成功領袖的能力
領袖是指有組織的社會結構中握有最高權力的人或團體，不同組織的領袖有不同的職稱，例如:企業領袖有董事長、總經理、執行長，國家的領袖則有國王元首、皇帝、總統等稱谓。
以下舉出各學者對成功領袖應具備的能力加以說明。
（1）彼德斯（Tom Peters）與華德曼（R.H. Waterman）在《追求卓越》中，指出領導能力包括:
A.為促成團結而做的忍耐;
B.有目的的發出訊息，以便在組織內部產生適當的酵素;
C.小心的透過管理系統的草根語言，而轉變組織的注意力;
D.建立一個忠貞且意見大體一致的高階管理團隊;
E.耐心傾聽，不斷鼓勵，並以行動來加強所說的話;
F.必要時能展現嚴厲的一面，偶爾亦會直接運用權力。
（2）唐納特（M.D. Dunnette）將成功領袖的特質與能力，歸納成下列六項：
A.整體活力（精力）水準;
B.計畫和組織技巧;
C.交際能力;
D.認知能力;
E工作動機;
F控制情緒與承受壓力。
（3）凱茲（D. Katz）早在1955年即提出三種管理能力，至今仍為人沿用，茲分述如下：
A.內容
（A）技術能力：指進行特定活動的方法、程序、過程和技術等知識，以及運用有關的工具和設備的能力。管理者須具備技術能力，才能在專業活動方面訓練和指揮部屬。這些專業如會計、財務、行銷、工程、商事法、電腦程式設計等，在正規教育中均可學到，此外亦可透過在職訓練及經驗中習得。
（B）交際能力：是人際關係能力的簡稱，泛指有關人類的行為和人際交往的能力，了解別人的感覺、態度和動機的能力（設身處地、社會敏感性），明確而有效溝通的能力（口才伶俐、說服力），以及建立合作關係的能力（機敏、外交）。
人際關係的能力是與部屬、上司、同事及外界人士建立良好互動不可或缺的要素。管理者除非對他人的態度、感覺和需求相當敏銳，否則無法正確預測他人的反應，真正與人共事的能力，必須變成自然而持續的活動，因為它包含個人日常行為的敏感性與決策時的敏感性。領導者的言行舉止都顯示個人的真正意志，並會影響同僚。因此，要成為有效的管理者，必須自然而不自覺的展現這種能力，並在行動中顯露出來。
（C）觀念思考能力：指一般分析能力與邏輯思考能力，具此能力者善於將複雜模糊的關係概念化，在構思和解決問題時有創意，能分析事件和捕捉趨勢、預測變化，具有確認機會與發現潛在問題的能力。
觀念能力是計畫、組織、協調與制訂政策及解決問題和發展方案的基礎。管理者的主要職責就是協調組織內的各部門。為了達成有效的協調與調整組織結構，管理者除須了解各部門的相互關係，也須注意外界環境，了解變動對組織可能產生的影響。
B.重要性
（A）職位高低：對低階層管理者而言，主要的職責是在組織內執行政策和維持工作流程順暢，因此擁有能力通常比觀念思考能力更重要。對中層管理者而言，主要的職責是補足現有的結構，並執行上級所訂定的目標與政策，因此技術、人際關係和觀念思考能力均需具備。對高階主管而言，主要的職責是制訂策略性決策，因此擁有觀念力最為重要。雖然下決策仍需具有技術能力與人際關係能力，但是，策略性決策的品質，主要還是取決於決策者的觀念性思考能力。
高階主管所須具備的能力會因組織的種類、大小及權威集中程度而有不同，如在作業性決策相當分權的組織裡，技術能力對高階主管而言最不重要。若組織的決策高度集中，或高階主管除一般行政責任外，尚擔當專業機能角色（如向主要客戶推銷、設計產品），則需更多的技術能力。
（B）組織發展階段：在動盪時期組織改組或引入新技術時，技術能力就變得較重要。組織發展的初期，技術問題最顯著，因而需要很多技術和觀念思考能力。技術問題解決後，所剩的工作就是制訂人事制度，而人際關係能力在此時就顯得格外重要。
一般說來，低層管理者的能力，不能輕易轉換到不同的專業領域 （如從銷售經理轉為工程經理），因為此階層的技術能力非常重要，而且不同工作領域間的差異頗大。至於高階主管的能力是否可轉移，至今尚無定論。
同性質的公司，其股權、傳統、組織氣候與內部運作特性均不同，故有獨特的能力需要。對於經濟、市場和技術特性有很大差異的行業來說，所需的能力更是不同。欲熟悉技術情形、產品、個性和傳統，必須在組織內有長期經驗才能獲得。情境的差異愈大與新職位所需的技術能力愈多，轉換就愈困難。統計270個最高主管研究中，發現只有1/10的組織從外界聘請最高主管，其餘均從內部提升，而新任命最高主管的公司當中，主要來自內部升遷，績效較高，說明了管理能力並非可全部轉移。
※取材余朝權，《領導綱領》，民79年，遠流出版公司。
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