女中豪傑董明珠－岳林品質大觀園

女中豪傑董明珠
【園丁按】
 董明珠這個名字進入我的腦海，起因於她和雷軍在2013年第14屆中國經濟年度人物評選現場，彼此一句開玩笑話，而立下了5年10億賭約。賭約內容為，在5年內（2013年至2018年）對比2家企業的營業額，如果在5年之後雷軍小米總營收超過格力，董明珠即輸，要給雷軍10億元，反之亦然，此舉展現出她的豪氣。
 最近看到〈董明珠：沒有人才，一切歸零；沒有道德，人才歸零〉的報導文，讓興起認識董明珠的興趣。
 
1. 認識董明珠
董明珠（1954年8月－12日），江蘇南京人，中國大陸企業家。她先後畢業於安徽蕪湖幹部教育學院統計學專業、中南財經政法大學EMBA2008級、中國社會科學院經濟學系研究生班、中歐國際工商學院EMBA，1975年在南京一家化工研究所做行政管理工作。
 董明珠的丈夫在兒子2歲時病逝，這一事件成為她人生的轉捩點。1990年，她孤身一人來到了珠海並且加入格力，成為業務員；當時格力被稱作“海利”，是一家投產不久、年產能約2萬台的國營空調廠，沒有核心技術，只能做空調組裝。董明珠在格力工作期間基本沒有休過年假。
2. 展現銷售長才
 1992年，董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元，占整個公司的1/8。隨後，被 調往幾乎沒有一絲市場裂縫的南京，並簽下了一張200萬元的空調單子，一年內，個人銷售額上躥至3650萬元。
 1994年，格力內部卻出現了一次嚴重危機，部分骨幹業務員突然“集體辭職”，董明珠經受住了誘惑，堅持留在格力，被全票推選為公司銷售經理。經歷了很多改革。一年之後，銷售收入增長了7 倍，達到28 億。
 1996年，空調業涼夏血戰，已升為銷售經理的董明珠寧可讓出市場也不降價，她帶領23名行銷業務員奮力迎戰國內一些廠家成百上千人的行銷隊伍。8月31日，她宣佈拿出1億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經銷商，促使該年格力銷售增長17%，首次超過春蘭。
 2001年，董明珠出任格力電器的總經理。2007年，出任珠海格力電器股份有限公司總裁；2012年5月，格力電器創始人朱江洪因年齡原因退休，卸任格力集團董事長、黨委書記和總裁職位，由董明珠接任格力集團董事長一職。 董明珠在任內進行了一系列大刀闊步的改革，格力電器也迅速成為全球一流的空調製冷公司。從那之後，格力連續10年空調產銷量、銷售收入、市場佔有率均居全國首位。
3. 董明珠的人才觀
 董明珠掌管的格力，員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號召？
 她說，沒有人才，一切歸零。那麼在她的眼中，怎樣的人算是人才？
(1)什麼樣的人算人才？
 要想知道什麼是人才，你先問自己是人才嗎？如果你不是人才，你絕對招不來人才，因為你的思想沒有認清什麼叫人才。 
 我們往往把人才定義在技術領域裡面，但是一個企業的人才，絕對不局限於技術領域。只有當企業的每一個崗位裡面都有人才時，這個企業才真正算是擁有人才的企業。 
 掃地的算不算人才？很多人可能覺得不是，但是在我的眼裡，他是。 
 所有人到格力參觀完以後，都會說格力的管理很厲害，走了整個公司一百萬平方的地方，沒找到一個煙頭，看不到一粒灰塵。 
 這個時候，你認為這個掃地的是不是人才呢？當然是！ 
 以前我們招來了一個清華的博士後，當時全國這個專業畢業的博士後只有兩個。這個人給我帶來了什麼？ 
 我們跟他說你懂技術，能不能從成本上給我們做研發。因為我們有材料的虧損，所以他來了之後我們就希望能有突破。 
 結果他做了一款叫小蜜蜂的空調，這個空調在使用的時候不知道是開了還是關了。這是按照偷工減料的思維去做的。雖然給我們降低了大概40塊錢的成本，但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。所以，這樣的人才我不認同。 
