的價值會更大，創始人即使當個“擺設”，也能躺著賺錢，何樂而不為呢！
C.選育人才要適度寬鬆，企業管理要簡單化和民主化
視源從成立之初默默無名的部件供應商，到如今營收60億，做到上市！
在它高速發展的背後，離不開這套不同尋常的管理方法。
(2) 孫永輝軍人出身，夢想創立一家理想主義者的公司
視源的“第一位員工”。 他曾經和同事一起研究出中國第一輛無人駕駛坦克。2001年，他加入廣州樂華公司，從事技術管理工作，但幾年後，公司走向衰落。
(3)記取樂華教訓
樂華有實力、有優秀人才，但最後卻輸在了管理上，比如人力資源有些時候是拍腦袋決定的，缺乏科學的管理；對資料重視不夠，部門間內耗也比較嚴重。
職是之故，孫永輝夢想中的公司，選育人才要適度寬鬆，企業管理要簡單化和民主化，對資料要嚴格控制，儘量避免前人所犯的錯誤。同時，他的部隊經歷深深地感受到了軍方在後勤保障、協調機制、團隊組織與執行力等方面的出色，也直接影響了視源的公司管理、人才保障、後勤保障等的設計。
(4)市場規模是自己“造”出來的
2005年12月，孫永輝和另外兩位好友一起創立了視源股份，因為在廣州樂華的經歷，他們幹起了熟悉的TV板卡生意，成為TV電視部件供應商。
孫永輝發現，全世界的TV電視市場規模最多2億多台，總價值不過200億，即使佔領了1/4市場，撐死了不過50億！但他們立志要做一家大企業，於是一直尋找新的業務。
在一次辦公室搬遷過程中，他們發現大的投影幕布搬動很麻煩，於是啟發了他們做設備一體化的智慧演示產品。
2009年，創意變成現實，視源創立了資訊化教育服務品牌希沃seewo，做的就是設備一體化的智慧演示產品。
2012年奪得行業銷量冠軍後，希沃教育交互智慧平板年年蟬聯行業第一。據奧維諮詢報告資料統計，2016年上半年希沃依然以29.5%的銷量份額領跑這個細分行業。
此後，視源根據時代的發展和使用者需求，不斷地在增加新業務，開拓新領域。
如今，視源已孵化出12家業務子公司，它們集中在液晶顯示主控板卡、工業電源、交互智慧平板、移動智慧終端機、智慧機上盒等產品的設計、研發和銷售。
(5)“放任員工”自己做主
在視源，從來就沒有考勤，員工可以做自己喜歡做的事情，盡情發揮自己的內在潛能。視源股份的創始人曾經分享過這樣一個故事：
有一位女工程師和HR說，她不喜歡寫代碼，喜歡畫畫，於是公司就讓她想，自己（畫畫在公司）能幹什麼，之後她竟成了視源工業設計團隊的創始人，企業VI和CI也慢慢搞起來了。這一切，都是源於這位女工程師的喜愛和內心動力。
那些能做到成績的人，其實並沒有多少人是因為錢而幹，很多是源於內在的精神需求。
(6) 員工自行決定工資
員工工資自己決定是這麼操作的：每月月末抽出兩個小時，各個部門組織在一起，每個人把做過的貢獻與引發的問題全部羅列出來，大家互相決定彼此的工資是應該是升還是降，獎金該拿多少？
例如，有一組銷售可以拿20萬的獎金，管理者只會告訴他們有20萬，至於每個人拿多少，主管不會定，要讓他們自己評出來。高的可能有3、4萬，低的可能只有幾百塊。
人力資源部只負責控制兩個問題：一是不同部門的平衡性，二是檢查他們是否符合規則。在創始人看來，再公正的上司都難免會有偏頗，那麼在公司，誰會最客觀公正呢，那就是同事。員工可以騙過領導，但騙不了同事。
(7)員工入股
在視源，有能力者不僅能拿高薪，還能拿更多的股份。視源上市當天，首次公開發行股票數量共4,050萬股，當天漲停至每股27.45元，總價11億多，視源有100多人拿到了公司的原始股。
創始人孫永輝持股10%左右，另外兩個創始人也不到10%，公司第二大的股東是後來新進的一位80後高管。
(8)善待員工
善待員工，還要延伸到員工的家人。在視源，所有員工包吃包住，頓頓營養又美味。更不惜斥千萬鉅資，為企業員工和家人打造了體檢中心和幼稚園。公司對員工關懷無微不至，員工對公司也充滿了信任。
有一位員工在外旅遊，發現護照、手機什麼都丟了，員工當時就借了別人的電話打給孫永輝：“大哥，我只有打電話給你了，這是我腦子裡面唯一記住的電話。”當員工最困難的時候，如果他打電話給企業，那就說明他對企業具備了信任和安全感。
視源打造了體檢中心，讓員工和家人免費體檢；自建幼稚園，提供中英雙語教學資源。如此一來，排隊看病難，小孩入學報名難，這些在外面可能遇到的麻煩，視源都幫員工解決了。
正是這樣一種家庭式的情感聯結，才會讓視源的員工發自內心地為企業創造價值，將企業利益視若己出。
【啟示錄】
視源11年的不斷探索、突破與沉澱，造就了他們非凡的今天。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！
15年前，馬雲如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計！馬雲持股仍有4.8%，依然是最大個人股東。
華為為什麼能從4萬元發展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！關鍵是任正非持有華為股權的比例是1.01%。
真格基金創始人徐小平指出：｢合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。」
企業的衰亡，往往不是由於外部的競爭，而是由於企業對當代管理精義的無知，以及合夥人的內耗。
｢法無定法｣，惟經營者心之所嚮，視源的成功，為我們樹立了新典範！
☆取材2019-04-07 ｢山西晉帥農莊｣
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