談獎勵與表揚
想鼓勵員工「動腦」，發獎金可能不是好主意！前奧美廣告創意總監戴夫‧柏斯說：「4 個同業離職率逾20%，他的公司不到 15%！」
傳統上，要提升員工績效，向來是用獎懲系統追著他們跑。如果某人達成目標，就給他獎金。那對大部分的業務有效，但無法激發點子。如果你的任務需要員工真正動腦才能執行，財務誘因可能適得其反。獎勵對於驅使人們製造更多成品或達成更高業績目標很有幫助，但對激發靈感則會產生負面衝擊，戴夫‧柏斯的看法如下：
1. 鼓勵員工創新，「表揚」比發獎金更有效
原因似乎是：財務誘因會鼓勵人們走最筆直的那條路來尋求解決方案。他們不會探索，只會直接走去撿那 200 美金。如果你想要鼓勵新的點子，最好改變方針──著眼於內在而非外在的刺激。與其提供獎勵，不如給予表揚。
創意產業對此了解已久，那就是他們何以要舉行那麼多頒獎典禮，奧斯卡獎、葛萊美獎、英國影藝學院獎、布克獎⋯⋯全都在鼓舞藝術人才更努力嘗試。其他諸如廣告、建築、設計、零售、餐飲和時尚等商業產業，也有頒不完的獎。這是因為在同儕面前舉起獎座的情景，能促使人們想出更好的點子。
你也可以在你的組織內表揚同仁。你可以在 Email 發布訊息、在內部網路貼點什麼、在接待室掛照片、在公司盛事上指名道姓，或找其他方式向偉大的思想家致謝。最好的做法是不僅表彰傑出的成就，也要肯定付出的努力。如果你也向提出絕妙點子可惜功虧一簣的同仁脫帽致意，就會鼓勵更多人更努力去嘗試思考。
2. 繆思女神(靈感)不會造訪辦公室隔間
現代商業的一大詛咒是「假性出席」（Presenteeism）。公司希望看到員工待在座位上。或許是因為公司不相信，如果沒有人在後面盯著，員工會認真做事。但辦公桌並不是最適合產生點子的地方。
辦公桌是為做事而非思考設計的。那裡是你會一直被打擾的地方。當周遭每個人都在敲按鍵，沒有人想被看到放空思考問題。如果你希望人們提出更好的點子，請鼓勵他們逃離書桌，或者乾脆逃離辦公室。
3. 將「思考」化為公司制度的一部分
海默．漢默爾（Heimo Hammer）是奧地利一家頂尖行銷公司的創辦人。他不是標準的公司老闆。「我每兩年會針對公司做一次策略工作，收集新的點子、新的商業構想、新的發展。」而真正令人印象深刻的，是他做這件事的方式。一切就從他的員工開始。
「我不是強迫，而是邀請我 100 多位員工和自由接案人拿點子鼓舞我。他們每星期交給我一次，他們在網路上找到、會議上聽到、電視上看到的東西。」員工不只要傳連結和圖片，還要以自己的發現為題寫一篇摘要，解釋為什麼有趣。
每週日晚上，在計畫未來一週時，海默會拜讀這些摘要。一星期一次，公司會和 12 名來自公司各部門的員工召開顧問董事會，討論大家所提交最有趣的點子。他們討論點子、捍衛點子、擴充點子、決定哪些值得追求。然後就撥預算給最好的點子。
「有時點子很蠢、很平凡或不怎麼特別，但對我依然重要。有點像偵探在表面下尋找蛛絲馬跡。」想想，如果每家公司都有類似的制度，我們會有多大的可能。
4. 和諧的職場環境，對激發創意未必是好事
多數商界人士會同意衝突在職場不是好事，員工不要意見不合比較好。很遺憾，和諧對點子並非好事。有建設性的衝突可能極為有益。我不是說我們需要把職場變成戰場。我的意思是，我們必須了解如何以有建設性的方式提出和採納批評。
以下是一些指標：
(1)尊重：雙方都需要尊重。提出回饋的人需要充分尊重他們提出回饋的對象。接受回饋的人需要認清，提出回饋的人可能也不好受。
(2)不要針對個人：任何批評都不能衝著個人。對點子，不對人。重點也不是要讓提出回饋的人看起來很厲害。焦點應該完全集中在如何讓點子盡善盡美。如此一來，人人就會齊心為同一個目標邁進。
(3)建設性：你提出回饋的方式至關重要。重點不在於告訴對方他們的點子很差勁，再滔滔不絕地講述原因，而是指出可以改善的地方。從聊聊你喜歡的特色開始，再轉向可以修改的部分。也不要只說「那行不通，因為⋯⋯」就停住，請繼續「我覺得或許可以透過⋯⋯來改善」。
(4)聆聽：獲得回饋的人切莫用防衛性的意見打斷對方。他們該仔細聆聽，確定了解再回應。
(5)有來有往：讓聽取回饋的人也針對自己獲得的回饋提出回饋。也許對方並不了解點子的要素，或簡報的某些成分。同樣地，這些回饋必須以同等的尊重提出。
(6)致謝：回饋提出後，雙方都該感謝對方的誠實、感謝有機會與對方合作，讓點子更趨完善。
公司各部門都應採用這樣的途徑。以這種方式，你終將透過有建設性的合作而獲得更好的點子，也能避免無謂的爭吵和互相攻訐。
※資料來源：《創意思考金字塔：從理解問題到提出解方，五段式思考法為個人或組織找到高價值創意》，馬可孛羅出版。
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