 我們通常有一個誤區，認為無論什麼崗位，員工學歷越高越好。其實，絕大多數人都各懷其才，關鍵是如何使用。不同的崗位元需要不同的員工，每個人都可以是必不可少的人才。 
 以我為例，剛進格力時，沒有賣空調的經驗，但有吃苦精神，有鑽研市場的衝勁，經過一段磨煉摔打後，很快便打開了市場。反過來，如果我當初從事技術或財務工作，雖然也不會幹得太差，但絕不會取得今天這樣的成就。 
 每個人都是人才，關鍵是企業能否給他提供一個人盡其才的崗位。 
而且，我認為對人才的評判，不能以資格是否老來決定他能不能當領導。而是應該取決於這個人有沒有挑戰精神，有沒有勤奮的精神，有沒有奉獻的精神。如果有，就給你機會，就給你平臺。 
 我現在用了一個82年出生的大學生，他進了格力以後，非常勤奮，敢於挑戰。所以現在格力有一個很核心的部分就是他在掌管，而且他還不是一本大學畢業的。 
另外，對於人才，道德是第一位。人才要忠誠自己的崗位，如果沒有道德，他就不是人才。儘管你懂技術，但我認為，你依然不是人才。 
個人不愛企業，或者他只為自己的利益考慮，對於企業來說他就不是人才。 
沒有人品的人才不能用。 
格力有一個技術人員，每天都有人請客吃飯。很多人到我們這裡都說原來格力是這樣的，一個普通的技術人員，竟然天天有人請吃飯，他的工作精力沒有用到技術上。 
而我們的產品能不能用，是技術系統說了算。這樣一來。我們的技術系統不是以產品標準來設定你符不符合要求的，而是給了我多少好處來設定。
所以我當初堅決把他開掉。我對他說，你這樣做，別人會怎麼看我們格力，會說格力不注重人才，這樣影響多壞？ 我認為這種人不是人才。
(2)人才從哪裡來？
技術怎麼來？要靠人才。人才在哪裡？就在自己的企業裡。我們過去講，技術可以買別人的，或者合資的，但在當下要重新定位和選擇的時候，我們選擇的是自主創新。 那麼，我們對於人才培養的概念是什麼？就是堅持自主培養人才。
以前很企業自稱我擁有多好外國人才，好像有外國人才這個企業就好，但是，我就是要打破這個觀念，告訴你，應該是我們擁有多少自己的人才。格力沒有一個外來高薪聘請的人才。 
我們中國有巨大的人才庫，關鍵是我們怎樣培養，有很多的年輕人可以成為技術開發的核心人群。企業家的一個最重要的責任，就是培養人才。我們每年招一兩千個應屆大學生，我們來培養他，有的培養了十年，這一兩千個大學生優秀的、認同企業文化的人，他們就會留下。 
現在我們格力的人才隊伍，平均年齡沒有超過三十歲，但是有幾千專利是我們發明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人，但是他們創造了所謂專家沒有的技術，這就是我們的競爭力。 而且我們還搭建了一個很好的人才培養平臺，技術不斷升級，一直是行業領導者。 
比如，格力的光伏空調，這個產品擁有世界上最領先的技術，但它的開發團隊平均年齡只有28歲，這就是中國人才！ 所以，我們為自己感到驕傲！ 
(3)人才被挖怎麼辦？
當然，在培養人才的過程中，格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題，比如“挖人”的問題。 我們培養了人才之後，別人來挖我們的人，甚至在我們門口組團來挖。格力有上萬人的研發隊伍、9個研究院，60多個研究所，我們在不斷創造領先技術的同時，也愈發意識到人才的重要性。 
遇到“挖人”的，怎麼辦呢？有人就說，“董明珠，你漲工資。” 
我說，你錯了，如果這個人是為了錢，你怎麼加薪，也不能解決問題。所以如果有人要離開格力，我會說，請走。
我認為，最重要的是宣導價值追求。我們要讓每個員工明白，他們在工作上的奉獻與企業、國家是連在一起的，過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。 
而且，時代在進步，你今天擁有技術不代表明天也能引領，所以我們不斷創新新技術。 
所以從這個角度講，被挖走的人帶的是舊技術，我們還不斷創新，這個時代人才是大把的，關鍵要有好平臺，沒有好平臺人才也可能不是人才。 其實，從長遠觀點看，挖人也沒有太大用處。
第一，挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業滿足他的一切要求，而這在事實上是辦不到的。 
第二，挖來的人很難融入企業。成熟的企業往往有自己的企業文化，自己的風格。中國空調廠家在技術上、業務上有很多相似之處，但要長期發展，就要有一大批熟悉企業、對企業有感情的員工。合格的員工不只是技術上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。 
第三，挖來的人渙散隊伍。自己培養的人才對企業有感情，員工也信服。有的企業好不容易挖來一個行銷人才，“含在嘴裡怕化了，放在手上怕飛了”，即使操作違規，炒機，虛報工程機數量也只能睜隻眼閉隻眼。這個人後來會殃及整個網路，甚至毀掉整個銷售隊伍。 
我們有一個規定，只要是從同行業企業出來的，無論你多能幹，原則上不收留。 
而事實上，從格力走出去的人沒有見到一個成功的。
4.她對管理的看法 
 她說｢管理管理人，就要得罪人｣ 1995年，我們遇到了最大的困境——整個行銷隊伍集體離開。當時公司叫我回來當部長。我本來不情願，一是得罪人，二是收入少。 
但是我反過來又想，如果企業沒有了，我還能做銷售嗎？所以我決定回來。當時格力內部沒有規章制度，也沒有行為標準，她看到問題，立即出手解決： 
(1)腐敗問題非常嚴重
首先，格力的最高領導，他從廣西帶來的人自以為有後臺，為所欲為。給其他人慢慢造成了一個氛圍，覺得這些人不能得罪。當所有人都是察言觀色地辦事，這個企業還會有希望嗎？ 
其次，有人說一講到格力電器，只有兩個字——太黑。比如招聘，一個普通工人都要500塊錢才能進來；還有搬運工，旺季時，誰給我一箱水就給誰先上貨，最後發展到誰給錢就先給誰上貨。不同層面都有腐敗，企業的品牌形象怎麼可能好嗎？ 
(2)日常工作懶散 
那時，企業淡旺季特別明顯，淡季時，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒有任何壓力。我認為人的一生一定要有壓力才活得有意義，在挑戰之後獲得的成功才有價值。 所以，我做了兩件事：
A.成立紀檢辦。 
把每個崗位的標準掛在牆上，員工上班的第一件事就是參照標準檢討你的行為。比如上班不准吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說而已。 
有一天他們正在吃的時候被我發現，一人罰款50元，帶零食來的那個人罰100。那時後勤人員最高工資也就800塊錢。但下班後，我私下給了他100元，不過我跟他聲明，不是你罰的錢，是我給你的錢，因為你家裡困難，不忍心再雪上加霜。 
這件事看起來很簡單，但細節決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時再想解決就難上加難。 
B.與“關係”作鬥爭
我們總經理從廣西帶來一個人，開票的。所謂“縣官不如現管”，沒人敢得罪。但我查帳發現了重大問題。 
一個經銷商拿了500萬的貨，但1年以後才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規矩，財務通知發貨，你才能開單。 
我認為作為領導幹部帶來的人，應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經銷商沒給錢，他把貨給發了，而另外一家有錢在帳上，沒有發貨。我不管他如何解釋，罰款100，全公司通報，工資降一級。
第二天老闆就找我，說不應該降他工資。但我跟他講，我要是權力夠大，就開除他了。不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護企業的利益，就是維護你的利益。 
你要不就免我職，我大不了還做銷售。而作為老闆，他會嗎？他免了我，就是免了整個公司的信心。 
所以無欲則剛，你叫我幹，我就把事情幹好，把權力用足、用透、用好。有人說我比較好鬥，確實。但不跟這些行為鬥，我回來做部長還有什麼意義？所以應該說我是老闆最好的打手。
C. 嚴於律己
 她說｢要管別人，先管好自己人。現在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業內部不會有人說我什麼，但是這種行為會為企業的文化建設帶來隱患，可能導致產品，乃至整個企業得不到社會的認可。」
在1995年5月份，天氣正熱的時候，武漢的一個央企老總，他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調，就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎麼會找到我哥哥的，然後我哥哥很高興，因為發財機會來了，所以就打電話跟我說，希望能到我這來拿空調。 
從經濟來說，我們企業沒有受到任何傷害，因為賣給誰都是一個價，而且賣給他，經銷商也賺錢，我的哥哥也能得錢，是三贏的局面。 
但是，我這樣做了以後，所有我的下級，我的下屬，我們的經銷商，都會用另外一個思維來看： 
(A)我的員工會想：你當部長都可以做，我們也給我們關係好的經銷商，大家合夥，大家都發財，可能會形成這樣一個效應。 
(B)經銷商會想：到格力只要找關係就行了，它就沒有制度了，變成了一個關係學。 
 (C)我要是這樣做了以後，我怎麼再去讓我的員工遵守紀律。可能最終是所有的商家，無論是他用什麼樣的手段，拿到你的貨，但是他從內心裡面，他不認可你企業，他對你企業沒有信心，我們最大的損失，是沒有信心，沒有誠信。 
所以當時把我哥哥拒絕了。
我哥哥就很鬱悶很生氣，結果這個經銷商，反過來還打電話問他，說這是你親妹妹嗎，我哥哥當時就寫了一封絕交信：我沒有你這個妹妹。
我哥哥是真的不理解，十幾年都不來往，因為他一封絕交信已經給我，是不來往。去年他生病的時候，我去看他，他後來講了一句話，我覺得也是蠻感動的。 
他說我今天終於理解你了，你付出那麼多，你當時能給我方便不給我方便，他說我也能夠理解，如果我們都去拖你的後腿，可能格力電器沒有今天。
(3)如何讓每個員工都愛企業
在我們格力，首先沒有等級之差。每一個崗位都應該受人尊重，這樣的企業才可以容納人才。 我們一線的工人，基本上都是來自農村，也就是過去的“農民工”。 但格力電器從1997年開始就杜絕在公司裡面說“農民工”。不能因為崗位不同，我們就歧視他們。
他們文化都是初中，但是我們今天都能把他們培養成管理者。他們作為一個榜樣，給別人帶來了目標和方向。 
還有我們的員工一直擔心買不起房子，怎麼辦？其實，這不是我們員工要思考的，而是我們企業“當家人”要思考的。 
現在我們給一線員工一人一房，結婚後可以給兩房一廳，退休後房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。
但是我們要他們保證品質與品質，因為只有每天一道工序都把品質控制好，才能給消費者帶來優質的產品。
我們每個環節都不能出錯，只要其中一個環節出錯的話，整個鏈條就會不完整，就可能傷害我們的消費者。如果真正傷害了消費者的話，我們消費者就不會要你，最終受害的還是員工。 
所以要讓每個員工都愛這個企業，只有每個人都愛企業、都願意付出，這個企業才有競爭力。
【啟示錄】
 這位來自平凡家庭的女孩，靠不斷上進，努力工作，提升了自己，因而有了美滿的家庭。但是，在兒子2歲時，丈夫病逝，她的人生從此改變。
 她轉念獻身企業，不眠不休地投入壯大企業的工作。她善待員工，用心培訓他們，使他們能用克盡職責之心，讓格力電器在世界發光，十萬員工也不愁沒有工作可做。
 她的名言｢如果你不是人才，你絕對招不來人才。｣這話也證明了為什麼綠色掌權者，為何招不來人才的原因。
 她的人生是幸或不幸，任憑你說!
☆資料來源：新华日报、百度及其他